【正文】 年 9 月 16 日，國務(wù)院發(fā)展研究中心、建設(shè)部政策研究中心等部門共同發(fā)布了《中國房地產(chǎn)企業(yè)競爭力研究報(bào)告》。 中 國 保 利 集 團(tuán) 公 司 排 名 79 位 ， 納 稅 億 ； 碧 桂 園 控 股 有 限 公 司 排 名 96 位 ， 納 稅 億 ； 上 海 綠 地 (集 團(tuán) )有 限 公 司 排 名100 位 ， 納 稅 億 。 內(nèi)部員工是房地產(chǎn)企業(yè)關(guān)系營銷的關(guān)鍵，關(guān)系營銷理論認(rèn)為公司內(nèi)部員工也是市場，也發(fā)生營銷活動(dòng)在內(nèi)部顧客之間。政府(供應(yīng)商) 由于土地資源的稀缺性，加上調(diào)控房地產(chǎn)市場的需要，與房地產(chǎn)企業(yè)的關(guān)系是一種近乎不對稱的關(guān)系，處于主動(dòng)的地位。這兩年萬科增速非?？欤矣泻芏嗉娌?。 2022 年 1 月，投資 4000 萬元的萬科建筑研究中心大樓落成。其在深圳的工業(yè)化生產(chǎn)試驗(yàn)表明，工業(yè)化生產(chǎn)將施工時(shí)間縮短了一半，而且節(jié)約了 80%的勞動(dòng)力并大大縮短了項(xiàng)目的設(shè)計(jì)規(guī)劃時(shí)間。 　 　 在 第 二 個(gè) 10 年 里 （ 1992 年 底 到 2022 年 ） ， 萬 科 從 香 港 新 鴻 基 地 產(chǎn) 的 客 戶 關(guān) 系 管 理模 式 獲 得 了 不 少 啟 示 ， 比 如 1998 年 成 立 的 “萬 客 會(huì) ”， 便 是 仿 照 前 者 的 客 戶 組 織 “新地 會(huì) ”成 立 的 。萬 科 自 1988 年 在 深 圳 以 拍 賣 這 種 市 場 化 的 形 式 拿 到 第 一 塊 地 進(jìn) 入 房 地 產(chǎn) 市 場 以 來 ， 就不 斷 開 發(fā) 其 市 場 ， 從 初 始 的 深 圳 市 ， 到 珠 三 角 ， 到 如 今 的 全 國 ， 萬 科 的 市 場 規(guī) 模 越 來 越 大 。2022 年 5 月，國家建設(shè)部首次明確提出，2022 年左右將在全國推廣住宅裝修一體化，全面取消毛坯房。在每一次的市場變革當(dāng)中，萬科都會(huì)更早的邁出第一步，并且堅(jiān)定的沿著正確的方向一直向前。 從毛坯房時(shí)代開始，萬科就開始探索更合理，更舒適的居住空間，2022 年，萬科第一次推出精裝修住宅產(chǎn)品，一舉在市場上獲得極大的成功，被廣大消費(fèi)者所欣賞、認(rèn)同。區(qū)別與以往的在毛坯基礎(chǔ)上做裝修房的概念，從客戶實(shí)際需求出發(fā)，從房型設(shè)計(jì)入手，全面考慮空間的使用功能。然而萬科執(zhí)著的探索顯然不會(huì)止步于此，他們將視線放在更廣闊的空間和居住更深層次的精神需求上：整體社區(qū)規(guī)劃，景觀配置，城市及自然生態(tài)系統(tǒng)，完善的物業(yè)服務(wù)，高端住戶對社交、會(huì)所的要求，社區(qū)精神和文化氛圍……只有從整體考量，才能保證每個(gè)細(xì)節(jié)的完美。在多年的精裝房開發(fā)探索中，萬科發(fā)現(xiàn)：無論是從毛坯到廚衛(wèi)簡裝修，還是到后來的精裝修，在成型的房屋基礎(chǔ)上進(jìn)行再加工的裝修產(chǎn)品，始終無法完美滿足家庭居住的需求。早在 2022 年，萬科已經(jīng)開始在嘗試走成品住宅之路。這是中國地產(chǎn)發(fā)展史的一次必然選擇，也是中國所有房地產(chǎn)開發(fā)商所面臨的一次集體考驗(yàn)。萬 科 的 總 經(jīng) 理 郁 亮 曾 表 示 ， 中 國 適 合 萬 科 進(jìn) 入 的 城 市 有 50 座 ， 其 發(fā) 展 空 間 還 很 大 。 萬科是國內(nèi)第一家聘請第三方機(jī)構(gòu)，每年進(jìn)行全方位客戶滿意度調(diào)查的住宅企業(yè)。到時(shí)，將是推行一體化甚至是完全一體化戰(zhàn)略。 萬科的前向一體化主要體現(xiàn)在自己對房屋進(jìn)行裝修上。2022 年 1200 萬平方米土地待開發(fā)項(xiàng)目，60%是兼并來的。房地產(chǎn)業(yè)屬于資金高度密集型行業(yè)，目前我國房地產(chǎn)業(yè)融資渠道單一，主要依賴商業(yè)銀行的貸款，銀行貸款占房地產(chǎn)開發(fā)資金總額的近 60％。 競爭者是房地產(chǎn)企業(yè)關(guān)系營銷的重點(diǎn)，競爭合作開發(fā)商在市場運(yùn)作中既要講求競爭，又要尋求合作。 與競爭對手紛紛轉(zhuǎn)向商業(yè)地產(chǎn)不同,萬科執(zhí)著地堅(jiān)持著住宅開發(fā)的發(fā)展方向,而其競爭對手們投入商業(yè)地產(chǎn)的力量越大,在住宅開發(fā)市場上被萬科拉大的距離就越遠(yuǎn)，萬科作為房地產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)頭羊的優(yōu)勢益加明顯，公司體現(xiàn)出了財(cái)務(wù)相對穩(wěn)健、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)加快、戰(zhàn)略堅(jiān)定不變和拿地短板改善的四大特點(diǎn)。其中，萬科地產(chǎn)多項(xiàng)指標(biāo)拔得頭籌。需通過申請審核。而在大部分住宅僅僅限于規(guī)劃、建筑、建材、質(zhì)量等環(huán)節(jié)時(shí)，萬科已經(jīng)開始從理念和實(shí)踐層面去關(guān)注、探索住宅的可持續(xù)發(fā)展研究。因此，在建筑這個(gè)行業(yè)，購買者的的議價(jià)力量對這個(gè)行業(yè)的影響還是很大的。2．購買者議價(jià)能力 購房者的經(jīng)濟(jì)收入狀況 購房者的整體經(jīng)濟(jì)收入狀況在很大程度上決定了樓價(jià)的多少。，有能力買商品房的人數(shù)在上升。萬科說獲得的可開發(fā)土地，較多的來源于二級(jí)市場或公開拍賣市場土地資源來源渠道的限制，迫使萬科只能走城鄉(xiāng)結(jié)合部開發(fā)的策略。我們在這里做相關(guān)的技術(shù)研發(fā)，同時(shí)對產(chǎn)業(yè)鏈上的合作者進(jìn)行培訓(xùn)。4） 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)合理化應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步加大內(nèi)部產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，萬科除了房地產(chǎn)外，還發(fā)展了商貿(mào)，加工業(yè)、文化傳播以及策略性投資，部分業(yè)務(wù)實(shí)際上并不能給萬科帶來多大利潤，但增加了萬科不少的管理成本?？偟膩碚f，萬科地產(chǎn)應(yīng)該在提高業(yè)務(wù)集中度的基礎(chǔ)上，調(diào)整當(dāng)前的發(fā)展路線，重視地產(chǎn)的主流市場。當(dāng)然、由分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的作用，隨著市場競爭的日益激烈，多元化業(yè)務(wù)使萬科應(yīng)接不暇，甚至顧此失彼。圖 1?研究開發(fā)能力12 / 26 萬科專門設(shè)立了創(chuàng)新研究部門，不斷地創(chuàng)新，開發(fā)出更多的新產(chǎn)品。 ? 反對任何形式的官僚主義。 ? 我們倡導(dǎo)“健康豐盛的人生” 。? 我們 1%的失誤，對于客戶而言，就是 100%的損失。房地產(chǎn)行業(yè)也是如此，一方面、專業(yè)化程度的高下已經(jīng)成為開發(fā)商競爭力的主要指標(biāo)；另一方面，強(qiáng)強(qiáng)攜手，密切合作在業(yè)內(nèi)逐漸成為潮流。3) 財(cái)務(wù)政策積極化為了繼續(xù)保持地產(chǎn)業(yè)務(wù)的增長，萬科公司似乎應(yīng)該對原有的，被視為成熟的政策進(jìn)行調(diào)整。資源的合理配置和有效利用，是關(guān)系企業(yè)經(jīng)營效果的重大問題。4） 萬科這一套專業(yè)化程度極高的運(yùn)作模式對人才的培養(yǎng)，提出了很高的要求，萬科養(yǎng)就了自己獨(dú)特的企業(yè)文化。但得益更多的是周邊市場，而萬科卻在多個(gè)同行包圍中只能另開辟戰(zhàn)場。多元化經(jīng)營、業(yè)務(wù)構(gòu)架的覓食，使萬科走了彎路，所以萬科這幾年一直在做“減法” 。這一制度的建立，有利于提高個(gè)公司的市場判斷能力和項(xiàng)目操作能力，減少了決策失誤。好公司管理多、投資慢，壞公司投資快、無管理。 －－ “萬科曾說，房地產(chǎn)不僅是高投入行業(yè)，更是一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)，任何一個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)都會(huì)犯錯(cuò)，萬科的最大追求之一就是盡量減少犯錯(cuò)的可能?！? NO3　通過減法形成準(zhǔn)確的公司戰(zhàn)略 最近柳傳志多次講到，中國民營企業(yè)最缺少的是戰(zhàn)略思維和戰(zhàn)略決策，我同意這種看法。萬科的成功其實(shí)就是美國模式的成功。但實(shí)際上，大量香港公司特別是所謂五大家（長江、和黃、新鴻基、恒基、新世界）這１０年來以香港模式和香港經(jīng)驗(yàn)在內(nèi)地大展拳腳，結(jié)果卻是敗多勝少，這表明，香港模式在內(nèi)地并非所向披靡。萬科的“企業(yè)視角、人文關(guān)懷”很好地表達(dá)了經(jīng)理人文化的內(nèi)涵，同時(shí)也恰到好處地反映了白領(lǐng)的文化趣味，使一批白領(lǐng)對萬科情有獨(dú)鐘。以 誠 信 理 性 的 經(jīng) 營 行 為 樹 立 優(yōu) 秀 新 興 企 業(yè) 的 形 象 ； 因 此 ， 我 們 覺 得 ， 萬 科 現(xiàn) 在的 愿 景 應(yīng) 該 做 適 當(dāng) 的 修 改 ?！?　 到 了 2022 年 前 夕 ， 王 石 的 底 氣 積 累 得 差 不 多 了 ?！?　 1998 年 1 月 王 石 受 到 國 家 總 理 朱 镕 基 接 見 ， 朱 總 理 對 王 石 對 房 地 產(chǎn) 的 市 場 走 勢 和 看 法給 予 充 分 肯 定 。自創(chuàng)建以來，萬科一貫主張“健康豐盛人生”，重視工作與生活的平衡；為員工提供可持續(xù)發(fā)展的空間和機(jī)會(huì)，鼓勵(lì)員工和公司共同成長；倡導(dǎo)簡單人際關(guān)系，致力于營造能充分發(fā)揮員工才干的工作氛圍。 萬科是國內(nèi)第一家聘請第三方機(jī)構(gòu)，每年進(jìn)行全方位客戶滿意度調(diào)查的住宅企業(yè)。公司致力于通過規(guī)范、透明的企業(yè)文化和穩(wěn)健、專注的發(fā)展模式，成為最受客戶、最受投資者、最受員工歡迎，最受社會(huì)尊重的企業(yè)。綜合作業(yè)的要求如下：，對其近年來的發(fā)展進(jìn)行調(diào)研、跟蹤，完成一份對該企業(yè)的戰(zhàn)略分析報(bào)告；，對目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略管理實(shí)踐及問題進(jìn)行診斷分析，對其更好地發(fā)展提出有針對性的意見；，每小組 5—7 人，要求成員分工、合作，在討論分析的基礎(chǔ)上完成。至 2022 年末，萬科全國市場占有率為 %，業(yè)務(wù)覆蓋到以珠三角、長三角、環(huán)渤海三大城市經(jīng)濟(jì)圈為重點(diǎn)的二十九個(gè)城市。至 2022 年底，平均每個(gè)老客戶曾向 人推薦過萬科樓盤。2022 年 1 月，萬科榮膺第三屆“CCTV 年度雇主調(diào)查”評選“最具領(lǐng)袖氣質(zhì)的年度最佳雇主”稱號(hào)?！?　 1999 年 5 月 參 加 由 中 國 房 地 產(chǎn) 業(yè) 協(xié) 會(huì) 主 辦 的 “99 中 國 住 房 發(fā) 展 論 壇 ”， 在 論 壇 上 第一 次 提 出 “城 市 空 心 化 ”概 念 。 甚 至 摩 托 羅 拉 也 找 上 門 來 ， 請 他 為 一 款 手 機(jī) 做 形 象 廣 告 。展 現(xiàn) “追 求 完 美 ”之 人 文 精 神 ， 成 為 實(shí) 現(xiàn) 理 想 生 活 的 代 表 ；? 所以，馮侖提出：“學(xué)習(xí)萬科好榜樣”。所以今天，看到一個(gè)優(yōu)秀和走向偉大的萬科，我們完全有理由相信，深植于萬科經(jīng)理人當(dāng)中的企業(yè)文化和價(jià)值倫理，才是他們最重要的獲勝基因。亞洲金融危機(jī)后，這一政策大受質(zhì)疑，在實(shí)踐中也屢遭挫折。美國的可口可樂公司單靠賣可樂可以成為世界第一，今日中國的萬科單靠賣一種“小白領(lǐng)”住宅也可以成為產(chǎn)量世界領(lǐng)先的公司。市場熱點(diǎn)不斷變換，萬科近１０年來卻始終只講兩個(gè)字：“減法”——這就是戰(zhàn)略，高度專業(yè)化，創(chuàng)造核心競爭力，推動(dòng)大規(guī)模生產(chǎn)，全面提升產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)。” NO4“萬科牌汽車”是一架自動(dòng)車 公司的勝敗在戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的成敗在治理結(jié)構(gòu)和管理團(tuán)隊(duì)；萬科的治理結(jié)構(gòu)是有優(yōu)勢的。管理在于細(xì)節(jié)（魔鬼在細(xì)節(jié)之中），在于耐心，在于持久，這一點(diǎn)，萬科人做到了，所以萬科創(chuàng)造了我們不可比擬的成功。萬科八十年代以做貿(mào)易起家，之后、經(jīng)營范圍越來越廣，貿(mào)易、加工、文化、房地產(chǎn)等。同時(shí)、萬科的核心競爭力正面臨挑戰(zhàn)，市場營銷與物業(yè)管理方式被模仿，現(xiàn)在萬科需要形成新的核心競爭力，并且形成區(qū)域壟斷。城鄉(xiāng)結(jié)合部的開發(fā)戰(zhàn)略對于萬科的地產(chǎn)經(jīng)營其實(shí)很“累” 。萬科在早期的發(fā)展過程中，先后嘗試了若干類型的多元化業(yè)務(wù)，曾一度擁有“九大支柱業(yè)務(wù)” 。然而從企業(yè)的盈利要求來看，采取主流市場發(fā)展與城市邊緣路線，可能更有利于開發(fā)節(jié)奏的協(xié)調(diào)和利潤流入的穩(wěn)定增長。從另一角度來說，如果萬科地產(chǎn)的盈利水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于銀行貸款利率水平，這發(fā)行債券，可轉(zhuǎn)換債券等也是可行的，并且有利于提高每股的盈利水平。這種不同消費(fèi)群對于萬科優(yōu)勢認(rèn)同的差異的營銷含義是：一方面可以有利于吸引潛在消費(fèi)者來購買，另一方面也可以有利于形成較高的住戶滿意度和忠誠度。? 人才是萬科的資本 ? 熱忱投入，出色完成本職工作的人是公司最寶貴的資源。? 學(xué)習(xí)是一種生活方式。? 在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，萬科要以大為小、靈活應(yīng)變、銳意進(jìn)取，永懷理想與激情，持續(xù)超越自己的成績，持續(xù)超越客戶的期望。 王石說：“當(dāng)下的生產(chǎn)方式，大家都差不多；萬科只是管理比較透明。整合和揚(yáng)棄的過程，實(shí)際上就是對資源重新組合的過程，也是選擇的結(jié)果。萬科以“城市花園”為代表的系列品牌，大多建筑在城鄉(xiāng)結(jié)合部，以其優(yōu)雅的環(huán)境，前衛(wèi)的人居概念，在市民心目中樹立萬科住宅的精品形象。因此、在這種環(huán)境下，包括萬科在內(nèi)的諸多地產(chǎn)商只能是丟掉幻想，事事親力親為，但分工與合作業(yè)已成為經(jīng)濟(jì)生活的主旋律。 ? 重視顧客，文化建設(shè)，但對員工關(guān)注不夠，員工滿意度不是很高。這種變化幾乎對所有企業(yè)都產(chǎn)生了深刻的影響。，在品牌的一貫性仍有不足。房地產(chǎn)企業(yè)，必須有良好的業(yè)績、雄厚的實(shí)力、完善的服務(wù)以及廣泛的社會(huì)影響力。而購房者因?yàn)閲艺叩恼{(diào)整而做出的某些反應(yīng)又大大的影響了樓價(jià)。萬科集團(tuán)規(guī)模遍布全國。技術(shù)優(yōu)勢和政策因素：為控制房地產(chǎn)開發(fā)投資規(guī)模；進(jìn)一步強(qiáng)化和完善金融調(diào)控政策，嚴(yán)格控制房地產(chǎn)開發(fā)貸款過快增長；合理控制土地規(guī)模，完善土地監(jiān)管政策；合理控制投資規(guī)模，保持房地產(chǎn)開發(fā)投資穩(wěn)定增長。結(jié)論：經(jīng)濟(jì)適用房，廉價(jià)租賃房，業(yè)主自建房對萬科的沖擊比較小，不是很好的替代品。 而 在 《 中 國 企 業(yè) 集團(tuán) 納 稅 五 百 強(qiáng) 排 行 榜 》 中 ， 萬 科 位 列 第 49位 。生產(chǎn)、設(shè)計(jì)出滿足不同消費(fèi)者的需求的產(chǎn)品，將潛在的顧客轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的購房者。 影響者是房地產(chǎn)企業(yè)關(guān)系營銷的保障，房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)行為必然受到政府管理機(jī)構(gòu)如城市規(guī)劃部門、環(huán)保部門、文物保護(hù)部門及社區(qū)公眾、媒體、消費(fèi)者維權(quán)組織、社會(huì)福利機(jī)構(gòu)等的制約和影響。并且萬科收購一些對自己發(fā)展有利的公司，以加強(qiáng)其競爭力。 萬科的后向一體化主要體現(xiàn)在他的房型研發(fā)上。同時(shí)，工廠化的方式使建造過程和住宅產(chǎn)品更環(huán)保．資源利用更合理。20 年 來 ， 強(qiáng) 烈 的 客 戶 意 識(shí) 一 直 貫 穿 于 萬 科 的 發(fā) 展 歷 程 中 。至 2022 年底，平均每個(gè)老客戶曾向 人推薦過萬科樓盤。至 2022 年末，萬科全國市場占有率為 %，業(yè)務(wù)覆蓋到以珠三角、長三角、環(huán)渤海三大城市經(jīng)濟(jì)圈為重點(diǎn)的二十九個(gè)城市。萬科所要提供的也并非單純的全裝修房源，而是一整套基于全裝修住宅產(chǎn)品給客戶帶來的居家方案和解決策略——萬科 07 “國際家庭居住解決方案”。在當(dāng)前中國乃至全球資源緊缺的形勢下，一次性為客戶提供20 / 26全裝修成品生活，可以盡量做到資源節(jié)約化，做到盡量減少耗用材料資源。萬科第一次將室內(nèi)布局、裝修裝飾放在了建筑規(guī)劃、戶型、布局之前，真正的做到了從生活出發(fā)，從居住最細(xì)致的需求出發(fā)，開創(chuàng)萬科成品住宅時(shí)代。即：萬科在《全面家居解決方案》基礎(chǔ)之上，以居住者的實(shí)際需求出發(fā)，反向推導(dǎo)產(chǎn)品的獨(dú)特角度，聯(lián)合十余個(gè)國際一線戰(zhàn)略合作聯(lián)盟企業(yè)，通過八大成品住宅供應(yīng)流程和品質(zhì)保障流程，為消費(fèi)