【正文】 的風險不是靜止不動的，而是隨著企業(yè)的發(fā)展和內(nèi)外部環(huán)境的變化呈現(xiàn)動態(tài)特征。第二個是容忍度的問題，企業(yè)可以去收購，前提是要對收購對象的資產(chǎn)總量、凈資產(chǎn)和它的信用度等有充分的了解和掌握，收購之后會出現(xiàn)多大的危機，有哪些困難是企業(yè)無法承受的，這些都要弄清楚。這就是財務人員黑白分明的法則，但是這個法則受到了極大挑戰(zhàn)。而邊界的劃定就涉及到各部門、各層次的協(xié)調(diào)活動。內(nèi)部控制的定義2006年6月5日上海證券交易所發(fā)布《上海證券交易所上市公司內(nèi)部控制指引》，內(nèi)部控制是指上市公司（以下簡稱公司）為了保證公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)而對公司戰(zhàn)略制定和經(jīng)營活動中存在的風險予以管理的相關制度安排。我們吸收和轉(zhuǎn)化美國的內(nèi)部控制機制和體系，再融合到中國的管理實際中，做出適合于自己企業(yè)的內(nèi)部控制體系來。通過會計的發(fā)展和財務管理理念的變革，企業(yè)逐漸意識到，要提高業(yè)務活動的效率，就需要用計量對企業(yè)經(jīng)營活動進行核算，這就是會計控制，再通過會計信息反饋出經(jīng)營成果，這兩個活動相互牽制和印證，就形成了管理控制。內(nèi)部控制的發(fā)展歷程大致如下：【自檢21】簡要說明內(nèi)部控制的含義以及對它的理解。點評：企業(yè)內(nèi)部的舞弊行為有可能是主觀性導致的，也有可能是客觀導致的。而手機沒有響的那位就可以開心地當莊家收其他學員的罰金了。對當時的案件進行深入分析之后，我們發(fā)現(xiàn)造假不只是會計的愿望和能力，更多的是在企業(yè)領導和當?shù)卣賳T的支持下集體造假，參與的人員有的是為了自己能得到那點回扣，有的官員是為了當?shù)氐慕?jīng)濟發(fā)展?！景咐勘本﹪視媽W院門口有一塊石頭，上面有前國家總理朱镕基寫的四句話，叫做“誠信為本，操守為重，監(jiān)制準則，不做假賬”。這個對人員進行道德教育的過程就是一個接口減少的過程。舞弊之所以會發(fā)生有三個原因：第一個是壓力，第二個是機會，第三個是接口。198。【自檢11】簡要回答薩班斯—奧克斯利法案解決了哪幾個方面的問題？____________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案11第二講 企業(yè)內(nèi)部控制的功能和機制中國的企業(yè)和管理部門也可以借鑒美國的薩班斯—奧克斯利法案。在所有沒被囊括的比例之下，有多少業(yè)務已被執(zhí)行，執(zhí)行的效率有多高，比如執(zhí)行了80%，還有20%沒有執(zhí)行，在執(zhí)行80%里面哪些能夠把問題解決，哪些不能把問題解決。此類鑒證約定并不構成單獨的約定主體；（3）SEC在提交的法案相關的報告中這樣解釋此條的立法目的：“委員會不希望審計師（對內(nèi)部控制報告的）評估形成單獨一份約定或者因此而導致審計費用的增加。所以，在薩班斯—奧克斯利法案中，專門明確了公司出現(xiàn)財務問題后，總經(jīng)理和財務總監(jiān)應當共同承擔責任。首先，加強了高層人員的責任。安達信幫助企業(yè)通過各種延伸產(chǎn)品，包括在自己的內(nèi)部進行大量的交易產(chǎn)生利潤，也就是把錢從左口袋弄到右口袋。監(jiān)管問題在安然事件之前，美國經(jīng)濟是自由主義式的發(fā)展，也就是民不告，官不理，當股民最后上當了，虧損了，最后發(fā)現(xiàn)了虛假的會計信息，才去找政府部門解決問題。（1）上市公司會計監(jiān)管委員會；（2）審計師的獨立性；（3）公司的職責；（41）加強財務信息的披露；（5）分析員的利益沖突；（6）證券監(jiān)管委員會的資源與權限；（7）研究和報告；（8）公司和徇私舞弊的責任；（9）加強對白領刑事犯罪的懲罰；（10）公司稅務申報表；（11）公司的舞弊行為及應承擔的相應責任。安然事件反映的是整個會計信息機制和體系制度，特別是經(jīng)濟基礎上的漏洞和缺失，對此美國必須進行反思。從安然事件中我們可以看到以下幾點：點評：安然事件雖然是一個單純的經(jīng)濟事件，卻在全球范圍內(nèi)掀起了一陣狂波巨浪，所有的矛頭都指向了美國的經(jīng)濟制度，撼動了美國為之驕傲的經(jīng)濟體系。這樣，安然高達130億美元的巨額債務就不會為投資人所知，而安然的一些官員也從這些合伙公司中牟取私利。當天，安然還向法院提出訴訟，聲稱迪諾基中止對其合并不合規(guī)定，要求賠償。并最終于10月31日開始對安然及其合伙公司進行正式調(diào)查。按照美國法律規(guī)定，公司董事會成員如果沒有離開董事會，就不能拋出手中持有的公司股票。 事件發(fā)生后，布什立即采取適當行動，恢復政府、社會正?；顒?。11事件”的發(fā)生，對一些產(chǎn)業(yè)造成了直接經(jīng)濟損失和影響，使得美國經(jīng)濟一度處于癱瘓狀態(tài)?！景咐棵绹?這是控制的多樣性、復雜性和艱巨性。例如，中國的聯(lián)想收購IBM全球個人電腦業(yè)務之后獲得了極大的擴張，它在全球運營中碰到的文化差異問題是需要謹慎對待的。很多人在去企業(yè)求職的時候，被問到曾經(jīng)做過什么，回答就是念過書，沒干過什么有成就的事。同樣，跨國企業(yè)落戶中國也不是說依靠一個美國的制度就能解決在中國遇到的問題?，F(xiàn)在要做的就是改變觀念，在運營企業(yè)方面進行觀念變革。當企業(yè)發(fā)展到更高的階段、打下了較為堅實的基礎的時候，決定企業(yè)發(fā)展命運的就是內(nèi)部的人、財、物的配置和利用，我們稱之為管理。面對風險，企業(yè)永遠處于收益和潛在損失之間的博弈狀態(tài)，在這個博弈的過程中企業(yè)家需要運用智慧對內(nèi)、外部的資源進行有效配置和管理，從而實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展。前 言企業(yè)要建立內(nèi)部控制體系，需要建立在對企業(yè)進行風險管理的基礎之上。企業(yè)的風險是有規(guī)律的，而這種規(guī)律需要我們運用各種方法去學習和認知。事實上，這些問題歸結(jié)起來就是企業(yè)管理的問題。企業(yè)在創(chuàng)立初期的好處就是，船小好調(diào)頭。因此，在擁有不同文化背景的區(qū)域里發(fā)展的時候，我們要思考另外一個問題，就是在不同的文化之下，同一種發(fā)展戰(zhàn)略，同一種發(fā)展方式，同一種業(yè)務管理的模式，會受到一種挑戰(zhàn)。但是一些外籍的評估專家聽了之后就覺得不可思議，他竟然什么都不懂，為什么能來上崗呢？按照中國人的想法是，在中國越是說什么都沒干，越是什么都不懂的人，其實是最有水平、能力最強的人。為了對企業(yè)的風險有個更為準確的認識，我們可以把發(fā)生在美國的兩個重大事件進行對比。2001年9月11日，四架民航客機在美國的上空飛翔，然而這四架飛機卻被劫機犯無聲無息地劫持。 無論是對美國總統(tǒng)布什，還是對美國民眾或者對美國政壇人士來說，9月11日所遭遇的恐怖分子攻擊事件都是一次歷史性的震撼。11事件”的經(jīng)濟影響不僅局限于事件本身的直接損失，更重要的是影響了人們的投資信心和消費信心，使美元等主要貨幣貶值、股市下跌，石油等戰(zhàn)略物資價格一度上漲，并實時從地域上波及歐洲及亞洲等主流金融市場，引起市場的過激反應，從而導致美國和世界其他國家經(jīng)濟增長減慢。切歐斯公開對安然的表示了懷疑。8月9日，安然股價已經(jīng)從年初的80美元左右跌到了42美元。 11月9日，迪諾基公司宣布準備用80億美元收購安然，并承擔130億美元的債務。他們面臨的指控包括疏于職守、虛報賬目、誤導投資人以及牟取私利等。而公司的14名監(jiān)事會成員有7名與安然關系特殊，要么正在與安然進行交易，要么供職于安然支持的非盈利機構，對安然的種種劣跡睜一只眼閉一只眼。但是安然事件卻讓山姆大叔的顏面掃地，自己內(nèi)部機制出現(xiàn)大窟窿，對世界造成了很壞的影響，受到人們的嚴厲指責，而補救還得靠自己。我們資源怎么去優(yōu)化配置？通俗一點就是說，買股票的時候，買誰的，怎么去買？這些就要依靠會計信息所反映出來的內(nèi)容。經(jīng)過安然公司的假賬事件對經(jīng)濟社會的沖擊之后，美國出臺了專門針對會計制度的薩班斯—奧克斯利法案。安然事件發(fā)生后，美國意識到自治式的會計信息有極大的漏洞，所以必須加強管制，成立會計監(jiān)管委員會，對企業(yè)的會計信息進行監(jiān)管。作為中介機構，安達信對安然公司的賬進行檢查的時候，當然對自己做過的賬持肯定態(tài)度，向股民保證沒有問題。但是我們實務操作過程當中，發(fā)現(xiàn)兩個很大的問題。通過這樣的內(nèi)部審查，提高公司的會計信息管理機制和層次體系，避免了企業(yè)老總個人左右財務信息的局面。點評：這項法案里面對內(nèi)部控制的相關規(guī)定說明了兩層意思。這種發(fā)展體系不僅表明了國家對于內(nèi)部控制的嚴肅態(tài)度，同時也從非常務實、非常具體的層面來解決問題。作為企業(yè)的經(jīng)營者，就要經(jīng)常思考一個問題，就是如何讓企業(yè)生存得更久一些，做得更強大一些。講到整合各種資源，就需要提到制度經(jīng)濟學中的交易成本，例如雙方就某些問題進行談判，如果在談判的時候遇到問題沒有可遵循的標準和規(guī)則，就會產(chǎn)生人力、財務等方面的成本。錯弊的三角和防范機制企業(yè)中財務部跟業(yè)務部門經(jīng)常發(fā)生矛盾，因為銷售總大筆的往外拿錢吃喝，采購部門總大筆地往外付款，財務部的人心里就不高興了，為什么別人都有拿錢的資本，而自己是個過路財神？心里不舒服之后就可能在會計報表上做小動作，改動一些數(shù)字。法律法規(guī)職業(yè)道德屬于社會勸解性，可以不遵從，而法律法規(guī)是必須遵從的準則。但是有了法律法規(guī)還是不能解決所有的問題，還要有可靠的執(zhí)行制度。請你們關掉手機。手機的管理（2）每年我們給一個企業(yè)集團做培訓，每次培訓的效果都不太好。因此培訓的質(zhì)量就是要靠采取嚴格的手段來實施。內(nèi)部控制作為一個完整的理論體系，從它的出現(xiàn)到后來的廣泛應用，都體現(xiàn)了它作為企業(yè)內(nèi)部控制機制的重要性。在分工協(xié)作的過程中大家可以相互檢查，互相監(jiān)督，減少前一階段舞弊的發(fā)生概率，或者對其造成一種威懾作用，前一道工序的質(zhì)量就可以得到提升。要對人的思想、品行和道德價值觀有正確的認識，才能采取相關的管理行動。八大要素是指在以前控制環(huán)境、控制活動、信息溝通、監(jiān)督和風險評估五大要素的基礎上，對風險評估這項要素進行了細化，進一步劃分為目標設定、事項識別、風險評估和風險對策四個要素，共同構成了目前的八大要素。改革開放后，我國建立了社會主義市場經(jīng)濟體系，很多企業(yè)快速成長起來。2006年6月6日國資委出臺《中央企業(yè)全面風險管理指引》，本指引所稱全面風險管理，指企業(yè)圍繞總體經(jīng)營目標，通過在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風險管理的基本流程，培育良好的風險管理文化，建立健全全面風險管理體系，包括風險管理策略、風險理財措施、風險管理的組織職能體系、風險管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)，從而為實現(xiàn)風險管理的總體目標提供合理保證的過程和方法。內(nèi)部控制的主體內(nèi)部控制的主體不是財務部或?qū)徲嫴窟@樣的單個營運部門，而是企業(yè)部門的集合。在這種情況下各部門要進行各層次的相互協(xié)調(diào)，把不同的思想融合在一起。所以，在面對風險和威脅的時候，利益得失之間要進行權衡，從而做出正確的判斷。所謂內(nèi)部控制，就是要對風險進行科學的認識，既要對企業(yè)的偏好進行科學的認識，同時又要對企業(yè)的容忍度進行科學的衡量。這四大目標是內(nèi)部控制設計的四個層面，也就是邊界，它的實現(xiàn)從八個層次來展開，這就是內(nèi)部控制的八大要素。比如東北人比較豪爽，湖北人很聰明，同時也很狡猾等。例如公司的采購工作，財務部會認為采購的價格很重要，而采購部門認為產(chǎn)品質(zhì)量最重要。很多專家學者在研究風險管理和內(nèi)部控制的過程中，對內(nèi)部環(huán)境進行歸納推理和沿用，最后形成了一套較為完整理論。在現(xiàn)代所有權和經(jīng)營權相分離的產(chǎn)權格局之下，企業(yè)目標、管理者目標和生產(chǎn)者的目標不盡相同以及信息不對稱等限制，企業(yè)高層管理者和員工都會存在“不道德”和逆向選擇的風險。下面的人全部舉手贊成。這就是誠信的原則和道德價值觀的不同。問題是財務部是給其他部門提供服務的，既然其他部門對報銷日期不滿，就要進行改進調(diào)整，制度的制定要滿足大家的要求才算是合理。企業(yè)的內(nèi)部控制工作需要員工來做，能否做好這項事情一定程度上取決于人才的能力。后來美國證監(jiān)會組成專家組進行評議的時候，發(fā)現(xiàn)他造假。企業(yè)戰(zhàn)略制定和重大經(jīng)營決策必須有專業(yè)和勤勉盡責的專業(yè)人士參與和把握。再例如，如果要在大型石油公司擔任獨立董事，作為董事首先要對業(yè)務非常熟悉，對企業(yè)的延伸產(chǎn)品和金融產(chǎn)品，以及對整個國際油價的判斷，都要非常深刻，有很深入的研究，才能夠當好獨立董事，而不能僅僅因為他個人的名氣就拉過來擔當這個職責。在企業(yè)中應用這種機制既能給領導一定的工作壓力，促使他盡全力去做好工作，又能夠讓有能力的人才在更高的崗位上發(fā)揮作用。這就是老總決定企業(yè)，企業(yè)決定員工。點評：張瑞敏是國內(nèi)企業(yè)家里面把中國的管理文化和西方的管理理念巧妙融合到一起的少數(shù)人之一。有的老總在遇到這些事情的時候最多的是出現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部各個部門，從自身抓起，尋找問題解決的辦法。堅信這種管理哲學的企業(yè)才能發(fā)展，才能實現(xiàn)想要的成果。有一個總會計師在給企業(yè)寫建議的時候，提出要加強企業(yè)成本管理，提高企業(yè)競爭力。有些企業(yè)集團的財務部門很厲害，可以開個玩笑說成是“財務部領導下的董事會負責制”。財務部門不光要做好企業(yè)的財務核算，同時還要跟其他部門一起做好知識管理、風險管理、技術管理、變革管理、新技術開發(fā)和各種效率效益的分析。手下有一幫很厲害的人，在沒有指令的情況下知道該做哪些事。但是老總對財務部具體籌資的行為放松了管理和控制，最后出現(xiàn)了問題，財務部長帶著錢跑了，最后只有老總擔起這個責任。通過授權和分權以及崗位職責的劃分，接下來就是怎樣落實到人。如果不把這三條搞清楚干了也白干。另外，如果同樣是加班，旁邊部門的人員能得到五萬的加班費，而自己這邊只有三萬，他就會產(chǎn)生不公平感，這種不公平感會嚴重影響員工士氣和工作動力。這個目標是大家努力的方向，也是內(nèi)部控制實施過程中的一個標桿和矯正器，同時也是考核評價的依據(jù)。根據(jù)企業(yè)確定的任務或預期，管理者制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，選擇戰(zhàn)略并確定其他與之相關的目標并在企業(yè)內(nèi)層層分解和落實。根據(jù)企業(yè)確定的任務或預期，管理者制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，選擇戰(zhàn)略并確定其他與之相關的目標在企業(yè)內(nèi)層層分解和落實。所以企業(yè)需要站在更高的角度來做內(nèi)部控制，例如海信收購科龍的時候，進行過多次的交鋒和爭論，甚至在要不要收購的問題上出現(xiàn)了幾次的反復。如果各個部門之間，他看不起你，你也看不起他，在企業(yè)內(nèi)部就形成了相互斗爭的惡性循環(huán)?！景咐可钲谌A強集團曾經(jīng)有幾項業(yè)務，其中一項業(yè)務是華強音響，當時在市場上還很有名氣。之所以出現(xiàn)這種情況是因為，做業(yè)務的人員不懂會計核算，對成本體系缺乏概念，而做財務工作的人員又不懂得業(yè)務運行過程的基本情況，這才導致雙方互不理解彼此的工作內(nèi)容?？芍型菊f要再給一百萬才能賺錢，已經(jīng)