【正文】 XX銀行XX分行績效精細(xì)化考核研究學(xué) 位 申 請(qǐng) 人 指 導(dǎo) 教 師 學(xué) 院 名 稱 學(xué) 科 專 業(yè) 工商管理（MBA） 研 究 方 向 年 月 日Brokerage business risk management research of Founder securities panyCandidate Supervisor College Specialization MBA Degree Master University Xiangtan University Date 46 / 53湘潭大學(xué)學(xué)位論文原創(chuàng)性聲明本人鄭重聲明：所呈交的論文是本人在導(dǎo)師的指導(dǎo)下獨(dú)立進(jìn)行研究所取得的研究成果。作者簽名： 日期： 年 月 日導(dǎo)師簽名： 日期： 年 月 日摘 要 隨著我國金融業(yè)逐步對(duì)外開放，我國商業(yè)銀行要直接和外資銀行競(jìng)爭，在這場(chǎng)競(jìng)爭中最重要的就是人才的競(jìng)爭。s mercial banks in recent years in the performance appraisal management has made certain achievements, but the overall point of view, most of the two branches of the bank or passive performance assessment tasks perform head office, did not explore own distinctive performance appraisal system. Departure from the basic theory and method of performance management and performance appraisal of the mercial banks, at home and abroad in this area of research and practical experience, XX Branch current the refined performance appraisal based on the assessment of the current performance of the XX Branch the system has made ??a number of remendations for improvement and implementing measures, I hope to help XX branches bined with its own operating characteristics and the operating environment of the region in which to improve its performance appraisal management system.Key Word: Commercial bank Performance appraisal Meticulous management目 錄摘 要 IIAbstract III第1章 緒論 1 1 研究意義 1 研究目的 2 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 2 國外研究現(xiàn)狀 2 國內(nèi)研究現(xiàn)狀 4 國內(nèi)外研究綜述 7 國外商業(yè)銀行績效考核研究綜述 7 國內(nèi)商業(yè)銀行績效考核研究綜述 9 11 11 研究內(nèi)容 11 研究方法 12 技術(shù)路線圖 13第2章 相關(guān)理論及方法介紹 13 13 14 商業(yè)銀行績效考核的意義 14 14 19 精細(xì)化管理定義 19 銀行實(shí)施精細(xì)化管理的意義 19第3章 XX分行簡介及績效考核方法選擇 20 XX分行簡介 20 XX分行人員配置情況 20 XX分行績效考核方法選擇：關(guān)鍵績效指標(biāo)法 22 22 關(guān)鍵績效指標(biāo)法的特點(diǎn) 23 關(guān)鍵績效指標(biāo)法的設(shè)計(jì)方法 24第4章 XX銀行XX分行績效考核體系現(xiàn)狀分析 24 XX分行現(xiàn)行精細(xì)化績效考核方案 24 現(xiàn)行方案體系 24 現(xiàn)行方案主要內(nèi)容 25 XX分行現(xiàn)行精細(xì)化績效考核方案存在的問題 29第5章 XX分行績效精細(xì)化考核方案改進(jìn)建議 31 31 31 突破傳統(tǒng)績效考核觀念的束縛 31 31 32 加強(qiáng)績效指標(biāo)體系的動(dòng)態(tài)靈活性建設(shè) 32 33 34 34 34 36 38第6章 結(jié)束語 40 本文總結(jié) 40 41參考文獻(xiàn) 42致 謝 44第1章 緒論在我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中，金融行業(yè)一直處于核心地位，作為金融行業(yè)主體的商業(yè)銀行對(duì)我國經(jīng)濟(jì)的快速、健康發(fā)展更是發(fā)揮了巨大的作用。 研究意義我國多數(shù)銀行現(xiàn)行績效管理的普遍不足之處在于憑主觀印象對(duì)績效進(jìn)行判斷，績效考核指標(biāo)設(shè)置不合理，績效反饋時(shí)效性較差等，這樣不僅浪費(fèi)了開展績效管理工作的人、財(cái)、物，而且不能及時(shí)對(duì)員工的業(yè)績進(jìn)行認(rèn)可，從而打擊了員工的工作積極性，甚至產(chǎn)生挫敗感。另一方面是通過分析XX銀行XX支行目前的績效管理現(xiàn)狀及具體實(shí)施措施，找出該支行在整體績效管理水平及績效考核過程中存在哪些障礙和不足，并提出相關(guān)的建議及應(yīng)對(duì)措施。在這一時(shí)期，商業(yè)銀行的績效考核由預(yù)算和責(zé)任報(bào)告——費(fèi)用分配——分支機(jī)構(gòu)盈利能力三個(gè)考核過程。 從20世紀(jì)70年代后期開始，工商銀行、建設(shè)銀行、農(nóng)業(yè)銀行、中國銀行四大商業(yè)銀行開始擔(dān)當(dāng)國有專業(yè)銀行的角色，中國人民銀行則專注于承擔(dān)中國的中央銀行及中國銀行業(yè)主要監(jiān)督者的職能。[7]表1 國內(nèi)績效考核發(fā)展階段時(shí)間階段內(nèi)容20世紀(jì)60、70年代獎(jiǎng)勤罰懶階段由于歷史原因，那時(shí)的企業(yè)幾乎沒有正式的績效評(píng)估及管理系統(tǒng)，基本上實(shí)行平均主義。20世紀(jì)80年代初由斯特恩和斯圖爾特（Stern amp。[11]作為一種績效考核模型，平衡計(jì)分卡由四個(gè)方面的指標(biāo)組合，它們是財(cái)務(wù)方面（Financial）回答怎樣滿足股東的要求，客戶方面（Customers）回答怎樣滿足客戶的要求，內(nèi)部經(jīng)營方面（Internal Business Progress）回答組織必須在哪方面擅長或?qū)I(yè)，學(xué)習(xí)和成長方面（Learning and Growth）回答如何使能力得到持續(xù)的發(fā)展和提高。Rogers和Bredrup(1995)[14]提出績效考核是管理組織績效的過程Bredmp(1995)認(rèn)為績效考核應(yīng)當(dāng)是這樣的一個(gè)過程：計(jì)劃——改進(jìn)——考查。由此可見，財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的搭配可以達(dá)到很好的效果，不可偏重一方。按時(shí)間順序主要有：1994年，國內(nèi)學(xué)者鄒建平依據(jù)我國的國情，設(shè)計(jì)了一套包括資產(chǎn)質(zhì)量、清償能力、經(jīng)營能力、財(cái)務(wù)質(zhì)量四個(gè)方面的定量指標(biāo)及一個(gè)方面定性指標(biāo)的商業(yè)銀行信用評(píng)級(jí)指標(biāo)體系，[19]并強(qiáng)調(diào)信用評(píng)級(jí)也是我國商業(yè)銀行績效管理的一部分。2008年，何喜通過分析深圳的現(xiàn)代商業(yè)銀行的績效數(shù)據(jù)后，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)代商業(yè)銀行間的差異外，利用企業(yè)競(jìng)爭戰(zhàn)略理論的基本工具，從環(huán)境因素和競(jìng)爭戰(zhàn)略因素對(duì)此現(xiàn)象進(jìn)行研究。好多企業(yè)和組織根據(jù)自己的實(shí)際情況，將平衡計(jì)分卡、關(guān)鍵績效指標(biāo)法等運(yùn)用到自身管理中，研究出自己的績效考核體系，并取得了良好的成效。 研究內(nèi)容本文首先對(duì)XX銀行XX支行的績效管理的研究背景進(jìn)行闡述說明，進(jìn)而引出該支行制定并優(yōu)化其績效管理方案的目的，然后陳述XX銀行XX支行的績效管理方案設(shè)計(jì)成果，在此基礎(chǔ)上，結(jié)合國內(nèi)外商業(yè)銀行在績效管理方面的相關(guān)理論及操作工具、方法、技術(shù)等相關(guān)知識(shí)，利用各方面的文獻(xiàn)資料研究探討XX銀行XX支行的績效管理現(xiàn)狀，從而找出該支行的績效管理方案存在的問題及不足，最終針對(duì)存在的問題并相合相關(guān)績效管理理論及實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，為XX銀行XX分行的績效管理方案改進(jìn)獻(xiàn)言獻(xiàn)策。具體實(shí)施方法分以下四個(gè)部分：（1）對(duì)國內(nèi)外發(fā)表的關(guān)于銀行績效管理方面的理論及實(shí)踐文獻(xiàn)資料進(jìn)行搜集并加以整理，對(duì)上述資料進(jìn)行文獻(xiàn)綜述和理論評(píng)析，進(jìn)而確定本文的研究思路。商業(yè)銀行由于經(jīng)營業(yè)務(wù)的特殊性，在追求價(jià)值最大化時(shí)，除了要考慮盈利性外，同時(shí)還要考慮經(jīng)營資產(chǎn)的安全性、流動(dòng)性、風(fēng)險(xiǎn)性等。從國內(nèi)外商業(yè)銀行的實(shí)踐來看，商業(yè)銀行越來越重視通過完善的激勵(lì)和約束機(jī)制吸引、留住人才，從而提升其綜合競(jìng)爭力?！　∧繕?biāo)管理提出以后，便在美國迅速流傳。（2）關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法（KPI） KPI是 Key Performance Indicators的英文簡寫，是指對(duì)業(yè)績產(chǎn)生關(guān)鍵影響力的那部分指標(biāo)，而不是一般的績效指標(biāo)。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的重心。[36]360度反饋與傳統(tǒng)自上而下反饋的本質(zhì)區(qū)別就是其信息來源的多樣性，從而保證了反饋的準(zhǔn)確性、客觀性和全面性。其作為一種度量公司業(yè)績的指標(biāo),EVA成為經(jīng)濟(jì)學(xué)家工具箱中的一件工具已經(jīng)有200多年的歷史了。平衡計(jì)分卡從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)的一種新型績效管理體系。[37]二次世界大戰(zhàn)后，企業(yè)規(guī)模逐漸擴(kuò)大，生產(chǎn)技術(shù)日趨復(fù)雜，產(chǎn)品更新?lián)Q代的周期也越來越短，對(duì)于生產(chǎn)協(xié)作的要求也越來越高。第3章 XX分行簡介及績效考核方法選擇 XX分行簡介XX分行是我國XX銀行所屬分支機(jī)構(gòu)的，屬于二級(jí)分行，目前管理著9個(gè)營業(yè)中心，12個(gè)城區(qū)支行和16個(gè)縣級(jí)支行，整體上形成了從市——縣——鄉(xiāng)的網(wǎng)絡(luò)覆蓋，擁有45個(gè)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，18個(gè)自助銀行，33個(gè)ATM機(jī)。 XX分行績效考核方法選擇：關(guān)鍵績效指標(biāo)法績效是具有一定素質(zhì)的員工圍繞職位應(yīng)負(fù)責(zé)任，在所達(dá)到的階段性結(jié)果及過程中的行為表現(xiàn)。也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過程以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，非財(cái)務(wù)指標(biāo)為輔。分行績效考核主要還是根據(jù)員工的職位等級(jí)和工作年限作為工資發(fā)放的重要標(biāo)準(zhǔn)，同級(jí)別員工的工資差距不大，有時(shí)甚至出現(xiàn)省行和縣級(jí)行同等級(jí)別員工的收入相當(dāng)。各部室主要考核指標(biāo)如下：表7 主要部室精細(xì)化績效考核指標(biāo)部門績效考核管理指標(biāo)公司業(yè)務(wù)部對(duì)公存款余額、對(duì)公存款日均、凈增對(duì)公有效戶、凈增電子銀行客戶數(shù)、供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)量、各營銷部考核指標(biāo)、本部門經(jīng)營指標(biāo)個(gè)人業(yè)務(wù)部儲(chǔ)蓄存款余額、儲(chǔ)蓄存款日均、凈增個(gè)人有效客戶數(shù)、凈增信用卡VIP客戶、第三方存管、管理個(gè)人金融資產(chǎn)總量、理財(cái)產(chǎn)品銷售、本部門經(jīng)營指標(biāo)國際業(yè)務(wù)部國際結(jié)算量、凈增貿(mào)易融資授信客戶、本部門經(jīng)營指標(biāo)信用風(fēng)險(xiǎn)管理部不良貸款余額、本部門經(jīng)營指標(biāo)中小企業(yè)分部凈增小微企業(yè)授信客戶、凈增500萬元以下小微企業(yè)貸款客戶數(shù)、本部門經(jīng)營指標(biāo)會(huì)計(jì)部會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)差錯(cuò)率、服務(wù)管理、支付密碼推廣率、本部門經(jīng)營指標(biāo)合規(guī)部機(jī)關(guān)各部門經(jīng)營指標(biāo)考核審核得分及管理指標(biāo)扣分、制度執(zhí)行及服務(wù)、本部門經(jīng)營指標(biāo)具體到員工時(shí)，則主要根據(jù)員工個(gè)人的服務(wù)質(zhì)量、工作質(zhì)量、員工工作行為、業(yè)務(wù)知識(shí)以及相關(guān)的營銷業(yè)績等來設(shè)計(jì)指標(biāo)。XX分行對(duì)于不同層級(jí)不同部門的員工，其業(yè)績考核按所在部門的考核具體指標(biāo)執(zhí)行，員工獎(jiǎng)金分配采取行員等級(jí)薪點(diǎn)值與績效合約相結(jié)合的考核模式則。如果這種現(xiàn)象長期存在，就會(huì)導(dǎo)致銀行整體在風(fēng)險(xiǎn)控制上思想麻痹, 造成安全隱患，造成業(yè)務(wù)上的惡性循環(huán)，給商業(yè)銀行的發(fā)展帶來不利影響。尤其，在我國金融行業(yè)對(duì)外開放后，人才競(jìng)爭成為不可避免的戰(zhàn)爭。以下是建立關(guān)鍵績效指標(biāo)評(píng)定流程的幾個(gè)關(guān)鍵步驟：（1）設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo) 績效指標(biāo)體系是幫助銀行實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的，沒有正確的戰(zhàn)略目標(biāo)，績效指標(biāo)體系就失去了靈魂。 加強(qiáng)績效指標(biāo)體系的動(dòng)態(tài)靈活性建設(shè) 關(guān)鍵績效指標(biāo)的動(dòng)態(tài)靈活性建設(shè)需要從兩個(gè)方面入手：一方面績效考核指標(biāo)要與銀行業(yè)務(wù)重點(diǎn)形成聯(lián)運(yùn)機(jī)制；另一方面要通過不同維度的考核指標(biāo)權(quán)重比來調(diào)整，保證關(guān)鍵績效指標(biāo)符合不同時(shí)期、不同戰(zhàn)略目標(biāo)下的經(jīng)營重點(diǎn)。 XX分行在設(shè)定績效考核目標(biāo)時(shí)，只從銀行整體角度和員工角度兩個(gè)層面來考慮。主要工作包括以下幾個(gè)方面：（1）建立人員檔案信息系統(tǒng) （2）建立崗位聯(lián)運(yùn)信息系統(tǒng)（3）建立管理配套系統(tǒng)（4）建立綜合評(píng)價(jià)信息系統(tǒng)（5）建立信息公開平臺(tái) XX分行的績效權(quán)責(zé)界定體系主要從部門委員會(huì)、銀行高層管理、人力資源部、間接上級(jí)以及直接上級(jí)六個(gè)層面來界定，具體權(quán)責(zé)如下：（1）部門考核委員會(huì)主要職責(zé)各部門內(nèi)部成立績效考核委員會(huì)，由部門一把手擔(dān)任考核委員會(huì)主任，成員由部門其他負(fù)責(zé)人組成，可適當(dāng)增加部門中層管理者。另一方面是關(guān)于個(gè)人的信息準(zhǔn)備，