【正文】 是通過(guò)評(píng)估員工以及團(tuán)隊(duì)、組織的績(jī)效來(lái)實(shí)現(xiàn)提升員工績(jī)效，高效實(shí)現(xiàn)被分解的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，這在戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中起著重要的作用。 億維集團(tuán)在近幾年改進(jìn)后的管理手冊(cè)對(duì)銷(xiāo)售人員的工作職責(zé)進(jìn)行界定：在真誠(chéng)為顧客服務(wù)的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)高的銷(xiāo)售額和利潤(rùn)，然后，將公司的總的銷(xiāo)售目標(biāo)分解下達(dá)至部門(mén)、個(gè)人，如公司二月份旗艦店要求銷(xiāo)售額達(dá)1000萬(wàn)元，利潤(rùn)達(dá)100萬(wàn)，電腦四部的銷(xiāo)售目標(biāo)為90萬(wàn)，部門(mén)7個(gè)銷(xiāo)售員按經(jīng)驗(yàn)分占比20%、15%、12%、6%。（一）通過(guò)績(jī)效計(jì)劃加強(qiáng)企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的認(rèn)識(shí)《管理實(shí)踐》一書(shū)中提到，并不是有了工作才有了目標(biāo)，而是有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。行為的結(jié)果得到肯定，行為主體就會(huì)鞏固和保持原有的行為；反之，行為主體就會(huì)修正，或者放棄原來(lái)的行為。另外，中國(guó)很多企業(yè)的戰(zhàn)略管理采取的是隱式模式即企業(yè)的戰(zhàn)略往往存在于老總的頭腦之中，并依靠個(gè)人的魅力來(lái)實(shí)施，另一方面，中國(guó)企業(yè)雖有了清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，但是這一切均停留在文件上，大部分員工只能通過(guò)年度的工作會(huì)議層層傳達(dá)的思想來(lái)繼續(xù)手頭的工作，至于本企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)如何調(diào)整、如何實(shí)現(xiàn)調(diào)整、目前處于什么階段、以及自己面對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)該如何工作都是無(wú)人考慮的事情，這些均影響企業(yè)戰(zhàn)略的更好實(shí)施。（三）戰(zhàn)略管理和績(jī)效管理的關(guān)系 戰(zhàn)略管理只有在績(jī)效管理的支持才能將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成企業(yè)日常的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，戰(zhàn)略才能真正落到實(shí)處。是績(jī)效管理體系中必不可少的一環(huán)。它可以通過(guò)下圖是來(lái)說(shuō)明圖1：企業(yè)目標(biāo)核心架構(gòu)體系此外，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)往往不止一個(gè)，而是由很多個(gè)目標(biāo)項(xiàng)目構(gòu)成的目標(biāo)體系，總戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)源于企業(yè)的使命，然后將總的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解到職能性目標(biāo)以及各個(gè)子目標(biāo)來(lái)執(zhí)行，這就要求我們對(duì)目標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)分解。關(guān)鍵詞：競(jìng)爭(zhēng)能力；績(jī)效管理；戰(zhàn)略使命； 戰(zhàn)略目標(biāo)Performance Management in Enterprises to Realize their Strategic objectives in the RoleHuman resources management professional QiaoJian Tutor MaNingAbstract：With the arrival of the era of economic globalization, world39。大多數(shù)管理學(xué)家認(rèn)為，戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵在于總體績(jī)效的高效達(dá)成。波特認(rèn)為戰(zhàn)略管理是企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實(shí)和實(shí)現(xiàn)進(jìn)度謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過(guò)程，該過(guò)程要求管理者必須能夠?qū)⒛繕?biāo)分解，并實(shí)行過(guò)程控制，否則，戰(zhàn)略管理很難達(dá)到預(yù)期的效果。經(jīng)過(guò)將近２０年的發(fā)展，BSC已經(jīng)發(fā)展為集團(tuán)戰(zhàn)略管理的工具，在集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。它通過(guò)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，計(jì)劃的制定；執(zhí)行過(guò)程中的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略計(jì)劃與實(shí)施情況的比較和分析，并實(shí)施完善計(jì)劃確保績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。員工對(duì)企業(yè)的發(fā)展的認(rèn)識(shí)也僅僅停留在公司盈利方面，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展沒(méi)有足夠的認(rèn)識(shí)，只是被動(dòng)的接受和執(zhí)行命令。（四）管理者與員工缺乏溝通哈佛大學(xué)管理學(xué)家卡普蘭和諾頓教授早在1999年《財(cái)富》雜志上就發(fā)表了他們發(fā)現(xiàn)的現(xiàn)今企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施存在的一種現(xiàn)象：絕大多數(shù)的管理者無(wú)法成功的實(shí)施自己的戰(zhàn)略，而僅有10%的組織順利實(shí)施了公司的戰(zhàn)略，這兩位學(xué)者認(rèn)為員工缺乏對(duì)公司戰(zhàn)略的理解，甚至是出現(xiàn)了誤解，這是戰(zhàn)略目標(biāo)的無(wú)法有效實(shí)施的最大障礙，它導(dǎo)致員工的工作與公司目標(biāo)的達(dá)成缺乏緊密的聯(lián)系。管理學(xué)家發(fā)現(xiàn)一個(gè)完整的績(jī)效管理過(guò)程最重要的就是績(jī)效計(jì)劃的制定，其主要過(guò)程可見(jiàn)下圖：戰(zhàn)略計(jì)劃前景目 標(biāo)戰(zhàn) 略目 的戰(zhàn)略預(yù)算作業(yè)預(yù)算實(shí) 施實(shí) 施圖3：戰(zhàn)略計(jì)劃過(guò)程分析可見(jiàn)，績(jī)效計(jì)劃的制定是績(jī)效管理實(shí)施的關(guān)鍵所在。設(shè)定基于職位分析的考核指標(biāo)體系，和基于戰(zhàn)略分解得到的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，由職位分析所衍生出的績(jī)效指標(biāo)，就是考核指標(biāo)來(lái)自于職位分析獲得的關(guān)于職位目標(biāo)、任務(wù)、以及職責(zé)等方面的內(nèi)容，在這種模式下考核指標(biāo)的提取、準(zhǔn)確界定各職位的目標(biāo)，然后根據(jù)工作所需達(dá)成的目標(biāo)，來(lái)提取只對(duì)職責(zé)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，從而形成該職位的考核指標(biāo)，這種職位考核指標(biāo)必然會(huì)降低企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行難度，增強(qiáng)其執(zhí)行力。（四）完善績(jī)效激勵(lì)幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)人才是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的寶貴資源，企業(yè)的正常運(yùn)行離不開(kāi)人，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、計(jì)劃、組織協(xié)調(diào)等都靠人的活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)。薪酬過(guò)低，會(huì)使員工在還沒(méi)有被企業(yè)文化所感化，融入企業(yè)的情況下，被外部的誘惑所吸引，出現(xiàn)頻繁的跳槽。參考文獻(xiàn)：[1]方振邦. 績(jī)效管理.[M] ：27 [2].[M] 濟(jì)管理出版社，2004：126[3].[M] ：156[4]：激勵(lì)員工的全面解決方案. [M].[5]. 管理實(shí)踐. [M] 上海譯文出版社 1954：35 [6]楊錫懷 .企業(yè)戰(zhàn)略管理.[M] 高等教育出版社1999：11126[7].[M] 復(fù)旦大學(xué)出版社2008 :35—38