【正文】 ，應營造一個融洽的面談氣氛；（2）明確說明這次面談的目的；（3）根據(jù)考評已確定的標準和目標，說明評分的結(jié)果和理由；（4）充分利用角色換位和聆聽技巧；（5）避免算舊賬；（6）不要說教；（7）先表揚、后批評、再表揚；（8）讓被考評者了解自身的發(fā)展前景，共同制定新的工作目標；（9）該結(jié)束的時候（比如被考評者出現(xiàn)了倦意或談話陷入僵局）應立即停止，用鼓勵的口吻結(jié)束談話。表2：績效考評重點的確定要點之六：認真組織績效考評面談我國企業(yè)在實際績效考評過程中，大多忽視了考評面談這一環(huán)節(jié)。通常，不同績效指標的信息需要從不同的主體處獲得，應該讓對某個績效指標最有發(fā)言權(quán)的主體對該績效指標進行評價。對于任務績效考評指標，可能需要較短的考評周期，例如一個月?，F(xiàn)有不少企業(yè)的考評方案，凡是涉及“創(chuàng)新能力”指標的，都將其作為“能”的二級指標加以設定，但這樣做的結(jié)果，勢必要抽象化地解釋什么是“創(chuàng)新能力”，從而加大了這項指標在實際考評過程中操作的難度，最終可能變得有它不多，無它不少，純粹成為擺設。要點之二：科學設計績效考評指標選擇和確定什么樣的績效考評指標是考評中一個非常重要同時又比較難于解決的問題。針對員工行為、表現(xiàn)與素質(zhì)所進行的考評，在國外通常稱為“周邊績效考評”。換言之，績效就是組織成員對組織的貢獻，或?qū)M織所具有的價值。這是直接從字面上理解“績效考評”所引致的偏頗?？冃У纳鲜觥爸弊g”內(nèi)涵一般不為人們所含糊，但績效的“意譯”外延卻常被人們所忽視。事實上，一個不遵守企業(yè)規(guī)章但生產(chǎn)任務卻完成得十分出色的工人是任何一個現(xiàn)代企業(yè)都不能接受的，這就旁證了“周邊績效考評”的重要性。通常我們所見到的績效考評一級指標包括“德”、“能”、“勤”、“績”（在一些特殊崗位，應當將“體”也納入考評內(nèi)容），這似乎已經(jīng)成為天經(jīng)地義的“規(guī)范”，但在二級指標的分解上就五花八門了。這樣，不但避免了對“創(chuàng)新能力”的抽象解釋，而且便于操作，從而可以提高績效考評工作的效率；同時使“創(chuàng)新能力”具體化，通俗化，員工更能理解和把握；而且讓員工明白，創(chuàng)新并不十分困難，創(chuàng)新就在身邊，人人都能創(chuàng)新。實踐中，一般沒有將任務績效考評和周邊績效考評指標分開設定考評周期，而是統(tǒng)一設定考評周期后，對周邊績效考評指標更注意各周期之間的聯(lián)系考查和趨勢判斷。筆者的看法是，企業(yè)的高層經(jīng)營者一般應由聘用者或其直接上級考評，比如董事會或總公司相關部門。一般而言，績效考評面談包括三個步驟：即面談準備、實施面談和面談效果評價。在一些企業(yè)里存在這樣的現(xiàn)象：考評活動興師動眾，人、財、物力在所不惜，但考評結(jié)果出來后便悄無聲息，無論員工績效好壞，所獲待遇一個樣。這就是所謂的“抓兩頭，放中間”。問題的關鍵是如何做好績效考評。5 / 5