【正文】 錫實質(zhì)是新加坡政府投資基金的運作者，有強大的政府背景，政府以劃入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的方式給予支持，而財政則以少收或不收實現(xiàn)利潤的方式支持它滾動發(fā)展。此外，淡馬錫也和外部專家維持良好的合作關系和進行廣泛的交流。淡馬錫及其旗下企業(yè)十分重視人才隊伍的建設，認為“經(jīng)濟發(fā)展最重要的動能來自人力資源”，因此，把“人力資本”作為企業(yè)第一位的競爭要素來開發(fā)。連主營短信娛樂業(yè)務的中國上海靈通網(wǎng)也有淡馬錫投資。有了真正對企業(yè)負責任的董事會，股東除了必須批準的情況下行使股東權利外，并不參與商務運營決策，僅僅是“坐享其成”，收取企業(yè)的紅利，并得到資產(chǎn)的保值增值。由于沒有監(jiān)事會，董事會的工作幅度比我們國內(nèi)的還要大。 2003年3月份，淡馬錫控股公司正式宣布將其所屬關聯(lián)企業(yè)新加坡公共工程集團(CPG)以3億新元脫售給一家澳大利亞公司。其中，將關聯(lián)企業(yè)私營化就是近年來淡馬錫根據(jù)市場發(fā)展要求而做出的重要調(diào)整。淡馬錫控股支持這類企業(yè)以合并、整合、收購以及整體出售等方式，或通過發(fā)行新股以減少原有股份的辦法，推動企業(yè)向國際市場發(fā)展。（三）淡馬錫管控模式的特點通過董事代表制實現(xiàn)對企業(yè)的管控根據(jù)這種制度，各關聯(lián)公司的董事主要包括主席、關聯(lián)公司提名的董事、淡馬錫提名的董事以及政府部門委任的董事等組成。比之商業(yè)企業(yè)更多的社會責任淡馬錫的外向戰(zhàn)略不僅僅影響到股票市場，它的外遷帶來的后果也體現(xiàn)在失業(yè)問題上。有鑒于淡聯(lián)公司的公司治理實踐對于新加坡上市公司起到模范作用，淡馬錫和下屬公司應公開解釋采取比較彈性做法的原因以及未來立場。因此，淡馬錫把對旗下企業(yè)的工作重點放在建立企業(yè)的價值觀、企業(yè)的重點業(yè)務、培養(yǎng)人才、制定戰(zhàn)略發(fā)展目標，并爭取持久盈利增長等宏觀工作上。母子公司權限劃分淡馬錫實行“積極股東”的管理手法，即“通過影響屬下公司的戰(zhàn)略方向來行使股東權利，但不具體插手其日常商業(yè)運作”。因此，淡馬錫本身的公司治理制度在很大程度上保證了監(jiān)督權和管理權的分離。淡馬錫在市場上以獨立法人面目出現(xiàn)，擁有充分的自主權，完全按市場方式經(jīng)營，而政府在不直接參與的情況下有效實現(xiàn)其所有權。于是淡馬錫開始走出國門，面向國際進行大肆擴張，創(chuàng)造了巨大的收益，并形成了其獨特的集團化管控模式。可見，淡馬錫一開始就是作為國家經(jīng)濟的操盤者，以主導國內(nèi)經(jīng)濟為重任的身份出現(xiàn)的。成立之初，旗下35家公司的業(yè)務僅限于本土，而截至2005年3月底，淡馬錫投資組合市值已經(jīng)高達1030億新元，年平均股東回報率達到18%。目前，該公司擁有21家大型直屬企業(yè)(或稱一級企業(yè))，主要涉及金融、交通、通訊、工程、電力以及科技等領域，其中有7個企業(yè)已經(jīng)上市。而當時新加坡的經(jīng)濟發(fā)展也進入快車道，淡馬錫的投資平均回報率，曾高達18%。淡馬錫的成功模式得到了更多國家的關注。法人治理結(jié)構(gòu)法人治理結(jié)構(gòu)方面，淡馬錫依照新加坡公司法和其他相關法律法規(guī)來操作。淡馬錫成立三十多年來，很少有企業(yè)發(fā)生投資和決策失誤。作為股東，淡馬錫嚴格按照市場規(guī)則，監(jiān)督屬下企業(yè)，不參與被投資公司的投資、商業(yè)和運營決策。（二）淡馬錫公司在母子公司管理過程中出現(xiàn)的問題及其對策淡馬錫公司的運作，也不是一帆風順的，在30年的發(fā)展歷程中，淡馬錫也遇到了很多問題。大眾對其年報所披露的信息也會抱有更高的期待。對于以投資回報率為最高準則的淡馬錫來說，這些低回報的制造業(yè)未來必然是剝離的首選。所有關聯(lián)公司除了向淡馬錫呈交一年一度的財政報表外，也定期匯報業(yè)務的發(fā)展情況。淡馬錫和其他的投資者行使權利的主要方式是通過及時完整的財務報告。三是在提高公司知名度的同時，將公司的經(jīng)營管理置于市場規(guī)則的約束之下，刺激公司不斷提高經(jīng)營管理水平。 投資主體與決策主體的分離投資主體與決策主體的分離現(xiàn)象，已經(jīng)構(gòu)成了其資產(chǎn)管理的基本特征。其專門委員會的建設非常重要。在亞洲的主要投資方向包括全球網(wǎng)絡、服務業(yè)、地區(qū)能源、科研機構(gòu)以及各行業(yè)中的優(yōu)勝者。撇開企業(yè)環(huán)境等因素，單從企業(yè)經(jīng)營的角度分析，華彩認為，淡馬錫模式的成功，主要有如下幾個方面的原因。譬如從世界級金融機構(gòu)如匯豐、花旗、美國運通聘來的金融專才，每個人都有自己的強項?！眱H在中國的銀行業(yè)，淡馬錫現(xiàn)在已公布的投資計劃就已在50億美元上下。新加坡總體上資金富裕，信貸相對寬松，以淡馬錫的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)和良好信譽，融資當然不成問題。新加坡政府對于國有企業(yè)一向堅持能者居其位的用人原則，任命有能力的人，確保決策過程透明化，給予其充分的信任，同時也賦予其相應的責任。（五）淡馬錫模式反對方的主要觀點反對的聲音認為，新加坡具有特殊的國情，是少數(shù)幾個國營企業(yè)比民營企業(yè)做得好的國家之一。而由于七十、八十年代大型工業(yè)項目發(fā)展需要大量的資金，在國內(nèi)小企業(yè)無法承受的情況下，淡馬錫公司開始真正以公司的性質(zhì)運作這些項目，淡馬錫模式漸漸浮出水面。之后淡馬錫進行了一系列龐大的資本運作項目，取得了很好的戰(zhàn)績。而近期國資委出臺的一些文件中，“淡馬錫”也時常閃現(xiàn)。他們擁有完善的公司制度保障，而這是國企改革中一個不容忽視的問題。新加坡成熟健康的生產(chǎn)要素市場（特別是經(jīng)理人市場、勞動力市場和股市）也提供了良好的發(fā)展環(huán)境?！　。?）母公司從總體上對子公司實施管控，但不干涉子公司的實際運作。對國有企業(yè)管理的借鑒意義（1）要加強母公司對子公司的管控，采取“少而精”的管理方式，更加有利于管理國內(nèi)公司可以學習淡馬錫公司模式，通過選派董事實現(xiàn)對企業(yè)的管控，實現(xiàn)了國有資產(chǎn)或企業(yè)資產(chǎn)的保值增值，政府和企業(yè)通過選派董事的方法，做到提綱挈領，對企業(yè)管得少、管得精，從而更有利于