【正文】 司皆設(shè)計(jì)有一或多個(gè)獎(jiǎng)工制度，但不是每個(gè)獎(jiǎng)工制度，都能達(dá)到其預(yù)期的效果，因此制度設(shè)計(jì)的每一個(gè)環(huán)節(jié)都必須慎重考量。 六、規(guī)劃流程個(gè)案公司新制度規(guī)劃時(shí)程自1999年7月獲取相關(guān)資訊起，10~12月向高階主管簡(jiǎn)報(bào)並檢討與修正，2000年1~3月向同仁說明溝通，5月提報(bào)董事會(huì)，預(yù)定2000年7月起實(shí)施。 假設(shè)自1995~1999年之銷貨成本、管理費(fèi)用、研發(fā)費(fèi)用及推銷費(fèi)用之總和，經(jīng)由全體員工努力降低1%，各年度每位員工應(yīng)有的成果分享獎(jiǎng)金試算如表五： 個(gè)人特質(zhì)（Personal characteristics）佔(zhàn)20%。本方案僅建議可依下列原則訂立細(xì)目：（一） （一） 相關(guān)單位為營業(yè)部業(yè)務(wù)課。四、部門層級(jí)獎(jiǎng)金之決定（一）為達(dá)成節(jié)省成本目的，必須將全公司營業(yè)成本為93% 以下之目標(biāo)，分別由各成本單位來達(dá)成。（二）上述銷貨成本、管理費(fèi)用、研發(fā)費(fèi)用及推銷費(fèi)用之資料中已含年終獎(jiǎng)金金額，原則上如果因成本降低而有成果分享獎(jiǎng)金時(shí)，對(duì)年終獎(jiǎng)金金額之計(jì)算影響有限。（七）成果分享獎(jiǎng)金度量的層級(jí)分為公司層級(jí)、部門層級(jí)及個(gè)人層級(jí)。（四） （四）伍、成果分享方案之規(guī)劃三、生產(chǎn)獎(jiǎng)金制度修改的困難　　個(gè)案公司自1997年中開始研議修正現(xiàn)有生產(chǎn)獎(jiǎng)金制度，但至今仍無法定案，有其實(shí)際上的困難。表二 歷年生產(chǎn)績(jī)效獎(jiǎng)金金額項(xiàng)目 年度1995年1996年1997年1998年1999上半年月平均金額3,0512,4602,5122,2572,481 資料來源：個(gè)案公司 在1991年，財(cái)星雜誌的前500大企業(yè)中已有35%的企業(yè)採用某種形式的以績(jī)效為主的給薪計(jì)劃，而10年前僅有7%的企業(yè)採行。 人力資源管理策略之搭配　　美國康乃爾大學(xué)的研究顯示，人力資源管理策略可分為三大類：（Inducement Strategy）（Investment Strategy）（Involvement Strategy）（何永福、楊國安，民84）。二、薪酬制度之運(yùn)用（一） （一）參、激勵(lì)性獎(jiǎng)金制度提昇生產(chǎn)力（五） （五）（三） （三） 木器、帆布等有關(guān)五金之製造、加工、批發(fā)與零售。由於工資低廉的東南亞諸國及大陸廠商在技術(shù)上仍無法符合國際水準(zhǔn)，而我國汽車零組件之品質(zhì)已受國際市場(chǎng)肯定，因此在全球汽車工業(yè)發(fā)展趨勢(shì)下，未來仍有很大發(fā)展空間?！　∑髽I(yè)的生存與發(fā)展主要依靠獲取利潤，而要使利潤成長(zhǎng)則有賴生產(chǎn)力的提升，提升生產(chǎn)力的方法中最直接而重要的便是激發(fā)員工工作動(dòng)機(jī)與士氣，使他們的工作績(jī)效表現(xiàn)能夠有所創(chuàng)新、突破；透過激勵(lì)獎(jiǎng)金制度的實(shí)施，使員工能配合企業(yè)之競(jìng)爭(zhēng)策略，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)體的生產(chǎn)效率和組織經(jīng)營績(jī)效。呂傳吉國立中央大學(xué)人力資源管理研究所研究生黃同圳國立中央大學(xué)人力資源管理研究所教授三、經(jīng)營業(yè)務(wù)主要內(nèi)容 本個(gè)案公司之主要經(jīng)營業(yè)務(wù)如下：（一） （一）四、主要產(chǎn)品之用途及其營業(yè)比重 個(gè)案公司主要產(chǎn)品為供應(yīng)汽車中心廠小型商用車、大型商用車所需之車架組立大樑、木床後車身、汽車零件、模治具等OEM產(chǎn)品，其主要用途及營業(yè)比重見表一。 福利：勞、健、團(tuán)保、四節(jié)及生日禮券、生日蛋糕、婚喪喜慶與生育補(bǔ)助、個(gè)人及子女獎(jiǎng)助學(xué)金、國內(nèi)外旅遊補(bǔ)助、社團(tuán)活動(dòng)補(bǔ)助等。（六） （六）簡(jiǎn)單的說，生產(chǎn)力是商品產(chǎn)出和資源運(yùn)用之間的關(guān)係，也就是以經(jīng)營活動(dòng)的結(jié)果所獲得的產(chǎn)出量（output），與為了獲取成果所花費(fèi)的投入量（input）之比率來表示。在此企業(yè)文化下，個(gè)案公司員工高度的穩(wěn)定性和可靠性，在成本降低策略、創(chuàng)新性產(chǎn)品策略與品質(zhì)提昇策略三者中，以成本降低策略與官僚式文化為較適當(dāng)之搭配。而對(duì)間接員工所採用提昇整體生產(chǎn)力的策略最高仍為提高作業(yè)績(jī)效獎(jiǎng)金，由其調(diào)查資料中可以看出赫茲柏兩因素理論中，激勵(lì)因素是非常重要，因?yàn)樘岣咦鳂I(yè)績(jī)效獎(jiǎng)金，是不定期、不定量的滿足（洪容昭，民84）。 綜合以上所述，我們可以推論現(xiàn)階段個(gè)案公司在以成本降低策略的考量下，應(yīng)設(shè)計(jì)以激勵(lì)員工、降低成本為導(dǎo)向之獎(jiǎng)工制度，以提高生產(chǎn)力及增加企業(yè)之競(jìng)爭(zhēng)力。（四）過於著重工時(shí)之效率，而非生產(chǎn)工時(shí)（會(huì)議、訓(xùn)練、整理整頓等）可不列計(jì)算基準(zhǔn)，在工作量降低時(shí)可用增加非生產(chǎn)工時(shí)之方式來維持效率值，會(huì)有總產(chǎn)出低、效率高之現(xiàn)象。與生產(chǎn)績(jī)效獎(jiǎng)金相關(guān)人員僅48%，修改生產(chǎn)績(jī)效獎(jiǎng)金制度仍不能發(fā)揮效果；但若納入其他人員，則有加薪之利，對(duì)生產(chǎn)作業(yè)人員相對(duì)不公。他們清楚浪費(fèi)與延遲的原因何在；他們可以告訴你何者可以創(chuàng)造價(jià)值，何者則不行；他們知道如何使工作效率化與單純化。成果分享方案以一年為週期，所以在新的年度所有計(jì)算皆從頭開始。以此方式希望促進(jìn)每個(gè)成員能先著眼於整體的目標(biāo)，並在整體的目標(biāo)下彼此激勵(lì)及良性競(jìng)爭(zhēng)。 ：占銷貨收入之 %。分享核計(jì)方式如下：公司層級(jí)分配金額 目標(biāo)成本 實(shí)際成本 達(dá)成目標(biāo)之單位所節(jié)省成本總和 工作品質(zhì)（Quality）佔(zhàn)30%。再以此個(gè)人比例乘上該部門每人應(yīng)得平均金額，即得出該位員工當(dāng)季實(shí)得之成果分享獎(jiǎng)金。（三）個(gè)案公司每季所進(jìn)行之考核作業(yè)應(yīng)與成果分享方案中個(gè)人獎(jiǎng)金評(píng)量標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合，獎(jiǎng)工制度與考核制度相結(jié)合必能產(chǎn)生更大效果。羅業(yè)勤（民85），獎(jiǎng)工計(jì)劃理論與實(shí)務(wù)，羅業(yè)勤自行出版。18 / 18