【正文】 　　西門子：自我革命　　中小企業(yè)的杰出經營，使大型托拉斯公司大傷腦筋。卓越理念鍛造知名企業(yè)200378 9:33:47同20年前相比，人事管理從內容到觀念都發(fā)生了實質性的變化，過去的專業(yè)知識已很難適應現(xiàn)代企業(yè)管理，過去在計劃經濟體制下，人事管理往往是非常被動的。從考核一個人的角度，我們認為只具備專業(yè)知識和開拓精神是遠遠不夠的，經驗是非常重要的一方面。本網(wǎng)：那您說其他員工也會習慣嗎？還是心里會有意見？　　陳愷：我覺得可能會有意見，但是日本公司的確有它很特殊的企業(yè)文化，要想在這個公司發(fā)展，就要使自己不斷地去適應這種企業(yè)文化。白領壓力問題，是目前社會上談論很多的話題之一，我認為生活在這個社會上沒有壓力是不可能的，關鍵是怎樣緩解超負荷的壓力。早會前員工要一起唱社歌——“開朗的胸懷，昂揚的志氣，光榮的中國松下電器！光陰似水，永恒無盡，青春煥發(fā)自強不息，心中有愛與光芒，還有理想無際……”；辦公室的廣播里每天朗讀松下電器的七精神——產業(yè)報國之精神；光明正大之精神；團結一致之精神；奮發(fā)向上之精神；禮貌謙讓之精神；改革發(fā)展之精神；服務奉獻之精神。本網(wǎng)：您怎么評價特稱升格制度？　　陳愷：這跟松下多年整體的人事制度有關，在松下的發(fā)展過程中確實起到了穩(wěn)定員工隊伍的作用，舉個例子，三個人一起進到公司，能力都很好，如果一個升為經理了，另兩個很有可能就要跳槽，松下的特稱制解決的就是這個問題，如果另兩個不能升為經理，他們可以升為主擔，雖然沒有職務，但得到的報酬是一樣的，做到了同樣能力水平享受同樣勞動報酬。它既體現(xiàn)了職工的個人能力，也代表著職工在某一方面的經驗積累達到了一定程度。作為部門負責人，有責任在實際工作中去培養(yǎng)部下，我們把這種培養(yǎng)方式叫做“OJT”培訓，實際上是通過在實際工作中的溝通、交流去去培養(yǎng)部下，開拓部下的思路，提高他的思維能力。而作為公司決策管理者，面對的是市場經濟中企業(yè)生死存亡的改革需要，因此他們很清楚必須要推動企業(yè)改革，以適應不斷變化的市場需求。但由于松下多年來實行的是年功序列薪資體制，作為日方管理者，面對這么大的變化還是需要有一個理解和認識的過程。本網(wǎng)：現(xiàn)在的獎金是否還是跟過去的能力貢獻工資一樣？這種思維方式充分體現(xiàn)了人性化，畢竟松下是日本企業(yè)里實行終身雇用制的代表之一。　　根據(jù)Gartner公司的調查，人力資源是企業(yè)喜歡外包的一塊商務領域。但是根據(jù)美聯(lián)社的一個分析家估計，寶潔與IBM的合同期將長達5年到10年，總價值可能在5億美元左右。James Sciales不愿意向外界透露有關合同的期限和合同的總價值。寶潔人力資源BPO五億美元包給IBM200394 11:35:02”那時候李金水被降了兩級，所有高的職位都給了康柏和ＤＥＣ，天騰的員工被視為低等民族?！叭绻缓喜?，我不會走，但是今年１月我看大勢已去，所以根本沒等公司公布就走了。一年后，ＡＴ＆Ｔ收購了ＮＣＲ，李金水在其間去了天騰，仍然做金融、銀行客戶?！　　　?于是，李金水跟ＩＣＬ的老板建議：“你給我一個機會，成立一個新的零售業(yè)部門，我當經理?！　　　?每次講起６年來“非常奇特的際遇”，李金水總是不勝感慨：“我第一次被收購的經驗是１９９４年在美國ＮＣＲ，在天騰（Ｔａｎｄｅｍ）做了兩年，被康柏合并了。３年下來，中國第一批打字機，就是廖賣的?！薄　　　?那時候，一般的用戶不知道什么叫電腦，而且電腦非常昂貴；當然利潤也特別高，“我賣一套利多富，３５萬港元?！薄　　　?轉而創(chuàng)業(yè)，今年４６歲的李金水如今有了更多的充電時間。今天看你是犧牲了，但明天再回頭看，你可能得寫封信去感謝美國做的一些決定?！　　　?在Ｔａｎｄｅｍ公司工作期間，李金水為Ｔａｎｄｅｍ成功打開了金卡工程，并且獲得了７５％的市場份額。華人經理層掌管著這些經濟帝國在中國的命運，而這些經濟帝國又影響著這群華人經理的命運；這種互扼命運咽喉的博弈過程，對局外人而言，熱鬧與門道兼而有之?！　≡趯＜倚凸芾砣瞬偶毙璧耐瑫r，許多企業(yè)對人才的綜合素質也有了更高的要求?！　∷J為，出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因有三個：第一，前些年是“孔雀東南飛”的人才流向，企業(yè)選擇高級人才的空間很大，而近來人才跨區(qū)域流動的特點表現(xiàn)明顯；第二，在目前的高級人才市場中，對“經理”這個概念還需細分，大量的應聘者不太理解不同行業(yè)、不同職位經理所具體從事的工作，復合型的管理人才就顯得尤為重要?！　　　?私人會談：　　　　 對私人朋友來訪很多公司都專門設有會談室，通常說來不會允許客人進入到工作區(qū)。　　　　 電腦：　　　　 很多外企公司不允許員工在公司電腦上打游戲，網(wǎng)上聊天自然也是被公司禁止的，但仍有人利用公司的內部網(wǎng)絡“笑傲江湖”。　　　　 信封：　　　　 很多外企在收到應聘簡歷時，都會把一些信封上印有原公司名字的簡歷第一輪就淘汰掉。我十分驚佩此人居然能將跨度為四年的三家單位的歷史濃縮在一封簡歷里，想必并非打算以此證明他的履歷的真實性，而是習慣成自然的一種表現(xiàn)。如果用過一面的紙張不便于再用作打印或復印，可以簡單裝訂起來作為草稿紙，或者用于財務報銷時貼發(fā)票，總之一定可以另找到用途，而不可隨意廢棄?！薄　　　?報銷：　　　　 大部分外企在審核出租車票的報銷時，都要求列出起止地點及時間明細等等細節(jié)，并且對因工作需要或加班后乘坐出租車也制定了非常詳細的規(guī)定。3月15日下午，在經理大廈13樓會議室里，來自深圳各大知名企業(yè)的人力資源總監(jiān)會聚一堂，就企業(yè)對高級人才的需求、怎樣理解以人為本的人才理念、怎樣留住高級人才、高級人才招聘會的意義與重要性、企業(yè)需要高級經理評價推薦中心提供哪方面的服務等議題，展開了一場富有創(chuàng)見的“知名企業(yè)人力資源總監(jiān)懇談會”?！　∑髽I(yè)急需專家型管理人才　　深圳市國際企業(yè)股份有限公司人事部負責人白萱文小姐說，從她當天與應聘者的接觸情況看，前來求職的人群當中，技術研發(fā)層面的人才較多，而專家型的管理人才相對較少?！　∽詈螅钲谑懈呒壗浝碓u價推薦中心的凌副主任和本報人力資源版主編對各企業(yè)提出的懇切意見表示感謝，并表示愿意積極采納各位企業(yè)人力資源總監(jiān)的建議。他們的表情也越看不清楚（有時他們注定了出局），內心更未為可知（有時不無民族情結）；他們開始投身國企（真的多了起來），要不就干脆自己去創(chuàng)業(yè)（年歲卻已不饒人）?！　　　?１９９９年５月，李金水擔任康柏中國區(qū)副總裁。很多事情我要說，命運，我同意命運?！　　　?在李金水身上，有兩個奇特的地方：專業(yè)計算機出身卻做了銷售；看不起ＰＣ。原本李金水也有這樣的機會?！薄　　　?不過，李金水從來沒有埋怨，“我一幫朋友賣多少ＰＣ到中國啊，ＡＳＴ、ＮＥＣ、ＩＢＭ，那真是百花齊放。”　　　　 在穿上不斷被收購的“紅舞鞋”的過程中，李金水深切感受到每個跨國公司都注重結果?！拔覀兊谝粋€就扎進了華潤，把人家嚇了一跳，ＩＣＬ在香港從來沒有，突然有個叫李金水的人做起來了！”　　　　 ＮＣＲ馬上派人通過獵頭公司，找到李金水，“別把ＩＣＬ養(yǎng)大，那太麻煩了。最讓李金水感到遺憾的是，“幾乎每次都是自己的公司給人家收購，沒有一種你收購人家的經驗?；貞洰敃r的感受，李金水說，“我從中學讀到大學，突然給一家小學收購了，那時候康柏是什么公司我還不知道，我只知道ＰＣ把我收購了。”于是，帶著一種“負氣心理”，李金水留下來，“重新部署，兩年后（２００１年１月）我重新又做到康柏中國總裁?！　殱嵐镜陌l(fā)言人稱，公司也和Accenturet和Convergys公司進行了談判，但是，唯有IBM獲得了寶潔公司的“繡球”?！　〗衲?月份，寶潔公司曾經稱，公司將把IT設施的管理全部外包給惠普公司。不僅僅是寶潔公司這樣做。1918年，松下幸之助在日本大阪創(chuàng)辦了松下電氣器具制作所（松下電器的前身），從開始生產燈泡插座，到目前成為世界著名的綜合型跨國電子企業(yè)，松下走過了85年的風雨歷程，其大大小小的企業(yè)遍布全球40多個國家，迄今為止，松下在中國已經成立了53家合資及獨資企業(yè)。而現(xiàn)在就截然不同了：完成本職工作被評價為B的，工資不升不降；完成工作業(yè)績優(yōu)秀的，工資增長幅度加大；工作業(yè)績差的，工資下降；評價低到一定程度，調整工作崗位或辭退。陳愷：作為一般員工，主要評價依據(jù)是其工作業(yè)績完成情況；作為管理者，要對所管轄部門整體經營業(yè)績負責，另外作為管理干部更重要的是要承擔對部下培養(yǎng)的責任；達到一定級別的管理干部，不但要擔負以上責任，還要與公司整體經營業(yè)績聯(lián)系。特稱是對員工能力資格認定的一種制度。選考前要參加級別研修培訓，培訓前先做一個網(wǎng)上下載的作業(yè)，獲得聽課資格。　　 松下電器的用人之道比如敞開式辦公，除了副總理以上是單間辦公室以外，其他人全都是敞開式辦公。陳愷：一個是怎樣留住人才，一個是白領壓力。本網(wǎng)：這種壓力跟日本企業(yè)自身有關系嗎？陳愷：有關。我曾經看過一篇報道，說百萬年薪的工作崗位適合B型和O型血的人，而遠離A型血。我覺得這是讓我感特別滿足的一點，說明我在選人、用人方面是成功的。公司目前擁有36萬名職工，代理商分布于120多個國家，資金儲備額高達250多億馬克，可謂實力雄厚，所向無敵。西門子公司的改變是從組織上著手的，而企業(yè)組織系統(tǒng)的狀況恰恰是決定其經營成敗的關鍵。第五，交流：企業(yè)領導與職工雙方經常互相交流情況，讓職工更好地了解企業(yè)的做法，從而減少差錯。據(jù)日本提建議活動協(xié)會一年中對全國464家企業(yè)的調查，職工對本企業(yè)提出的各種建議總計2353萬項，其中提建議最多的日立共提出421萬項，位居第一?！　』萜眨耗憔褪枪尽　∮腥巳ッ绹萜展镜囊患夜S參觀，見有位工人在車間作業(yè)時熱得滿頭大汗，便問他：“為什么電風扇不朝人吹而朝著機器吹？”　　這位工人回答說，機器要保持清潔，避免蒙上灰塵而弄環(huán)，所以要朝機器吹?！　∝S田：毛巾干了還要擠　　“毛巾干了還要擠”，這體現(xiàn)了日本豐田公司徹底的合理化精神。去年，有20%曾在公司內部進行了工作調換，這個做法讓公司的組織保持一種流動狀態(tài)。 但日本大企業(yè)中，也并不都是行動遲緩的巨人。其主要內容包括：引進目標管理、設定評價制度與收入相聯(lián)系。富士通將按資歷劃分等級的做法改為以職責判定等級的制度，不再以學歷和年齡進行管理，主張取得顯著成績的人員應該晉升快，加強職責評價與報酬的聯(lián)系。 這些變革為富士通帶來了活力，進而提高了企業(yè)的競爭力。 2000年之后，世界IT和通信產業(yè)陷入低谷。該評選活動是由哈佛商業(yè)評論以及全球著名的咨詢公司翰威特（Hewitt）聯(lián)合舉辦，中國地區(qū)的68家公司，共18,714名員工參加了本次調查研究。有關人士認為，中國留學生中的專業(yè)人材之所以不受日本經濟不景氣的影響，能夠受到大企業(yè)的青睞，有兩個方面的原因：一是受日本企業(yè)經營戰(zhàn)略轉換的影響，大多數(shù)大企業(yè)轉向中國市場；二是根據(jù)歐美企業(yè)在中國成功經驗，打進中國的外資企業(yè)，要想在市場上有競爭力，必須雇用既了解本國情況，又熟悉中國環(huán)境的中國留學生。在招聘時， IBM公司只會對候選人的技能和素質進行考核，至于候選人的種族、性別、年齡和身體狀況（是否有殘疾）等不會成為候選人是否被聘用的考慮因素。 “我們要給所有的人平等的機會，不歧視的第一條就是要有相同的標準。 摘自《中國青年》平安保險“洋人才”戰(zhàn)略中國平安保險股份有限公司最早在同行中引進海外高級管理與技術人才，組建了一支保險產品設計、投資理財管理及服務的高水準專業(yè)人才隊伍。 　　這些“洋人才”最初的角色就是顧問，如某某部門、某某項目的顧問，不擔任具體的實職；后來，公司感到，如果僅僅是花錢給“洋人才”以顧問的角色，對企業(yè)的提升顯得力度不夠——請來的人擔當?shù)慕巧吘怪皇且粋€顧問，他提出的問題，公司管理層可采納，也可不采納，尤其是中國人都有一個習慣的做法，即以“中國國情”為由，很自然地否定“洋顧問”提出的一些很有價值的建議，而引才的成本還會照樣支付，這種引才的方式隨著時間的推移越來越不適用。 　　其次，從管理的架構與管理的流程去看待和挖掘“洋人才”的優(yōu)勢。這都是花了人民幣的，一定要求物有所值；職業(yè)化、市場化了的“洋人才”來了，會通過他的經驗與專業(yè)技術的發(fā)揮，對企業(yè)有所裨益的。”但不到5個月，已經事實上被中國電信運營商大幅度減少資本開支拖得筋疲力盡的設備制造商，終于顯出疲態(tài)?！　　拔覀儠Χㄒ淮髩K目標進去，根據(jù)這個目標人群采取不同的策略，我們要說服他們離開公司，”袁欣告訴記者，“對于被要求離開的人既保護了他的面子，又給了他很好的補償，這比強制裁員要好得多?！　　斑@一輪中國電信市場的競爭已經是低價的惡性競爭。　　與此次“自愿離職計劃”相對應的是，ASB因應市場萎縮積極地進行戰(zhàn)略調整。　　與華為、中興通訊等到GDP偏低的發(fā)展中國家覓食的其他國內企業(yè)不同的是，ASB有阿爾卡特這棵大樹作為依靠?！　←溈襄a整合制度 　　平安為了解決人力資源制度問題，嘗試過很多辦法，在考核方面試用了很多種管理方法，諸如360度考核方式、XY理論、情境管理等都嘗試了，“但由于沒有實際運作的經驗，只抓到些皮毛。再就是強調考核和活力，使每個人都有壓力和動力。　　“這個體系在一定程度上激發(fā)了員工的積極性。 “挖角”是顧敏慎與記者談話中經常出現(xiàn)的一個詞?！　嶋H上平安的發(fā)展過程中，“挖角”也起了很大的作用，目前在平安的高層管理者中，從CFO到首席精算師、培訓師、信息主管等約有20多個外籍人士。陳曾經是哈佛大學心理學家麥里克蘭（勝任素質的創(chuàng)立者）的學生，來幫助平安建立以勝任素質方法為基礎的管理人員選拔和發(fā)展的體系?！　　氨热缥覀內舾赡旰笮枰?00個經理，現(xiàn)在就要開始培養(yǎng)，除去要淘汰的名額，現(xiàn)在大概要培養(yǎng)400名左右。”顧說，平安目前整個HR的核心就是勝任素質，所有的工作都是為了培養(yǎng)出勝任素質標本的經理，他希望在兩三年內把它內化到每個員工心里成為一套系統(tǒng)，夯實人力資源的“墻角”。最初，在平安引進的第一位外籍員工、臺灣人黃宜庚的倡導下，平安開始實施引進外籍員工的“飛雁計劃”，聘請100多名臺灣籍員工擔任平安營業(yè)部經