【正文】 根據(jù)施工項目的整體流程和成本費(fèi)用的形成過程，把成本費(fèi)用以責(zé)任成本的形式分解落實(shí)到各個部門，然后建立責(zé)權(quán)匹配的成本費(fèi)用責(zé)任制，這是強(qiáng)化成本費(fèi)用過程控制的組織結(jié)構(gòu)與程序保證。在項目施工過程中，如果成本出現(xiàn)偏差，通過對其進(jìn)行分析和評價，把成本控制與項目實(shí)施、技術(shù)及經(jīng)營管理各方面結(jié)合起來進(jìn)行綜合系統(tǒng)分析，就能清楚了解項目成本發(fā)生偏差的原因。（2）指標(biāo)控制程序施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)確定施工項目成本目標(biāo)及月度成本目標(biāo)，搜集項目成本信息，監(jiān)控成本形成過程，同時要分析偏差原因，到底是客觀原因還是人為之故，及時制定對策并予以糾正，保證項目成本沒有超出預(yù)算。項目經(jīng)理在整個成本控制體系中享有崇高的權(quán)力，但同時對項目成本和項目效益也負(fù)有很大的責(zé)任，只有在享有權(quán)力的同時賦予一定的責(zé)任，才能更好完成自己應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。但是，成本控制戰(zhàn)略重在執(zhí)行，優(yōu)秀的成本控制戰(zhàn)略如果不能得到切實(shí)有效的實(shí)施，也只是一紙空文。進(jìn)入新世紀(jì)，隨著市場競爭的加劇，我國的商業(yè)環(huán)境發(fā)生了很大的改變，成本管理在我國也發(fā)生了一些變化，主要表現(xiàn)為成本管理意識不斷增強(qiáng)、新的管理技術(shù)和方法不斷應(yīng)用、管理有效性的持續(xù)探索以及更加重視成本信息的作用等。 （3）竣工驗(yàn)收階段的成本控制，竣工驗(yàn)收階段是成本控制的收尾工作，即最后一個階段。施工前的成本控制主要分三步，分別是：①根據(jù)項目圖紙計算出工作量，調(diào)查并詢問市場材料價格，計算出施工成本。對偏差原因進(jìn)行分析最終是為了采取有效措施實(shí)現(xiàn)成本地動態(tài)控制和主動控制。成本控制一般分為五步：（1）制定成本控制標(biāo)準(zhǔn)，即計劃成本制定成本標(biāo)準(zhǔn)是成本控制的前提，因此在施工前一定要做好成本預(yù)算，也就是指定出計劃成本。（8）動態(tài)控制原則。成本控制活動是降低成本的手段，如果其自身都是缺乏效益的，成本控制也就沒有存在的必要，因此，也就應(yīng)對其進(jìn)行成本效益分析。在成本控制過程中，必須明確企業(yè)所有部門員工的權(quán)力與責(zé)任，建立健全成本控制責(zé)任制度。成本可控制的環(huán)節(jié)包括投標(biāo)、施工及竣工三個階段。目前，大部分項目經(jīng)理和項目人員都存在缺乏成本管理意識，如技術(shù)人員只考慮質(zhì)量和技術(shù)，沒有成本意識，為了如期完工和取得較好的工程質(zhì)量，不惜花費(fèi)大筆金錢購買昂貴機(jī)器。 項目成本控制的原則成本控制的基本原則是建立在成本控制的概念基礎(chǔ)上，根據(jù)項目的內(nèi)外部條件和客觀需要逐漸形成的，它用來保證成本控制系統(tǒng)的規(guī)范性，保證系統(tǒng)的正常運(yùn)行，同時在進(jìn)行成本控制活動時，也可作為行動的參考準(zhǔn)則。根據(jù)信息傳遞的特點(diǎn)，可將控制分為前饋控制和反饋控制兩種。成本分為兩種即廣義成本和狹義成本。 （1）首先論述了施工項目成本控制的概念，接著詳細(xì)分析了施工項目成本控制的特點(diǎn)和成本控制的內(nèi)容，最后提出施工項目成本控制的具體過程和各個環(huán)節(jié)是相互聯(lián)系的。作業(yè)成本法引入了戰(zhàn)略成本的管理觀念，它與傳統(tǒng)模式相比成本計算結(jié)果更加精確，成本信息更加可靠，從而使成本管理發(fā)生質(zhì)的變化。第二階段是從 1958 年到 1966 年。 “戰(zhàn)略成本管理”作為一種成本管理模式，自從英國學(xué)者西蒙提出以后，國內(nèi)外學(xué)者和專家對其作了大量的研究。提出的成本管理體系豐富和發(fā)展了成本管理的內(nèi)容和手段。建筑施工項目管理的最終目的是使施工項目達(dá)到質(zhì)量優(yōu)、工期短、效率高、消耗低、安全好、效益高等目標(biāo)，而要實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，就必須得在施工過程中對成本實(shí)行有效的控制。加強(qiáng)對施工項目的成本控制，能夠及時發(fā)現(xiàn)項目在生產(chǎn)和管理過程中存在的弱點(diǎn)和薄弱之處，有利于總結(jié)有效經(jīng)驗(yàn)并采取適當(dāng)措施，降低施工項目的成本，提高項目的經(jīng)濟(jì)效益。目前，隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善，我國企業(yè)的經(jīng)營管理水平得到了不斷發(fā)展與提升，與此同時，我國建筑施工企業(yè)的狀況也逐漸發(fā)生了變化，由執(zhí)行型企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)闆Q策型企業(yè)，由對上級負(fù)責(zé)型企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)閷τ脩糌?fù)責(zé)型企業(yè)，由不重視經(jīng)濟(jì)效益型企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)樽非蠼?jīng)濟(jì)效益最大化型企業(yè)，由單純抓施工生產(chǎn)型企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營管理與生產(chǎn)并重型企業(yè)。feasibility and efficiency for the project controlling theory and method are verified.Finally,costs control of the construction projects is characterized as the multiparty conducts from the shareholders’ the basis of this point, the paper proposes that effective cost control of the construction projects can only be achieved by the establishment of a mon interactive control mechanism and a linkage control mechanism。本文首先從基本概念、方法及理論入手，對施工項目成本控制進(jìn)行了分析探討，簡單介紹了成本控制的原則、步驟、對象和內(nèi)容以及控制的基本方法。在市場經(jīng)濟(jì)體制下，施工企業(yè)生存與發(fā)展的唯一出路就是進(jìn)行不斷的技術(shù)創(chuàng)新，吸收與借鑒國內(nèi)外企業(yè)的成功技術(shù)與經(jīng)驗(yàn)，提高企業(yè)自身的管理水平和技術(shù)水平，保質(zhì)保量，降低企業(yè)生產(chǎn)成本，提高項目的贏利率，在項目工期內(nèi)，使項目能夠達(dá)到質(zhì)量要求，滿足客戶需要。通過對這種現(xiàn)象深入分析發(fā)現(xiàn)，成本控制無效的主要原因是一些施工企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)缺乏成本管理觀念和才能，缺乏行之有效的成本控制手段，缺乏對成本過程的控制。但是成本的降低只能靠有效的成本控制手段來解決。新英格蘭的 Lyman 紡織廠以復(fù)試簿記為基礎(chǔ)，首創(chuàng)了成本會計制度。這一時期，出現(xiàn)了一些新的成本管理理論和方法，主要有決策成本法、目標(biāo)成本法、責(zé)任成本管理法、變動成本法等幾種。隨后不久，Tony Grundy 提出了 Cranfiel 模式，此模式把成本戰(zhàn)略管理當(dāng)作一種工具，利用它來分析企業(yè)的競爭地位，分析企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中存在的問題，并提供解決方案。第三階段是從 1977 年開始到 20 世紀(jì) 90 年代。 主要研究內(nèi)容、研究思路及論文框架 主要研究內(nèi)容本文首先對項目施工過程中的成本控制問題進(jìn)行綜合研究，對項目成本控制體系進(jìn)行了系統(tǒng)的、全方位的策劃，將項目的成本預(yù)測、成本計劃、成本過程控制、成本分析、成本考核等納入了成本管理體系，使項目的成本管理做到了全方位、全過程；然后，結(jié)合項目管理中的成本控制相關(guān)理論知識，分析當(dāng)前建筑工程項目成本控制的現(xiàn)狀。闡述有關(guān)成本控制的基本理論以及控制方法，例如目標(biāo)成本法、內(nèi)控法以及贏得值法等；重點(diǎn)論述在成本控制的過程中，出現(xiàn)偏差時的分析方法。狹義成本重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)成本是企業(yè)為生產(chǎn)特定產(chǎn)品來統(tǒng)計和計算的，是企業(yè)為生產(chǎn)一定種類和一定數(shù)量的產(chǎn)品所消耗的費(fèi)用。反饋控制是把過程的輸出信息同時作為這一過程的輸入信息，用信息觸發(fā)動作，在整個系統(tǒng)中形成一個信息循環(huán)。①全過程成本控制。企業(yè)和工程項目部的全體員工都要具有成本控制的意識，凡是成本形成的每一環(huán)節(jié)，都是成本控制的范圍，即項目施工準(zhǔn)備階段、項目施工過程階段、直至竣工交付與項目工程保修階段，每一時期每一項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)都應(yīng)納入成本控制的范疇。企業(yè)的生產(chǎn)周期是不間斷的，并且成本信息的反饋是事后的，這使得信息的傳遞、處理以及成本控制措施的及時執(zhí)行就變得非常重要，計劃成本制定出以前就應(yīng)當(dāng)提前做好成本預(yù)測和價格分析等工作。因?yàn)楣こ添椖砍杀究刂粕婕懊鎻V，項目經(jīng)理、工程技術(shù)人員和管理人員都對成本控制負(fù)有一定的責(zé)任，所以必須形成覆蓋項目全體成員的成本責(zé)任網(wǎng)絡(luò)，并把其與員工獎金掛鉤，只有這樣才能使工程項目的相關(guān)人員牢記成本管理責(zé)任。即在成本控制過程中，按成本發(fā)生地點(diǎn)和責(zé)任歸屬不同，分別落實(shí)到企業(yè)各職能管理部門，按職能的垂直和階層的高低界定責(zé)任。（9）整體性原則。 （3）成本控制的實(shí)施是指在項目實(shí)施過程中對成本進(jìn)行控制，即施工項目的過程控制。項目總的成本計劃制定出來以后，必須把總成本計劃進(jìn)行分解，分解成一個個的小成本計劃，并把這些小的成本計劃落實(shí)到小的工程單元上并對其施工成本實(shí)施有效控制，只有這樣工程項目的總成本才能控制在計劃之內(nèi)。（2）施工中的成本控制，施工中的成本控制是指在項目施工過程中，嚴(yán)格控制項目的每一筆支出，做到先算后干，邊干邊算，如果發(fā)現(xiàn)問題，要對其進(jìn)行分析，并提出處理意見或措施。③把這些資料提交給預(yù)算部門。成本控制戰(zhàn)略既應(yīng)重視過程監(jiān)控，也應(yīng)要重視結(jié)果，因?yàn)榻Y(jié)果是過程監(jiān)控的最終體現(xiàn)，兩者不可有所偏倚。同時，在傳統(tǒng)的成本管理模式中，在制定項目報價時，都是依據(jù)政府提供的各種取費(fèi)系數(shù)和市場價格來計算，但是政府提高的各種取費(fèi)系數(shù)是否準(zhǔn)確，是否需要調(diào)整報價人員并不關(guān)心，因此使報價往往忽略市場因素，缺乏競爭力，在競爭激烈的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下這種模式必然被淘汰。其實(shí)，成本控制本身對每個員工來說既是一種權(quán)力也是一種義務(wù)，在成本控制過程中，各個部門領(lǐng)導(dǎo)和員工都認(rèn)真履行自己所承擔(dān)的責(zé)任。所謂內(nèi)控法，就是指在內(nèi)部控制的原則基礎(chǔ)之上，運(yùn)用其內(nèi)在的相互制約機(jī)制對項目施工的全過程實(shí)施控制，從而使得項目施工過程中的各項活動能在預(yù)定的軌道上有序執(zhí)行，達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的一種方法。 完備定額管理工作定額是指在項目實(shí)施過程中，在一定生產(chǎn)技術(shù)水平，人力、物力和財力的消耗所應(yīng)達(dá)到的數(shù)量限額。 加強(qiáng)工程變更的成本控制原成本計劃指標(biāo)是成本控制的依據(jù)，但在項目實(shí)際施工過程中項目計劃成本經(jīng)常會發(fā)生