【正文】 （１）名稱不規(guī)范例如“內(nèi)部市場”和“內(nèi)部承包”。如鋼鐵廠、汽車制造廠等?！咀詸z】根據(jù)西方的經(jīng)驗，在經(jīng)濟高速發(fā)展時期，由于發(fā)展機遇多，西方的很多企業(yè)都實行子公司制；反之，在經(jīng)濟蕭條時期或收縮時期，則實行事業(yè)部制。子公司制的子公司是獨立法人，權限相對獨立于母公司，母公司無法對其實行適時的指導和控制。這樣，一旦公司倒閉虧損，股東出資以外的其他個人財產(chǎn)就受到法律保護，股東的損失也只以其出資額為限。子公司自主經(jīng)營，這有利于調(diào)動其工作的積極性。管理體制是集權和分權設計的組織形式。我國《公司法》規(guī)定，公司是兩人或者兩人以上集資聯(lián)合組成的經(jīng)濟實體。內(nèi)部公司被視為獨立的投資中心。在現(xiàn)實中，企業(yè)的管理體制是復雜多樣的，表現(xiàn)為三種基本管理體制的變形。例二：子公司制____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________分權形式。具有內(nèi)部管理權和對外經(jīng)營權。二級單位權力小，權力大多集中于集團。表３－３三種基本管理體制的特點特點三種基本管理體制總公司和分公司。企業(yè)的二級單位按職能進行分工。表３－２三種基本管理體制的規(guī)范名稱和基本涵義表規(guī)范名稱和基本含義這是一種分權。例如，把一個機修車間分離出去，因其缺少市場經(jīng)驗，故應多一些集權。一般來說，規(guī)模大的企業(yè)，由于其二級單位數(shù)量較多、規(guī)模也較大，因而應給予分權?！咀詸z】某國有企業(yè)在計劃經(jīng)濟體制下，高度集權，二級單位沒有權力，在生產(chǎn)經(jīng)營上等、靠、要，沒有積極性。這樣，集權和分權構成了一個兩難問題?？蚣茉O計的縱向“金字塔”模式。試結合本節(jié)內(nèi)容和內(nèi)蒙古草原地區(qū)的實際情況，談談你的認識?！景咐坑裣頍煆S是以原料管理為中心的管理模式的成功案例。邯鋼因此決定走低端市場，嚴格控制生產(chǎn)成本。請你談談：（１）在現(xiàn)今供大于求的生產(chǎn)條件下，這種做法和在計劃經(jīng)濟體制下單純以生產(chǎn)為中心的做法的區(qū)別。（４）生產(chǎn)型生產(chǎn)型就是以生產(chǎn)管理為中心的管理模式，它以生產(chǎn)管理作為關鍵職能。這種模式常見于輕工業(yè)。（２）開發(fā)型開發(fā)型就是以技術開發(fā)為中心的管理模式，這也是一種常見的關鍵職能設計類型。它以質量管理作為關鍵職能。關鍵職能設計的意義但是，處于管理層的關鍵職能部門卻可以參與上層的決策。關鍵職能設計的要求這三項主要內(nèi)容都通過比較的方法，闡述了傳統(tǒng)的比例結構的缺點以及現(xiàn)代的比例結構的優(yōu)點。（２）兩種方式圖２－３產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營之間的比例示意圖這種方式就是西方所講的虛擬結構，企業(yè)本身的加工能力非常小或根本沒有，但卻可以通過開發(fā)和營銷獲取高額利潤。但這種結構的經(jīng)濟效益比較低，因為產(chǎn)品的加工這個環(huán)節(jié)投入多而附加值小。（１）一線生產(chǎn)經(jīng)營職能的涵義圖１－８一線生產(chǎn)經(jīng)營職能涵義示意圖通過對職能的逐步分離，建立合理的比例結構，最終實現(xiàn)企業(yè)一、二、三線的比例結構，從“全能型”轉向“專業(yè)型”。企業(yè)的主業(yè)是搞生產(chǎn)經(jīng)營，但“全能型”“大而全、小而全”的格局將使領導無法集中精力于生產(chǎn)經(jīng)營。表１－１企業(yè)一、二、三線比例結構表比例結構一、二、三線資源人員資金一線它不是生活后勤的總務，而是生產(chǎn)和經(jīng)營的總務，既管機構的設置，又管人員的招聘、培訓和工資獎勵。因此，組織設計應該把結構本身設計和運行制度設計結合起來，以保證組織設計的順利實現(xiàn)。最后認為：四部一室太先進，六部一室太保守，中間狀態(tài)最合適。從理論上說，分工和協(xié)作本身是一個問題的兩個方面，是統(tǒng)一的?？蚣茉O計雖然是組織設計的主體部分，但并不是組織設計的全部。如果說結構本身是硬件，那么運行制度就是軟件，二者共同保證了企業(yè)組織的高效率運轉。（６）激勵設計激勵設計就是設計激勵制度，對管理人員進行激勵，其中包括正激勵和負激勵。協(xié)調(diào)方式的設計就是研究分工的各個層次、各個部門之間如何進行合理的協(xié)調(diào)、聯(lián)系、配合，以保證其高效率的配合，發(fā)揮管理系統(tǒng)的整體效應。企業(yè)作為一個經(jīng)營單位，要根據(jù)其戰(zhàn)略任務設計經(jīng)營、管理職能。（３）現(xiàn)代組織理論現(xiàn)代組織理論，是針對傳統(tǒng)組織理論而言，指近二三十年發(fā)展起來的組織理論，以及在這個理論指導下的新觀念、新制度、新方法。（２）老企業(yè)的再設計老企業(yè)根據(jù)變化了的內(nèi)部條件和外部環(huán)境，也要進行一些組織的變革。現(xiàn)代企業(yè)組織設計的內(nèi)容所謂組織結構，港臺稱為組織架構，內(nèi)地亦稱組織體制。所謂現(xiàn)代是指在現(xiàn)代組織理論指導下的組織設計，它主要是針對傳統(tǒng)組織理論而言的。第二節(jié)現(xiàn)代企業(yè)組織設計的主要內(nèi)容其內(nèi)容簡單來說就是縱向的分層次、橫向的分部門。結構本身設計最后要落實、體現(xiàn)為規(guī)章制度。第三節(jié)現(xiàn)代企業(yè)組織設計的重要特征（１）在框架設計前增加了職能設計較傳統(tǒng)的組織設計而言，現(xiàn)代企業(yè)組織設計在框架設計前增加了職能設計，這不但使得框架設計有了科學的依據(jù)，而且避免了傳統(tǒng)的組織設計就事論事的弊端?，F(xiàn)代的組織設計在總結經(jīng)驗的基礎上，把協(xié)調(diào)設計從框架設計中剝離出來，單獨作為一個步驟來研究。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________這種動態(tài)設計無疑是科學的。【對“企業(yè)組織設計內(nèi)容”的小結】現(xiàn)代企業(yè)組織設計的概述部分，首先闡述了現(xiàn)代企業(yè)組織設計這個概念本身涵義，即企業(yè)組織、設計、現(xiàn)代的涵義。企業(yè)一、二、三線比例結構的調(diào)整二線在這種比例結構中，二線和三線的比重太大，實際上是一種“大而全、小而全”的“全能型”結構。３．從“全能型”轉向“專業(yè)型”企業(yè)一、二、三線的“全能型”比例結構中，二線、三線的比重太大，這將導致整個企業(yè)效益低下。公務用車通過“打的”和租賃解決，以節(jié)省開支。表１－２“橄欖型”和“啞鈴型”比例結構表 經(jīng)營職能比例結構技術開發(fā)生產(chǎn)制造營 銷橄欖型小大小啞鈴型大小大____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________這樣，企業(yè)往往就要向資本經(jīng)營這個方向發(fā)展，其原因在于：①加快企業(yè)發(fā)展速度。香港的香格里拉飯店集團帶來一套成熟的管理制度，對其委托經(jīng)營，在取得效益以后，按一定比例分成?！咎崾尽筷P鍵職能一般只有一個。③否決權關鍵職能部門可以對其他職能部門的工作做出評價，具有一票否決權。不同管理模式的主要區(qū)別在于關鍵職能的不同。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________圖２－５質量型管理模式示意圖例如聯(lián)想、四通、深圳華為高新技術企業(yè)?！咀詸z】康師傅方便面在短短幾年之內(nèi)，其足跡就遍布中國的每個角落。例如，大慶的管理模式就是以生產(chǎn)調(diào)度為中心的管理模式。（５）成本型成本型就是以成本管理為中心的管理模式，它以成本管理作為關鍵職能。邯鋼由此走出了一條特色道路。這就充分保證了大量優(yōu)質煙絲的供應。關鍵職能的設計是企業(yè)成功的要求，具有非常重要的意義?？v向設計和企業(yè)的管理體制縱向設計的主要任務絕對的集權意味著企業(yè)的管理權都集中在上層，這樣二級單位就沒有存在的必要；反之，絕對的分權意味著企業(yè)的管理權都集中下層，這樣企業(yè)就肢解為不同的小企業(yè)，企業(yè)本身也就不復存在。企業(yè)因此獲得了發(fā)展。如果集團下屬企業(yè)之間的生產(chǎn)技術相互聯(lián)系不大，基本是各自封閉的，那就應該采取分權制。表３－１集、分權設計和具體制約因素關聯(lián)表總公司的統(tǒng)一銷售滿足不了要求，必須對各分廠實行銷售分權。問：什么是基本管理體制？答：管理體制的形式各種各樣。一級單位和二級單位的關系中文意義為控股結構。二級單位經(jīng)濟責任對總部下達的成本指標保證完成。要求銷售總額大于成本。要求對母公司的投資獲得利潤。集團公司通過制定利潤指標對其進行考核?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________這種內(nèi)部價格排除了市場因素，是按企業(yè)內(nèi)部的計劃來確定的，它和市場價格還有一定的距離，只是一種模擬價格。所以，內(nèi)部公司制介于事業(yè)部制和子公司制之間，是事業(yè)部制和子公司制的一種變形。全資子公司的考核方式是利潤中心責任制，所以全資子公司制實際上是一種事業(yè)部制。所以，在市場經(jīng)濟的改革過程中，企業(yè)就存在體制轉軌問題，其發(fā)展方向就是走向分權化。事業(yè)部制的經(jīng)營風險則很大，下級單位接受委托授權進行經(jīng)營，如果出現(xiàn)虧損，總公司必須承擔無限責任。公司以其法人財產(chǎn)為限對債權人承擔責任。子公司制的組織成本較高，其原因在于：，其組織機構較大、部門較多，成本也相應較高?！緟⒖即鸢浮考?、分權設計的具體制約因素包括企業(yè)規(guī)模、生產(chǎn)技術、管理條件和外部環(huán)境。所以“內(nèi)部承包”的稱謂太過籠統(tǒng)。這樣，企業(yè)就在內(nèi)部形成了二級法人，即在企業(yè)大法人的內(nèi)部又套上了一個小法人。根據(jù)實際情況的不同，各個企業(yè)的集、分權設計也不盡相同，應考慮具體因素的制約。職能機構綜合化是關于分工和協(xié)調(diào)的概念，是指在部門分工的基礎上進行的協(xié)調(diào)設計。但是，甲、乙兩廠的機構設計卻迥然不同。第五講第一節(jié)職能機構綜合化泰羅則進一步把分工理論引進到管理工作中，提出管理工作內(nèi)部應該進行分工，以利于提高管理的效率。如圖所示，在第一區(qū)段，分工開始并逐漸增加時，管理效率相應得到了迅速提高；但在第二區(qū)段，隨著分工程度的繼續(xù)增加，管理效率卻逐漸降低。（２）利用各種手段強調(diào)協(xié)調(diào)的重要性但是，有些管理職能不利于合并，如監(jiān)督職能機構。圖５－３現(xiàn)代人事管理職能合并示意圖企業(yè)結構改革的數(shù)量比例實際上是對職能機構綜合化所做的定量分析。根據(jù)企業(yè)的實際情況，企業(yè)的職能機構綜合化設計應簡化職能機構，對不同的職能機構實行適當?shù)暮喜?，以達到合理的數(shù)量比例。圖５－５兩種領導體制示意圖第六講第一節(jié)導崗位單職制熱班子忙于日常工作，冷班子則退居幕后進行調(diào)查和可行性研究，負責制定經(jīng)營決策。圖６－２雙軌制領導體制示意圖（２）委員會制和一長制①涵義委員會制和一長制是兩種不同的領導制度，即運用兩種不同的領導原則來統(tǒng)一領導的意志，其區(qū)別如下：●董事長由上級領導或主管局領導任職，企業(yè)的領導由上級任免。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________所謂一個中心是指企業(yè)的行政班子在企業(yè)里處于中心地位，所謂一個核心是指企業(yè)的黨組織在政治上起核心作用。這不但可以精簡機構和人員，而且可以統(tǒng)一領導和決策。（２）試結合本節(jié)內(nèi)容，談談對這種矛盾進行改革的一些可行做法。解決這種矛盾的方法就是“一體化”。問：什么是管理幅度？答：管理幅度是指領導直屬下級的人數(shù)。１．單職制是現(xiàn)代企業(yè)組織設計的重要特征領導崗位單職制是現(xiàn)代組織設計區(qū)別于傳統(tǒng)組織設計的一個重要特征，其原因在于較好地解決了組織設計的管理層次和管理幅度之間的內(nèi)在矛盾。如取消副廠長和副車間主任，領導層次減少為六個層次，管理幅度相應增加。領導崗位單職制的意義（下）②減少協(xié)調(diào)工作量，提高領導效率傳統(tǒng)企業(yè)的領導崗位過多，眾多領導的意見不容易達到統(tǒng)一，這就必然會引起協(xié)調(diào)工作量的增加；協(xié)調(diào)量增加，領導用于調(diào)查研究、經(jīng)營決策的時間和精力就相應減少，這就必然會導致領導效率的下降。，取消部分領導崗位剝離非生產(chǎn)主體職能就是對企業(yè)的二線和三線職能，即對技術后方和后勤部門實行剝離。按照傳統(tǒng)概念，這五個學校應該設立一個專管教育培訓的副總經(jīng)理，但寶鋼卻采取了合理授權的辦法，委托人事部門對五個學校進行統(tǒng)一領導，不設專管教育培訓的副職。1