【正文】 　　西門子：自我革命　　中小企業(yè)的杰出經(jīng)營(yíng)，使大型托拉斯公司大傷腦筋。卓越理念鍛造知名企業(yè)200378 9:33:47同20年前相比，人事管理從內(nèi)容到觀念都發(fā)生了實(shí)質(zhì)性的變化，過(guò)去的專業(yè)知識(shí)已很難適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理，過(guò)去在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，人事管理往往是非常被動(dòng)的。從考核一個(gè)人的角度，我們認(rèn)為只具備專業(yè)知識(shí)和開(kāi)拓精神是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，經(jīng)驗(yàn)是非常重要的一方面。本網(wǎng)：那您說(shuō)其他員工也會(huì)習(xí)慣嗎？還是心里會(huì)有意見(jiàn)？　　陳愷：我覺(jué)得可能會(huì)有意見(jiàn)，但是日本公司的確有它很特殊的企業(yè)文化，要想在這個(gè)公司發(fā)展，就要使自己不斷地去適應(yīng)這種企業(yè)文化。白領(lǐng)壓力問(wèn)題，是目前社會(huì)上談?wù)摵芏嗟脑掝}之一，我認(rèn)為生活在這個(gè)社會(huì)上沒(méi)有壓力是不可能的，關(guān)鍵是怎樣緩解超負(fù)荷的壓力。早會(huì)前員工要一起唱社歌——“開(kāi)朗的胸懷，昂揚(yáng)的志氣，光榮的中國(guó)松下電器！光陰似水，永恒無(wú)盡，青春煥發(fā)自強(qiáng)不息，心中有愛(ài)與光芒，還有理想無(wú)際……”；辦公室的廣播里每天朗讀松下電器的七精神——產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)之精神；光明正大之精神；團(tuán)結(jié)一致之精神；奮發(fā)向上之精神；禮貌謙讓之精神；改革發(fā)展之精神；服務(wù)奉獻(xiàn)之精神。本網(wǎng)：您怎么評(píng)價(jià)特稱升格制度？　　陳愷：這跟松下多年整體的人事制度有關(guān)，在松下的發(fā)展過(guò)程中確實(shí)起到了穩(wěn)定員工隊(duì)伍的作用，舉個(gè)例子，三個(gè)人一起進(jìn)到公司，能力都很好，如果一個(gè)升為經(jīng)理了，另兩個(gè)很有可能就要跳槽，松下的特稱制解決的就是這個(gè)問(wèn)題，如果另兩個(gè)不能升為經(jīng)理，他們可以升為主擔(dān)，雖然沒(méi)有職務(wù)，但得到的報(bào)酬是一樣的，做到了同樣能力水平享受同樣勞動(dòng)報(bào)酬。它既體現(xiàn)了職工的個(gè)人能力，也代表著職工在某一方面的經(jīng)驗(yàn)積累達(dá)到了一定程度。作為部門負(fù)責(zé)人，有責(zé)任在實(shí)際工作中去培養(yǎng)部下，我們把這種培養(yǎng)方式叫做“OJT”培訓(xùn)，實(shí)際上是通過(guò)在實(shí)際工作中的溝通、交流去去培養(yǎng)部下，開(kāi)拓部下的思路，提高他的思維能力。而作為公司決策管理者，面對(duì)的是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中企業(yè)生死存亡的改革需要，因此他們很清楚必須要推動(dòng)企業(yè)改革，以適應(yīng)不斷變化的市場(chǎng)需求。但由于松下多年來(lái)實(shí)行的是年功序列薪資體制，作為日方管理者，面對(duì)這么大的變化還是需要有一個(gè)理解和認(rèn)識(shí)的過(guò)程。本網(wǎng)：現(xiàn)在的獎(jiǎng)金是否還是跟過(guò)去的能力貢獻(xiàn)工資一樣？這種思維方式充分體現(xiàn)了人性化，畢竟松下是日本企業(yè)里實(shí)行終身雇用制的代表之一。　　根據(jù)Gartner公司的調(diào)查，人力資源是企業(yè)喜歡外包的一塊商務(wù)領(lǐng)域。但是根據(jù)美聯(lián)社的一個(gè)分析家估計(jì)，寶潔與IBM的合同期將長(zhǎng)達(dá)5年到10年，總價(jià)值可能在5億美元左右。James Sciales不愿意向外界透露有關(guān)合同的期限和合同的總價(jià)值。寶潔人力資源BPO五億美元包給IBM200394 11:35:02”那時(shí)候李金水被降了兩級(jí)，所有高的職位都給了康柏和ＤＥＣ，天騰的員工被視為低等民族?！叭绻缓喜ⅲ也粫?huì)走，但是今年１月我看大勢(shì)已去，所以根本沒(méi)等公司公布就走了。一年后，ＡＴ＆Ｔ收購(gòu)了ＮＣＲ，李金水在其間去了天騰，仍然做金融、銀行客戶?！　　　?于是，李金水跟ＩＣＬ的老板建議：“你給我一個(gè)機(jī)會(huì)，成立一個(gè)新的零售業(yè)部門，我當(dāng)經(jīng)理?！　　　?每次講起６年來(lái)“非常奇特的際遇”，李金水總是不勝感慨：“我第一次被收購(gòu)的經(jīng)驗(yàn)是１９９４年在美國(guó)ＮＣＲ，在天騰（Ｔａｎｄｅｍ）做了兩年，被康柏合并了。３年下來(lái)，中國(guó)第一批打字機(jī)，就是廖賣的?！薄　　　?那時(shí)候，一般的用戶不知道什么叫電腦，而且電腦非常昂貴；當(dāng)然利潤(rùn)也特別高，“我賣一套利多富，３５萬(wàn)港元。”　　　　 轉(zhuǎn)而創(chuàng)業(yè)，今年４６歲的李金水如今有了更多的充電時(shí)間。今天看你是犧牲了，但明天再回頭看，你可能得寫封信去感謝美國(guó)做的一些決定?！　　　?在Ｔａｎｄｅｍ公司工作期間，李金水為Ｔａｎｄｅｍ成功打開(kāi)了金卡工程，并且獲得了７５％的市場(chǎng)份額。華人經(jīng)理層掌管著這些經(jīng)濟(jì)帝國(guó)在中國(guó)的命運(yùn)，而這些經(jīng)濟(jì)帝國(guó)又影響著這群華人經(jīng)理的命運(yùn)；這種互扼命運(yùn)咽喉的博弈過(guò)程，對(duì)局外人而言，熱鬧與門道兼而有之?！　≡趯＜倚凸芾砣瞬偶毙璧耐瑫r(shí)，許多企業(yè)對(duì)人才的綜合素質(zhì)也有了更高的要求?！　∷J(rèn)為，出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因有三個(gè)：第一，前些年是“孔雀東南飛”的人才流向，企業(yè)選擇高級(jí)人才的空間很大，而近來(lái)人才跨區(qū)域流動(dòng)的特點(diǎn)表現(xiàn)明顯；第二，在目前的高級(jí)人才市場(chǎng)中，對(duì)“經(jīng)理”這個(gè)概念還需細(xì)分，大量的應(yīng)聘者不太理解不同行業(yè)、不同職位經(jīng)理所具體從事的工作，復(fù)合型的管理人才就顯得尤為重要?！　　　?私人會(huì)談：　　　　 對(duì)私人朋友來(lái)訪很多公司都專門設(shè)有會(huì)談室，通常說(shuō)來(lái)不會(huì)允許客人進(jìn)入到工作區(qū)。　　　　 電腦：　　　　 很多外企公司不允許員工在公司電腦上打游戲，網(wǎng)上聊天自然也是被公司禁止的，但仍有人利用公司的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)“笑傲江湖”。　　　　 信封：　　　　 很多外企在收到應(yīng)聘簡(jiǎn)歷時(shí)，都會(huì)把一些信封上印有原公司名字的簡(jiǎn)歷第一輪就淘汰掉。我十分驚佩此人居然能將跨度為四年的三家單位的歷史濃縮在一封簡(jiǎn)歷里，想必并非打算以此證明他的履歷的真實(shí)性，而是習(xí)慣成自然的一種表現(xiàn)。如果用過(guò)一面的紙張不便于再用作打印或復(fù)印，可以簡(jiǎn)單裝訂起來(lái)作為草稿紙，或者用于財(cái)務(wù)報(bào)銷時(shí)貼發(fā)票，總之一定可以另找到用途，而不可隨意廢棄。”　　　　 報(bào)銷：　　　　 大部分外企在審核出租車票的報(bào)銷時(shí)，都要求列出起止地點(diǎn)及時(shí)間明細(xì)等等細(xì)節(jié)，并且對(duì)因工作需要或加班后乘坐出租車也制定了非常詳細(xì)的規(guī)定。3月15日下午，在經(jīng)理大廈13樓會(huì)議室里，來(lái)自深圳各大知名企業(yè)的人力資源總監(jiān)會(huì)聚一堂，就企業(yè)對(duì)高級(jí)人才的需求、怎樣理解以人為本的人才理念、怎樣留住高級(jí)人才、高級(jí)人才招聘會(huì)的意義與重要性、企業(yè)需要高級(jí)經(jīng)理評(píng)價(jià)推薦中心提供哪方面的服務(wù)等議題，展開(kāi)了一場(chǎng)富有創(chuàng)見(jiàn)的“知名企業(yè)人力資源總監(jiān)懇談會(huì)”?！　∑髽I(yè)急需專家型管理人才　　深圳市國(guó)際企業(yè)股份有限公司人事部負(fù)責(zé)人白萱文小姐說(shuō)，從她當(dāng)天與應(yīng)聘者的接觸情況看，前來(lái)求職的人群當(dāng)中，技術(shù)研發(fā)層面的人才較多，而專家型的管理人才相對(duì)較少?！　∽詈螅钲谑懈呒?jí)經(jīng)理評(píng)價(jià)推薦中心的凌副主任和本報(bào)人力資源版主編對(duì)各企業(yè)提出的懇切意見(jiàn)表示感謝，并表示愿意積極采納各位企業(yè)人力資源總監(jiān)的建議。他們的表情也越看不清楚（有時(shí)他們注定了出局），內(nèi)心更未為可知（有時(shí)不無(wú)民族情結(jié)）；他們開(kāi)始投身國(guó)企（真的多了起來(lái)），要不就干脆自己去創(chuàng)業(yè)（年歲卻已不饒人）?！　　　?１９９９年５月，李金水擔(dān)任康柏中國(guó)區(qū)副總裁。很多事情我要說(shuō)，命運(yùn)，我同意命運(yùn)?！　　　?在李金水身上，有兩個(gè)奇特的地方：專業(yè)計(jì)算機(jī)出身卻做了銷售；看不起ＰＣ。原本李金水也有這樣的機(jī)會(huì)?！薄　　　?不過(guò)，李金水從來(lái)沒(méi)有埋怨，“我一幫朋友賣多少ＰＣ到中國(guó)啊，ＡＳＴ、ＮＥＣ、ＩＢＭ，那真是百花齊放?！薄　　　?在穿上不斷被收購(gòu)的“紅舞鞋”的過(guò)程中，李金水深切感受到每個(gè)跨國(guó)公司都注重結(jié)果?！拔覀兊谝粋€(gè)就扎進(jìn)了華潤(rùn)，把人家嚇了一跳，ＩＣＬ在香港從來(lái)沒(méi)有，突然有個(gè)叫李金水的人做起來(lái)了！”　　　　 ＮＣＲ馬上派人通過(guò)獵頭公司，找到李金水，“別把ＩＣＬ養(yǎng)大，那太麻煩了。最讓李金水感到遺憾的是，“幾乎每次都是自己的公司給人家收購(gòu)，沒(méi)有一種你收購(gòu)人家的經(jīng)驗(yàn)?；貞洰?dāng)時(shí)的感受，李金水說(shuō)，“我從中學(xué)讀到大學(xué)，突然給一家小學(xué)收購(gòu)了，那時(shí)候康柏是什么公司我還不知道，我只知道ＰＣ把我收購(gòu)了?！庇谑牵瑤е环N“負(fù)氣心理”，李金水留下來(lái)，“重新部署，兩年后（２００１年１月）我重新又做到康柏中國(guó)總裁?！　殱嵐镜陌l(fā)言人稱，公司也和Accenturet和Convergys公司進(jìn)行了談判，但是，唯有IBM獲得了寶潔公司的“繡球”?！　〗衲?月份，寶潔公司曾經(jīng)稱，公司將把IT設(shè)施的管理全部外包給惠普公司。不僅僅是寶潔公司這樣做。1918年，松下幸之助在日本大阪創(chuàng)辦了松下電氣器具制作所（松下電器的前身），從開(kāi)始生產(chǎn)燈泡插座，到目前成為世界著名的綜合型跨國(guó)電子企業(yè)，松下走過(guò)了85年的風(fēng)雨歷程，其大大小小的企業(yè)遍布全球40多個(gè)國(guó)家，迄今為止，松下在中國(guó)已經(jīng)成立了53家合資及獨(dú)資企業(yè)。而現(xiàn)在就截然不同了：完成本職工作被評(píng)價(jià)為B的，工資不升不降；完成工作業(yè)績(jī)優(yōu)秀的，工資增長(zhǎng)幅度加大；工作業(yè)績(jī)差的，工資下降；評(píng)價(jià)低到一定程度，調(diào)整工作崗位或辭退。陳愷：作為一般員工，主要評(píng)價(jià)依據(jù)是其工作業(yè)績(jī)完成情況；作為管理者，要對(duì)所管轄部門整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)，另外作為管理干部更重要的是要承擔(dān)對(duì)部下培養(yǎng)的責(zé)任；達(dá)到一定級(jí)別的管理干部，不但要擔(dān)負(fù)以上責(zé)任，還要與公司整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)聯(lián)系。特稱是對(duì)員工能力資格認(rèn)定的一種制度。選考前要參加級(jí)別研修培訓(xùn)，培訓(xùn)前先做一個(gè)網(wǎng)上下載的作業(yè)，獲得聽(tīng)課資格?！　? 松下電器的用人之道比如敞開(kāi)式辦公，除了副總理以上是單間辦公室以外，其他人全都是敞開(kāi)式辦公。陳愷：一個(gè)是怎樣留住人才，一個(gè)是白領(lǐng)壓力。本網(wǎng)：這種壓力跟日本企業(yè)自身有關(guān)系嗎？陳愷：有關(guān)。我曾經(jīng)看過(guò)一篇報(bào)道，說(shuō)百萬(wàn)年薪的工作崗位適合B型和O型血的人，而遠(yuǎn)離A型血。我覺(jué)得這是讓我感特別滿足的一點(diǎn)，說(shuō)明我在選人、用人方面是成功的。公司目前擁有36萬(wàn)名職工，代理商分布于120多個(gè)國(guó)家，資金儲(chǔ)備額高達(dá)250多億馬克，可謂實(shí)力雄厚，所向無(wú)敵。西門子公司的改變是從組織上著手的，而企業(yè)組織系統(tǒng)的狀況恰恰是決定其經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵。第五，交流：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與職工雙方經(jīng)?；ハ嘟涣髑闆r，讓職工更好地了解企業(yè)的做法，從而減少差錯(cuò)。據(jù)日本提建議活動(dòng)協(xié)會(huì)一年中對(duì)全國(guó)464家企業(yè)的調(diào)查，職工對(duì)本企業(yè)提出的各種建議總計(jì)2353萬(wàn)項(xiàng)，其中提建議最多的日立共提出421萬(wàn)項(xiàng)，位居第一?！　』萜眨耗憔褪枪尽　∮腥巳ッ绹?guó)惠普公司的一家工廠參觀，見(jiàn)有位工人在車間作業(yè)時(shí)熱得滿頭大汗，便問(wèn)他：“為什么電風(fēng)扇不朝人吹而朝著機(jī)器吹？”　　這位工人回答說(shuō)，機(jī)器要保持清潔，避免蒙上灰塵而弄環(huán)，所以要朝機(jī)器吹?！　∝S田：毛巾干了還要擠　　“毛巾干了還要擠”，這體現(xiàn)了日本豐田公司徹底的合理化精神。去年，有20%曾在公司內(nèi)部進(jìn)行了工作調(diào)換，這個(gè)做法讓公司的組織保持一種流動(dòng)狀態(tài)。 但日本大企業(yè)中，也并不都是行動(dòng)遲緩的巨人。其主要內(nèi)容包括：引進(jìn)目標(biāo)管理、設(shè)定評(píng)價(jià)制度與收入相聯(lián)系。富士通將按資歷劃分等級(jí)的做法改為以職責(zé)判定等級(jí)的制度，不再以學(xué)歷和年齡進(jìn)行管理，主張取得顯著成績(jī)的人員應(yīng)該晉升快，加強(qiáng)職責(zé)評(píng)價(jià)與報(bào)酬的聯(lián)系。 這些變革為富士通帶來(lái)了活力，進(jìn)而提高了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。 2000年之后，世界IT和通信產(chǎn)業(yè)陷入低谷。該評(píng)選活動(dòng)是由哈佛商業(yè)評(píng)論以及全球著名的咨詢公司翰威特（Hewitt）聯(lián)合舉辦，中國(guó)地區(qū)的68家公司，共18,714名員工參加了本次調(diào)查研究。有關(guān)人士認(rèn)為，中國(guó)留學(xué)生中的專業(yè)人材之所以不受日本經(jīng)濟(jì)不景氣的影響，能夠受到大企業(yè)的青睞，有兩個(gè)方面的原因：一是受日本企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換的影響，大多數(shù)大企業(yè)轉(zhuǎn)向中國(guó)市場(chǎng)；二是根據(jù)歐美企業(yè)在中國(guó)成功經(jīng)驗(yàn)，打進(jìn)中國(guó)的外資企業(yè)，要想在市場(chǎng)上有競(jìng)爭(zhēng)力，必須雇用既了解本國(guó)情況，又熟悉中國(guó)環(huán)境的中國(guó)留學(xué)生。在招聘時(shí)， IBM公司只會(huì)對(duì)候選人的技能和素質(zhì)進(jìn)行考核，至于候選人的種族、性別、年齡和身體狀況（是否有殘疾）等不會(huì)成為候選人是否被聘用的考慮因素。 “我們要給所有的人平等的機(jī)會(huì)，不歧視的第一條就是要有相同的標(biāo)準(zhǔn)。 摘自《中國(guó)青年》平安保險(xiǎn)“洋人才”戰(zhàn)略中國(guó)平安保險(xiǎn)股份有限公司最早在同行中引進(jìn)海外高級(jí)管理與技術(shù)人才，組建了一支保險(xiǎn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、投資理財(cái)管理及服務(wù)的高水準(zhǔn)專業(yè)人才隊(duì)伍。 　　這些“洋人才”最初的角色就是顧問(wèn)，如某某部門、某某項(xiàng)目的顧問(wèn)，不擔(dān)任具體的實(shí)職；后來(lái)，公司感到，如果僅僅是花錢給“洋人才”以顧問(wèn)的角色，對(duì)企業(yè)的提升顯得力度不夠——請(qǐng)來(lái)的人擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧吘怪皇且粋€(gè)顧問(wèn)，他提出的問(wèn)題，公司管理層可采納，也可不采納，尤其是中國(guó)人都有一個(gè)習(xí)慣的做法，即以“中國(guó)國(guó)情”為由，很自然地否定“洋顧問(wèn)”提出的一些很有價(jià)值的建議，而引才的成本還會(huì)照樣支付，這種引才的方式隨著時(shí)間的推移越來(lái)越不適用。 　　其次，從管理的架構(gòu)與管理的流程去看待和挖掘“洋人才”的優(yōu)勢(shì)。這都是花了人民幣的，一定要求物有所值；職業(yè)化、市場(chǎng)化了的“洋人才”來(lái)了，會(huì)通過(guò)他的經(jīng)驗(yàn)與專業(yè)技術(shù)的發(fā)揮，對(duì)企業(yè)有所裨益的?！钡坏?個(gè)月，已經(jīng)事實(shí)上被中國(guó)電信運(yùn)營(yíng)商大幅度減少資本開(kāi)支拖得筋疲力盡的設(shè)備制造商，終于顯出疲態(tài)?！　　拔覀儠?huì)圈定一大塊目標(biāo)進(jìn)去，根據(jù)這個(gè)目標(biāo)人群采取不同的策略，我們要說(shuō)服他們離開(kāi)公司，”袁欣告訴記者，“對(duì)于被要求離開(kāi)的人既保護(hù)了他的面子，又給了他很好的補(bǔ)償，這比強(qiáng)制裁員要好得多?！　　斑@一輪中國(guó)電信市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)是低價(jià)的惡性競(jìng)爭(zhēng)?！　∨c此次“自愿離職計(jì)劃”相對(duì)應(yīng)的是，ASB因應(yīng)市場(chǎng)萎縮積極地進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。　　與華為、中興通訊等到GDP偏低的發(fā)展中國(guó)家覓食的其他國(guó)內(nèi)企業(yè)不同的是，ASB有阿爾卡特這棵大樹(shù)作為依靠。　　麥肯錫整合制度 　　平安為了解決人力資源制度問(wèn)題，嘗試過(guò)很多辦法，在考核方面試用了很多種管理方法，諸如360度考核方式、XY理論、情境管理等都嘗試了，“但由于沒(méi)有實(shí)際運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)，只抓到些皮毛。再就是強(qiáng)調(diào)考核和活力，使每個(gè)人都有壓力和動(dòng)力?！　　斑@個(gè)體系在一定程度上激發(fā)了員工的積極性。 “挖角”是顧敏慎與記者談話中經(jīng)常出現(xiàn)的一個(gè)詞?！　?shí)際上平安的發(fā)展過(guò)程中，“挖角”也起了很大的作用，目前在平安的高層管理者中，從CFO到首席精算師、培訓(xùn)師、信息主管等約有20多個(gè)外籍人士。陳曾經(jīng)是哈佛大學(xué)心理學(xué)家麥里克蘭（勝任素質(zhì)的創(chuàng)立者）的學(xué)生，來(lái)幫助平安建立以勝任素質(zhì)方法為基礎(chǔ)的管理人員選拔和發(fā)展的體系?！　　氨热缥覀?nèi)舾赡旰笮枰?00個(gè)經(jīng)理，現(xiàn)在就要開(kāi)始培養(yǎng)，除去要淘汰的名額，現(xiàn)在大概要培養(yǎng)400名左右?！鳖櫿f(shuō)，平安目前整個(gè)HR的核心就是勝任素質(zhì)，所有的工作都是為了培養(yǎng)出勝任素質(zhì)標(biāo)本的經(jīng)理，他希望在兩三年內(nèi)把它內(nèi)化到每個(gè)員工心里成為一套系統(tǒng)，夯實(shí)人力資源的“墻角”。最初，在平安引進(jìn)的第一位外籍員工、臺(tái)灣人黃宜庚的倡導(dǎo)下，平安開(kāi)始實(shí)施引進(jìn)外籍員工的“飛雁計(jì)劃”，聘請(qǐng)100多名臺(tái)灣籍員工擔(dān)任平安營(yíng)業(yè)部經(jīng)