【正文】 并不能代替真正的洞察力。這就意味著要深入了解各種參考情況。她認為遇到這種情形一定要保持耐心。首先要確定這種恐懼是什么，才能想辦法將其緩和?！薄≥o佐上司每一位CFO都要同CEO打交道，知道如何讓老板高興是任何胸懷抱負的財務(wù)主管都必須掌握的技能。這個建議在過去的兩年中使發(fā)出的數(shù)據(jù)量減少了40%。這些非專業(yè)性的技能掌握起來可絕非易事，不僅要有千里眼和順風(fēng)耳的神通，還要能像超人一樣逆轉(zhuǎn)時光。用CEO的腦子思考能躋身于被媒體稱作“黃埔一期”的首期全國高級會計人才培訓(xùn)班，秦正余自然高興萬分；在聆聽了財政部副部長王軍講授的第一堂課“鐵肩擔(dān)道義，妙手著華章”后，更是豪情滿懷。當(dāng)然，這種探索不是沖動，不是盲動，而是要系統(tǒng)策劃的基礎(chǔ)上，嘗試新的管理方法與管理理念。 　第三，本著對外資銀行的了解和對人民幣升值的預(yù)期，調(diào)整貸款銀行結(jié)構(gòu)。秦當(dāng)時測算，公司平均貸款利率是基準利率上浮10%，在評估資金市場的供需情況以及紫江的還貸能力后，他認為貸款利率調(diào)整到基準利率下浮10%是完全有可能的。當(dāng)時，紫江股權(quán)結(jié)構(gòu)以民營和外資為主，公司董事會與總經(jīng)理對企業(yè)管理有深刻的理解與把握，從而提供了秦正余實踐的良好平臺；而企業(yè)在快速發(fā)展中也需要高層次的職業(yè)經(jīng)理人加盟來加強財務(wù)管理。這樣，秦正余在教書方面得到充分發(fā)揮與鍛煉，在這過程中，不僅僅提升了自己的表達與溝通能力，更對會計與財務(wù)相關(guān)理論知識得以系統(tǒng)梳理、深化拓展。雖行事低調(diào)，但考慮到訪談是為了讓人們更多地了解“準會計領(lǐng)軍人才”培訓(xùn)班的一些情況，同時也給廣大財會人員提供一些職業(yè)發(fā)展方面的借鑒，作為首期高會培訓(xùn)班的班長，秦正余欣然接受了上海國家會計學(xué)院中國會計視野網(wǎng)站的采訪邀請。精彩的口頭描述會幫你實現(xiàn)目標，但要做到這點需要純熟的溝通技巧。 2）學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)能力。向其他人學(xué)習(xí)，支持其他人共同解決具體的問題會有助于你獲得同事的支持和尊敬。 在你被認為是一名高效的隊友，而且你的領(lǐng)導(dǎo)能力開始萌發(fā)之后，你可能被推舉作為財務(wù)專家團隊的領(lǐng)導(dǎo)者。 為了達到這個目標，她就需要和營運部門進行合作。哈佛商業(yè)評論曾經(jīng)報道過，Merck amp。領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)該講求效用，而不僅僅是效率。 所有的領(lǐng)導(dǎo)人，不管是政治的、商業(yè)的還是普通民眾的，都很善于向別人生動地描繪景象。 很不幸的是，那和真實情況差得遠呢。 從一名財務(wù)專業(yè)人員轉(zhuǎn)變成一位真正的財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人需要巨大的進步和改變這通常都不能從大學(xué)的教育，甚至以后的晉升中得到?；蛟S，你可能剛剛從一個著名的商學(xué)院畢業(yè)。管理方法沒有好壞之分，關(guān)鍵是是否適合你，適合環(huán)境。這使你不斷關(guān)注新事物，使你去想，這件事應(yīng)該怎么去做。其實做很多事情，看你是不是用心。怎么帶著這伙人，不斷促進公司戰(zhàn)略發(fā)展。領(lǐng)導(dǎo)能力是什么，是在既有的基礎(chǔ)上，去鼓動你周圍的人，發(fā)揮他的潛能，去實現(xiàn)這個目標。不能太固執(zhí)，要顧全大局，要有靈活性?；锇橐馕吨銈兊睦媸且恢碌模繕耸且恢碌?，共同承擔(dān)受托責(zé)任，是我們一起努力的方向。當(dāng)初我們做評價體系時特別考慮這一點，目的是要逼著經(jīng)理們研究市場，而不是被預(yù)算框死。回到前面，我們實行戰(zhàn)略管理會計是為了支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略管理體系。當(dāng)時我們在搞戰(zhàn)略管理會計研討時，內(nèi)部有80多人參加，反響熱烈。當(dāng)時集團寧總提出了這個6S框架，評價體系由我來組織設(shè)計，其中就引進了BSC理念。但說到底，多元化成功的基礎(chǔ)還是專業(yè)化。還有就是文化，文化雖然是個軟資源，但需要文化來溝通、協(xié)調(diào)?？偨Y(jié)其中的經(jīng)驗，除了我們集團內(nèi)部地產(chǎn)業(yè)務(wù)經(jīng)營和管理的經(jīng)驗可供借鑒以外，一是以客戶為導(dǎo)向，我們在做之前先招商，根據(jù)客戶要求來設(shè)計，免得客戶進來后再做改動；二是我們的各種零售業(yè)務(wù)發(fā)揮了很大的協(xié)同作用，我們有萬家超市、最后就是多元化的協(xié)同效應(yīng)了，多元化公司揚長避短的核心就是在公司中怎么找到多元化的好處，也就是集團內(nèi)部的協(xié)同優(yōu)勢。蔣偉（以下簡稱“偉”）：華潤的多元化是歷史形成的，我們是在繼承的基礎(chǔ)上不斷創(chuàng)新進步，而不是消極對待多元化。 現(xiàn)為集團董事、財務(wù)總監(jiān)兼財務(wù)部總經(jīng)理，負責(zé)集團財務(wù)及業(yè)務(wù)策劃、財務(wù)預(yù)算及監(jiān)控、稅務(wù)安排、風(fēng)險管理、投資項目的可行性研究和參與制定投資決策等。在2000年獲委任為華潤集團董事，并在2002年獲委任為華潤集團財務(wù)總監(jiān)，擁有逾十五年國際金融及企業(yè)財務(wù)管理經(jīng)驗。聽著蔣偉先生東西方、國內(nèi)外最新財務(wù)和管理方法的談?wù)摚藗儾浑y理解他為什么能從一名普通的集團財務(wù)人員走到現(xiàn)在具有800多億資產(chǎn)的華潤集團財務(wù)總監(jiān)的位置。講得具體一點，對于華潤來說，首先，多元化只是集團的一個整體框架，雖然復(fù)雜一點，但仍就是外在的表象，我們對下屬公司是絕對要求專業(yè)化管理的，而且定位為利潤中心，是沒有投資決策權(quán)的，只有集團才是唯一的投資中心；其次，我們致力于嚴格財務(wù)制度、科學(xué)分析與評估資產(chǎn)、堅持以合理的價格并購資產(chǎn)、動態(tài)調(diào)整甚至出售現(xiàn)有資產(chǎn)以保持資產(chǎn)組合質(zhì)量，這樣的控股公司財務(wù)管理是集團始終追求的；再次，文化上鼓勵創(chuàng)業(yè)精神的業(yè)績文化，人員上培育、組合最佳管理團隊，評價上目標清晰、獎懲分明，管理上資源配置、組合管理等，通過這些戰(zhàn)略導(dǎo)向的權(quán)責(zé)定位幫助我們逐步理清了集團管理方向。第一期12萬平方米，還沒開業(yè)，樓還沒蓋完，但現(xiàn)在已經(jīng)租出去80%，當(dāng)年的回報可以超過10%。當(dāng)然，多元化公司發(fā)揮協(xié)同作用，要靠評價體系來推動，或者說是用經(jīng)濟杠桿而不是簡單的行政命令。新：進行多元化發(fā)展是華潤集團有意采取的戰(zhàn)略嗎？無論是專業(yè)化的公司，還是多元化的公司，一定要看TSR，可持續(xù)的總體股東回報是一切的根本。它涵蓋戰(zhàn)略管理的基本思想，其目的是使華潤的管理模式與業(yè)務(wù)種類繁多和資產(chǎn)層次復(fù)雜等具體情況相適應(yīng)，由管理法人企業(yè)轉(zhuǎn)到管理主要業(yè)務(wù)與主要資產(chǎn)上來，由分別多元化管理，轉(zhuǎn)到各自專業(yè)化管理上來，并通過集團多元化控股的整體架構(gòu)推進利潤中心的業(yè)務(wù)整合和戰(zhàn)略管理，從而逐步培育核心競爭力和形成行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位。 從與平衡計分卡（BSC）的關(guān)系來講，一有6S，平衡計分卡的思想就有了。這個改起來其實很簡單，實際后面已經(jīng)有一整套東西作基礎(chǔ)了?；旧鲜沁@樣一個思想。這樣經(jīng)理人就不會刻意降低預(yù)算指標，真正重視過程管理，也就有可能避免企業(yè)的短期行為。還有風(fēng)險的控制，你也可提供幫助。但你也是業(yè)務(wù)伙伴，參與戰(zhàn)略的制訂、執(zhí)行和檢討，與CEO是伙伴關(guān)系。有了這個基礎(chǔ)，你是助手，你是伙伴，你要協(xié)助和服從。蔣：CFO要具備很強的領(lǐng)導(dǎo)能力，這是非常重要的。戰(zhàn)略規(guī)劃有個方向，財務(wù)發(fā)展也有個方向。蔣：一個是多讀書，還要有敏感性?？赡苊總€人追求不一樣，我追求一種成就感。新：看來華潤借鑒學(xué)習(xí)了很多西方先進的管理方法，但環(huán)境不同，怎樣才能更好的結(jié)合？你可能已經(jīng)是一名CFO，也許正朝著這個目標堅定地努力?！蹦切┛梢越佑|到企業(yè)數(shù)據(jù)的財務(wù)經(jīng)理們經(jīng)常都認為他們有著所有的補救對策。然而那些認為自己無所不能，只知道指責(zé)別人的家伙卻做不到這一點。懷有一種探求、傾聽的態(tài)度，我們就可以甩掉這個“不”博士的形象。為了贏得和保持同事的尊敬，我們不僅需要提高技術(shù)工作產(chǎn)品的質(zhì)量，還要提高我們進行口頭和筆頭交流以及處理人際關(guān)系的能力。我們不只是可以領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展，而且也可以幫助制定企業(yè)的總體戰(zhàn)略。有些人會先于其他人到達自己的目的地，但是，沿著這條道路，你可以為旅程的下一階段做好準備。在這樣一個團隊里，你開始發(fā)展起尋找答案的能力－而不是知道答案。作為領(lǐng)導(dǎo)者，你會通過制定決策，制造輿論和指導(dǎo)隊員的表現(xiàn)來獲得各種能力。學(xué)會說服同伴會提高你對他人動機的敏感程度，并有助于你更好的理解人的本性。通過和這些團隊合作，將有助于你理解他們每天要面對的壓力和問題。然后，隨著你在職業(yè)方面取得了發(fā)展，要記住你得到的幫助，并要幫助別人。很多有潛質(zhì)的經(jīng)理經(jīng)常在發(fā)表意見時口無遮攔、不假思索，甚至不等其他人把話講完就開始插話，結(jié)果是自討苦吃。上海紫江企業(yè)集團股份有限公司（以下簡稱“紫江”）副總經(jīng)理兼財務(wù)總監(jiān)秦正余先生長得高大挺拔，英氣的面孔透出歲月的滄桑與特有的睿智。 年教書時，恰逢上世紀九十年代初的會計變革，兩則兩制出臺后，急需師資。 　　1999年，秦正余離開證券業(yè)之后，應(yīng)聘到紫江做財務(wù)總監(jiān)。 　　首先，是降低企業(yè)的貸款融資成本。同時，貸款的區(qū)域配置也使得公司平均利率有所降低。 　　不懂不要緊，但要善于學(xué)習(xí)，敢于嘗試，這時，需要年青人勇于探索的精神。就公司管理而言，信息管理是一個短板，這需要不改地改善與提升?！笔裁礃拥娜瞬挪潘闶恰叭堋?？一位CFO的“工具箱”里還應(yīng)該裝上哪些能力、才智和專長，才能輕松應(yīng)對任何行業(yè)、任何公司和任何挑戰(zhàn)？在CFO們看來，“工具箱”的比喻或許并不恰當(dāng)——這更像是個魔術(shù)師的百寶囊。（Stephen D. Young），時間管理咨詢公司與輔助設(shè)備制造商富蘭克林科維公司（FranklinCovey）的CFO，就告知他的員工停止發(fā)送他們自己認為不重要、只想“看看別人是否需要”的信息。他說：“對于這些郵件，即使你并不了解全部情況，也得馬上回復(fù)，你要讓他們知道你已經(jīng)著手處理，并且在弄清全部情況后會再和他們聯(lián)系。他說：“專制的人通常都會受到某種程度恐懼的驅(qū)使。博蘭認為，最棘手的情形就是面對一個缺乏營收潛力、“明顯不值得去討論”的計劃。伯奇爾說，價格也許根本不會列入考慮的因素，但這種責(zé)任卻讓CFO經(jīng)常不得不親自進行選擇。（Stephen Bainbridge）在近期一次座談會上評論說，對自己公司的內(nèi)控進行監(jiān)督就已經(jīng)很麻煩了，而要對另一家公司進行監(jiān)督，難度會更大，成本也會更高。他還通過閱讀其他公司的司法審計報告來讓自己保持警覺?！边@家經(jīng)營著80所療養(yǎng)院的公司規(guī)定，只有CFO和內(nèi)部法律顧問在合同上的簽字才算有效?！辟Z米森說。他認識到，在回答問題時，“恰當(dāng)?shù)恼Z氣和明確的中心十分重要，尤其是在電話上”，而且從對競爭對手的評論中“也能看到許多隱藏的訊息”。發(fā)言的時間也最好不要太長?！钡袝r候CFO在壓力下不得不卷入爭執(zhí)。 　　2. 制作正式的繼任規(guī)劃文件。 　　10. 經(jīng)常同候選人進行清晰而謹慎的溝通。再者，由于繼任規(guī)劃工作并不影響當(dāng)前季度的業(yè)績，因此不在CFO立即要做的諸事之列。（Steven Ehrenhalt）說：“要啟動輪崗安排是很困難的，因為財務(wù)部門覺得人手緊張，如果你要把某人從現(xiàn)任職務(wù)上調(diào)出去，財務(wù)部就會大感不安。國際調(diào)味品和香水公司（International Flavors and Fragrances, 簡稱IFF）（Roger Blanken）表示，在開展繼任規(guī)劃工作時最大的挑戰(zhàn)就在于相關(guān)員工自己不愿轉(zhuǎn)換角色。 　　致力于同相關(guān)員工進行良好溝通，有助于留住人才及緩和常同繼任規(guī)劃工作相伴而生的緊張氣氛。大感驚訝的公司方面現(xiàn)在只能在內(nèi)部和外部搜尋馬修的繼任者。當(dāng)然，這是一個經(jīng)驗狀態(tài)下的時間分配模式，而在實際工作中，由于企業(yè)的規(guī)模和最高決策者對財會工作的職能與定位的認識不同，以及財務(wù)經(jīng)理的個人素質(zhì)和職業(yè)意識的差異，也會出現(xiàn)很大的差異：在一些企業(yè)里，財務(wù)經(jīng)理實際上就是一個總出納和“標準”會計報告的制作者。就我所經(jīng)歷過的企業(yè)，企業(yè)的投資者或者說是老板，更希望通過財務(wù)經(jīng)理或財務(wù)總監(jiān)來獲得這些信息，他們通過直接委派或聘用財務(wù)經(jīng)理或財務(wù)總監(jiān)來實現(xiàn)自己的需求。從經(jīng)驗中我們也可看到，許多企業(yè)的總經(jīng)理或總裁出自財務(wù)經(jīng)理崗位，這大概并非是偶然現(xiàn)象。放棄了在大型信息科技公司財務(wù)總監(jiān)一職，2000年韓向東來到了他的老師一手創(chuàng)辦的諾亞舟?，F(xiàn)代企業(yè)需要的正是樂于進取的財務(wù)管理人員，而作為財務(wù)人員只有融入企業(yè)，走進生產(chǎn)車間、走近業(yè)務(wù)部門、走入廣闊的市場與企業(yè)同呼吸共命運，才能超然于枯燥的記賬工作，體會到工作的樂趣，這樣財務(wù)人員的價值才能被企業(yè)與其他部門所認可，老板也就不再埋怨會計無能，會計也就不再會抱怨工作無味了。長期以來國內(nèi)企業(yè)的管理還未完善，它們普遍對管理會計的重要性重視不夠，甚至相當(dāng)多的企業(yè)管理層和財務(wù)人員并不了解財務(wù)會計和管理會計的差別。韓向東一語中的：“在企業(yè)一提管理就講戰(zhàn)略，講平衡，但是卻忽略了，再精美的平衡記分卡也替代不了財務(wù)管理?！比骖A(yù)算是一個內(nèi)部聯(lián)系十分緊密的預(yù)算體系，既包括業(yè)務(wù)預(yù)算，還包括財務(wù)預(yù)算，需要企業(yè)從銷售、生產(chǎn)、采購到人力資源、財務(wù)等各部門共同參與，其中某些部門的預(yù)算編制需要運用其他部門預(yù)算的數(shù)據(jù)，如生產(chǎn)部門編制生產(chǎn)預(yù)算一般需要銷售部門編制的銷售預(yù)算的數(shù)據(jù)。和合盛視科技有限公司財務(wù)總監(jiān)。在這個過程中我又學(xué)會了國內(nèi)和國外兩套報表的統(tǒng)計，瑞士迅達按照國際準則，中國迅達要求中國準則。財務(wù)總監(jiān)一定要非常講邏輯。在國外，任何公司都非常重視信息系統(tǒng)的應(yīng)用，大量的數(shù)據(jù)都用計算機來處理，而且信息的控制以及信息的整個作業(yè)流程，都要由信息系統(tǒng)來控制。 第三要有比較高、比較寬廣、比較敏銳的財務(wù)視野。作為一名財務(wù)總監(jiān)，我認為最重要的一個方面，就是要有很好、很扎實的、高素質(zhì)的教育。當(dāng)時還是四門，一次性通過，感覺也是比較幸運的。所以，即使是董麗莉：《英才》雜志社財務(wù)總監(jiān)。在這家企業(yè)，我最大成就就是從產(chǎn)值不足100萬的十幾個人的公司，經(jīng)過三年努力，把它做成了年產(chǎn)值將近3個億，有70個人的公司。 比如說在日常的財務(wù)管理中，雜志社有一個營銷中心，還有采編中心，財務(wù)部能夠為他們做些什么呢？每個月的月末，財務(wù)部都會給營銷中心的每一位員工提供非常簡潔、非常有用的財務(wù)報告。這是一個很好的現(xiàn)象，說明你們都具備學(xué)習(xí)能力。第四，主動發(fā)展。第三是法律知識。 在工作之后，如果你認準一個方向，你再去學(xué)習(xí)也不晚，多大年歲也不晚 來源：世界經(jīng)理人博客 CFO看財務(wù)分析的另類視角財務(wù)分析是以財務(wù)報表和其他資料為起點，運用分析工具和依靠分析者的經(jīng)驗，采用專門的方法，系統(tǒng)分析和評價企業(yè)過去和現(xiàn)在的經(jīng)營成果、財務(wù)狀況和現(xiàn)金流動情況，以便對公司的財務(wù)活動和有關(guān)經(jīng)濟活動作出評價和預(yù)測，有利于企業(yè)的經(jīng)濟決策的一種企業(yè)管理行為。因此CFO必須更關(guān)注企業(yè)的現(xiàn)金狀況，增加企業(yè)抗風(fēng)險的能力，保證企業(yè)的安全。另外由于西方通貨膨脹比較利害，CFO還比較注意通貨膨脹對財務(wù)分析的影響，這能大大的提高財務(wù)分析的質(zhì)量。但是，上市之后的陳偉成反而憂心忡忡，他看到了李寧與國際一流品牌公司，如耐克、銳步的差距。小組第一階段的工作重點就是將兩年以上的庫存清到零，一年以上的庫存清理70