【正文】 直接負(fù)責(zé)，沒有人應(yīng)該向兩個(gè)或者更多的上司匯報(bào)工作，否則下屬人員將可能要面對來自各個(gè)主管的沖突要求或優(yōu)先處理要求。實(shí)際上，職權(quán)只是更廣泛的權(quán)力概念的一個(gè)要素，與一個(gè)人在組織中所居職位相聯(lián)系的正式職權(quán)，只不過是這個(gè)人影響決策過程的一種手段而已。但是物質(zhì)極必反，過細(xì)的分工可能導(dǎo)致非效率. 在勞動分工程度的某一點(diǎn)上，由勞動分工產(chǎn)生人員非經(jīng)濟(jì)性(它由厭倦、疲勞、壓力、低生產(chǎn)率、劣質(zhì)品、經(jīng)常曠工和高離職流動率表現(xiàn)出來)會超過專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢。另外，溝通中的信息失真是難以避免的。當(dāng)協(xié)調(diào)由上司負(fù)責(zé)時(shí)，跨職能與同伴之間水平的溝通是歧視為浪費(fèi)時(shí)間，或者篡奪上司的權(quán)威。一旦內(nèi)部顧客享有這樣權(quán)力，那些內(nèi)部供應(yīng)者的注意力就從取悅上司轉(zhuǎn)變?yōu)橼A得顧客。這種限定技能和額外人員系統(tǒng)，開支很大而且缺乏靈活性。不久，各職能部門的上司就會遠(yuǎn)離工作而無法為團(tuán)隊(duì)決策。盡管教育已經(jīng)有所改善，但直線制組織結(jié)構(gòu)在訓(xùn)練一般工作創(chuàng)新，團(tuán)隊(duì)工作，關(guān)心方面幾乎什么也沒有做，而這些方面是現(xiàn)代工作的重要構(gòu)成。當(dāng)下屬感到領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)心他們，關(guān)心集體的成功，并且關(guān)心他的相互奉獻(xiàn)時(shí)，領(lǐng)志者就會得到擁護(hù)。現(xiàn)在適合于直線制組織結(jié)構(gòu)管理的簡單重復(fù)性工作正在爭劇減少，機(jī)器可以完成更多的機(jī)械性工作，而剩下的工作需要?jiǎng)?chuàng)造性和靈活性。另外，生產(chǎn)性組織中的絕大多數(shù)工作并不是在工廠里。 (二)為什么直線制組織結(jié)構(gòu)形式不靈了? 世界不再需要直線制組織結(jié)構(gòu)。工程師弗雷德里克?泰羅(Frederick Taylor)由于其在本世紀(jì)初的工作而被稱為科學(xué)管理之父。這些規(guī)則限定了雇員和管理人員的職責(zé)和權(quán)力，最基本的規(guī)則涉及到誰有權(quán)下命令，命令下給誰?？傊瑢I(yè)化分工使組織的每一項(xiàng)任務(wù)，都能得到一個(gè)有效的工作方法。有些被工匠角色所困的企業(yè)家雖然任命下屬管理者，但是由于不斷推翻這些管理者的命令，這些企業(yè)家沒有尊重他們自己建立的指揮鏈條，因而剝奪了下屬管理者的權(quán)力。指揮鏈中的每一位管理者在一項(xiàng)任務(wù)或職責(zé)上都有絕對的權(quán)力，因而必須承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。讓我們更進(jìn)一步看看它為什么會如此有效。許多非營利組織，都采用了直線制組織結(jié)構(gòu)，甚至家庭業(yè)主也已經(jīng)向直線制組織結(jié)構(gòu)形式靠近。淘汰傳統(tǒng)模式的組織創(chuàng)新內(nèi)容摘要 現(xiàn)代企業(yè)創(chuàng)新涵蓋諸多方面，但主要不外乎制度、組織、管理、技術(shù)與市場，本文試圖從組織結(jié)構(gòu)這方面，探討和分析直線制組織的興衰和對經(jīng)典組織設(shè)置原則的質(zhì)疑，尋找出企業(yè)組織創(chuàng)新的理論依據(jù)與方向，同時(shí)對未來企業(yè)組織的創(chuàng)新作一個(gè)大膽的構(gòu)想。 在過去100年中，大量直線制組織結(jié)構(gòu)在零售業(yè)、制造業(yè)和服務(wù)業(yè)中取代大型家庭企業(yè)，使社會面貌發(fā)生了顯著的變化。通過減少極端濫用權(quán)力的情況和為任何個(gè)人都難以理解的復(fù)雜任務(wù)提供一個(gè)理性的管理方法，直線制組織結(jié)構(gòu)進(jìn)一步加強(qiáng)了等級制度的效力。通過為每一項(xiàng)可能的決策給予明確的職責(zé)、權(quán)威和追究后果這種方法，指揮鏈消除了潛在的沖突。只要這種企業(yè)家繼續(xù)做一名絕對統(tǒng)治者，他就無法超越單獨(dú)一名、無處不在的管理者所能熟悉和管理的經(jīng)營范圍。推銷員完善推銷技巧；財(cái)務(wù)專家們利用日益成熟的方法，經(jīng)營變化快收益高的業(yè)務(wù)。 3．一貫性書面規(guī)則和政策 直線制組織結(jié)構(gòu)的組織是通過一貫性的書面規(guī)則和政策來管理的，這些規(guī)則和政策由公司(不管是盈利還是非盈利公司)董事會和管理部門制定。 4．每一項(xiàng)工作的標(biāo)準(zhǔn)化程序 在直線制組織結(jié)構(gòu)形式中，規(guī)范雇員如何工作的固定程序有時(shí)甚至達(dá)到令人驚訝的地步。標(biāo)準(zhǔn)化程序可以使組織中某一部分獲得的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)在更大的范圍內(nèi)起作用，并用克服那種對更有效的工作方式的非理性抵制。越來越多崗位上的工人不再需要技術(shù)知識和培訓(xùn)。 2．從重復(fù)性任務(wù)到創(chuàng)新和關(guān)心 自從工匠生產(chǎn)消失之后，這意味著管理既在激發(fā)雇員的才能又在限制雇員的能力和潛力。好的推銷員能留住顧客，因?yàn)轭櫩湍芨械剿恼嬲\的關(guān)心；好的領(lǐng)導(dǎo)傳播創(chuàng)業(yè)者的熱情，這些熱情出自內(nèi)在的價(jià)值觀，則這些價(jià)值觀是人人可以接受的。在工業(yè)化時(shí)代年期，忍受枯燥乏味的能力是關(guān)鍵生存技巧。在這個(gè)復(fù)雜的領(lǐng)域里，每個(gè)項(xiàng)目通常都需要一個(gè)跨部門的小組，這些小組隨著項(xiàng)目的進(jìn)展一起學(xué)習(xí)。由于顧客訂購預(yù)料之外的不同產(chǎn)品而造成某種額外工作時(shí)，直線制組織結(jié)構(gòu)有正好適合這種工作的額外人員，否則，顧客的要求就無法得到滿足。選擇不同供應(yīng)者的自由，使得內(nèi)部顧客享有與真正顧客一樣的權(quán)力―可以接受，也可以拒絕。這不必為大的方面操心，否則將被認(rèn)為是傲慢放肆，工作如何協(xié)調(diào)成一個(gè)整體是高級管理者的事，跨職能問題是由可以解決問題的那一級管理層負(fù)責(zé)的。因?yàn)榈谝粋€(gè)主要的過程都跨越組織的界限，所以需要大量的的跨職能溝通，總經(jīng)理沒有足夠功夫做傳遞信息的工作。當(dāng)時(shí)由于專業(yè)沒有得到普遍推廣，所以應(yīng)用它通?？偰墚a(chǎn)生更高的效率。排斥一切地注重職權(quán)往往對組織的影響力產(chǎn)生一種狹窄的、不現(xiàn)實(shí)的認(rèn)識?？傊?，在組織設(shè)計(jì)中，完全恪守職權(quán)原則是危險(xiǎn)的，還應(yīng)充分考慮職權(quán)以外的因素(如個(gè)人的知識、所特有的信息以及與權(quán)力中心的距離等)在現(xiàn)實(shí)組織中的影響。而近年來的趨勢是加大管理幅度，構(gòu)造扁平化的結(jié)構(gòu)。管理幅度原則應(yīng)該是，一個(gè)管理人員能夠有效管轄下屬的人數(shù)有一個(gè)限度，但是確定的人數(shù)取決于一些基本因素的影響，即在組織設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)找出各種具體情況下限制管理幅度的原因，而不是假定存在的一種在廣泛適用下人數(shù)的限度。”不僅如此，組織設(shè)計(jì)在劃分部門時(shí)往往強(qiáng)調(diào)采用統(tǒng)一的劃分標(biāo)準(zhǔn)，以使企業(yè)各基層組織活動有一致的規(guī)范，便于管理。這一能力對于能否爭分奪秒地競爭，快速反應(yīng)和減少產(chǎn)品開發(fā)周期是至關(guān)至要的。為了縮短產(chǎn)品的生命周期，技術(shù)公司不得不從有限的市場機(jī)會中迅速獲取資本，快速地推出新產(chǎn)品，及時(shí)地對競爭市場的動態(tài)變化做出反應(yīng)，快速的增長模式進(jìn)一步加劇了組織管理上的問題。ABB公司的總裁彼得?巴勒克(Dercy Barnevik)將他的公司遇到的3個(gè)矛盾的組織挑戰(zhàn)概括為：我們既想做到全球化；又要地區(qū)化；既要龐大化又要精干；既要集權(quán)又要分權(quán)。外部資源供給中心在向核心部門提供服務(wù)或產(chǎn)品時(shí)，還可向組織以外的廠商提供服務(wù)或產(chǎn)品。核心團(tuán)隊(duì)的成分因企業(yè)的具體情況而異，一般地說能夠形成企業(yè)的核心能力、資產(chǎn)專用性較強(qiáng)的部門人員是核心團(tuán)隊(duì)的主要部分。人們通常認(rèn)為，由于各企業(yè)單位有不同的目標(biāo)，并互相為資源而競爭，因此采用市場的作法，必然會引起矛盾和沖突，而實(shí)際情況卻是，市場體系反而能更好地解決現(xiàn)有的大量的矛盾