【正文】 了反擊的方法：三管齊下，品質(zhì)、速度、成本兼顧。——一九九三年一月四日版《富比士》（Forbes）雜志所載“美國產(chǎn)業(yè)年度報告” 一九六161。由于你是員工環(huán)境的一項重要因素，你采取的每一個行動對他們的態(tài)度都有影響。4． 員工的成功與失敗視其習慣而定。薪水支票似乎不再令他們滿足。如果每位員工持續(xù)一致地表現(xiàn)出他的最高水準，無論從個人成就或團體工作成效來講，他都有資格得到表揚，也需要得到表揚。 在你開始去想這些員工的平均表現(xiàn)會如此卓越時，我要報告你一個壞消息：你無法請到所有的頂尖好手，你也無法靠頂尖生產(chǎn)者建立公司內(nèi)的任何部門?，F(xiàn)在以一到十的分數(shù)評估他，其中一代表隨和，十代表堅定。 因為我們希望，如果我們不去理會問題，它會自己消失。 在錯誤10中，我們把管理的復雜性縮減成兩項主要的挑戰(zhàn)：使員工由入門的層次升至績效水準，并且在它達到之后維持可接受的績效。178。 動，例如打一封信，做一次推銷展示，注射一針，兌換一張支票或操縱機器。在錯誤2中，我們說明管理的主要目的就是提供一種能力，當我們不在的時候業(yè)務仍能持續(xù)下去。無論就何種標準而言，每家公司對員工容忍的程度都會設下基準線。錯誤9未能設定標準 當一切有關的人把標準視為一種誓約，一種品質(zhì)的要求，自尊心在公司中就會變得愈來愈強——管理也就變得愈來愈輕松。就你的員工—經(jīng)理人的基本關系而言：“如果有任何事你不愿跟公司的頭號客戶或顧客一起做，你就絕不可以與員工去做它。錯誤8不當老板，只做哥兒們 如果在員工面前行動不格外慎重，那就表示我們不尊重他們。幾年前我擔任一家公司的顧問，他們已體認出這個管理上的缺失。 小奧斯卡如果你追究到問題的核心，你會發(fā)現(xiàn)管理一家成功的公司就像玩特技的人維持五個球在空中。沒人會向一家他不信任的公司買產(chǎn)品。飯吃到一半，他發(fā)覺有四個熟悉的聲音由隔壁的廂房傳出。所以需要一切能弄到的裝飾，使他有能力擔任那個角色。首先是“管理外套”。他們都成為代名詞病的受害者。不管怎么說，把這些填好，明天上午交到我桌上。一家大企業(yè)的管理階層曾表示需要一項廣泛的效率分析。毫無疑問的，很多因素影響成功，但大多數(shù)人領袖群倫的基本理由是他們工作干得好。工作人員的表現(xiàn)不一致是很明顯的事，有的人生產(chǎn)力就是比別人高。問題愈小和愈單純，我們解決得愈快，使我們同時由成就與依賴之中得到滿足感。每回我為一群經(jīng)理人舉行講習，我就利用各節(jié)休息時間提出三次測驗，考察每位經(jīng)理人的效力。不過只要你一直接受我的管區(qū)不一樣這個說法，那就是管區(qū)的失敗，我一點責任都沒有。責任一定要隨著管理而停止推諉?！逼髽I(yè)的成功絕非出于幸運的偶然；它建立在實實在在的努力，即時反應的管理，而且以同樣的方式使它維持下去。 對于中外專家的諍諫之言，我們應當好好的珍惜它，因為這些“諍言”就像一面無情的鏡子，會使我們勇敢地面對自己，并從錯誤之中學到寶貴的教訓與經(jīng)驗，使自己逐步成為一位成功而又有效的經(jīng)理人。1700w 成功經(jīng)理人：跨躍鴻溝 第一章傳統(tǒng)經(jīng)理人的迷思 美國的企管顧問師威廉1030w 管理逆商（一）1030%1045休 息1030%1045休 息1045amp。余世維 博士傳統(tǒng)經(jīng)理人的迷思領導智商 (doc 49) 目 錄講師介紹 2課程表 3第一章 傳統(tǒng)經(jīng)理人的迷思 4第二章 領導智商（Leadership IQ） 18第一節(jié) 更好、更快、更省 18第二節(jié) 如何成為引爆專家 24第三節(jié) 群體中的個別差異 26第三章 領導情商（Executive EQ） 30第一節(jié) 緒論：領導能力的劇變 30第二節(jié) 職場內(nèi)的情緒——當時和現(xiàn)在 32第三節(jié) 管理智商如何運作 36第四節(jié) 管理智商的十項特質(zhì) 38第四章 企業(yè)文化 42第一節(jié) 組織文化的構造及形成 42第二節(jié) 組織文化的傳播及學習 47講 師 介 紹 余世維 博士學歷：美國佛州諾瓦大學 公共決策博士 美國哈佛大學 企業(yè)管理博士后研究 英國牛津大學 國際經(jīng)濟博士后研究經(jīng)歷：日本航空公司 臺灣地區(qū)副總經(jīng)理 美爽爽化妝品公司 駐美副總經(jīng)理 泰華土地開發(fā)公司（泰國工業(yè)區(qū)） 總經(jīng)理現(xiàn)任：誼聯(lián)企業(yè)股份有限公司 副總經(jīng)理 總祿企業(yè)公司 董事 高立國際開發(fā)公司 常務董事 全統(tǒng)旅游娛樂公司（青島） 監(jiān)察人 上海優(yōu)仕企業(yè)管理咨詢有限公司 首席顧問與培訓講師 高雄科學技術大學 教授 余世維先生在校期間主修個體與總體經(jīng)濟學、貨幣金融、生產(chǎn)與行銷管理、組織行為研究、社會現(xiàn)象與社會心理學。1030w 傳統(tǒng)經(jīng)理人的迷思0900amp。1700w 領導情商（二）1515amp。不論是葛詩禮所列舉的三十六項錯誤，或是趙耀東所指出的十大病態(tài)，還是史蒂芬所談的十三個常犯錯誤，都是我們可貴的檢討與反省的指標。 一家美國大公司的一位高級主管說：“把我的資產(chǎn)全部拿走，可是把組織留給我，五年之內(nèi)我就能使一切恢復舊觀。 如果你望公司一眼，不喜歡那些工作人員，別責怪他們，過錯在你自己身上；如果你不喜歡你的業(yè)績，觀察一下你自己，別光是觀察市場；如果你不喜歡你的利潤率，別怪通貨膨脹，好好看一下你是怎么經(jīng)營的。要是你這么做，我勢必會失敗。如果它會，那表示你沒有善盡當經(jīng)理的責任。我們解決得愈多，依賴我們的人也愈多，而我們從解決問題所得到的滿足感就愈強。錯誤3只重結(jié)果，忽視思想 你無法光憑數(shù)字來管理員工，當經(jīng)理人對人性的因素了解增加，而且有效地對應員工的心情、恐懼以及盤旋在他們心中的陰影，他們的生產(chǎn)力才會增加。成功者與不成功者之間的差別，就在于成功者已發(fā)展出做事的習慣，而不成功的人則否。應特別注意代名詞的使用，因為在談到你公司的任何部分時，只有一個代名詞應該使用：我們。他走到大辦公室的前面，揚起手中的文件說：“我才進城去參加過‘他們的’會議，如果我們一定要把‘我們的’時間耗在開會上，我不知道‘他們’指望‘我們’怎么把工作做好。而且更重要的是，他也愧對他的屬下。以下是幾個經(jīng)理容易跌入的陷阱，這是因為他們本身有弱點或缺乏知識。它經(jīng)常產(chǎn)生反效果，使工作人員覺得這位經(jīng)理并不確定他已適任工作。 有一天，一家公司的總裁在城中一家餐廳吃午飯?！? 主管公司內(nèi)部及公共關系的副總裁也有意見：“如果公司內(nèi)外的你們沒有良好的形象，慘敗是絕對的。在任何公司里，沒有哪個部門能對公司的成敗負責。它會喪失，或者至少會逐漸枯竭，直到我們把注意力移回到目標上為止。他們幾乎一成不變地只注重問題，讓我覺得奧斯卡的那番話教人不能不相信，不過卓越的經(jīng)理人還是需要一些工具去協(xié)助他避免這個缺點。它會喪失，或者至少會逐漸枯竭，直到我們把注意力移回到目標上為止。我建議一個較廣泛的原則。這并不表示你不該放輕松，找點樂趣，享受一段美好時光——只是你要記住：當你跟手下的人在一起時，雙方的關系是專業(yè)性的，也是公事性的。不要問“標準會不會設定？”而是問“誰會設定標準？”在企業(yè)情況中，經(jīng)營完善的公司會有管理階層制定的政策，因為要是領導者拒絕這么做，員工就會采取主動，其結(jié)果可能不會太討人喜歡。在錯誤1中，我們把管理定義為“透過其他工作者的自愿合作與努力以造成預定目標的技巧”。178。其中包括工作說明、訓練、政策、目標或其他工作人員的行動。留住一個拒絕自助的人，對整個團體有欠公平。178?？纯茨闶欠衲芊直娉瞿膫€人你覺得最像是有效的經(jīng)理人。 如果你把你那一行最頂尖的人全請到你公司去，那一年結(jié)束，還是只有一個人能掙得排行第一的位置。我們常常未能適當表彰這一批組織中貢獻最大的中堅人物。他們的經(jīng)理人假設他們知道自己成績不錯，但從未發(fā)給他們獎品，因此這些員工覺得自己像是出賣勞力的牲口。3． 產(chǎn)生利潤是使企業(yè)生存、為顧客提供服務、履行對員工的責任等的必要條件。當人際環(huán)境發(fā)生任何變化時，態(tài)度也隨之改變。唯有靈活機警者，才能避免遭此惡運。第二次世界大戰(zhàn)之后，由于世界各地生產(chǎn)能力下降，全球均渴望買到大量制造的產(chǎn)品，因此這種做法相當奏效。很多企業(yè)力圖同時改善這三者，卻遭到重重困難，即使在嘗試上述某些改善措施時，也陷入了泥淖之中。圖22 變動型組織作業(yè)程序1作業(yè)程序2作業(yè)程序3作業(yè)程序4部門B部門A部門C部門D部門EP 新傳統(tǒng)之三：員工參與 除了內(nèi)部導向、以職務為重心之外，大多數(shù)停頓型組織，也以管理階層為核心。由于改進這三點牽涉到龐大資源的運用，員工參與可說是完成這三項改善工作最具效力的手法。例如： 一名會計經(jīng)理和手上幾名科長，一起設計一套復雜的工作程序，直到這些科長有能力承擔這項責任才放手。P 自我督導型團隊（SelfDirected Teams） 少數(shù)組織會成立自我督導或自我管理的團隊。當世界變動的速度緩慢，而變動的方向又可以預期的時候，這么做也許恰當。領導者最重要的工作是：預期變動發(fā)生。他們的管理風格比較是往前看的，因此他們不會先學到壞習慣，再學好習慣。w 團隊會依文化背景、教育程度或其他差異，分裂成許多小圈圈。奇異電器公司（GE）董事長魏爾契（John F. Welch. Jr）表示，在團隊進行復雜的互動時（如討論決策、解決問題和排解紛爭），團隊領導人是要靠“幫助并討好大家找到使事情順利進行的方法”，來把許多個人的觀點集中起來。你在扮演新角色時，最棘手的工作之一，就是充分利用成員差異，不管這些是遺傳方面、文化方面，還是專業(yè)方面的差異。w 團隊型領導充分利用成員差異?！敝毖詿o諱開放式的溝通，在協(xié)助各類團隊成員付出共同心力時很重要。你和團隊都要學習扮演新角色，而且有許多成員會經(jīng)歷一番掙扎，承擔前所未有的重責。邁爾出版了第一本跟這個主題有關的書。橫越全球的電子競爭 在企業(yè)環(huán)境之中，最明顯的轉(zhuǎn)變就是電子通訊技術的出現(xiàn)，而馬歇爾以往強調(diào)員工有工作保障的時代，已經(jīng)轉(zhuǎn)變成擁有多樣技術的人才不會遭到組織淘汰；經(jīng)理人員的套房辦公室則讓給了實質(zhì)營業(yè)單位，因為國際網(wǎng)路科技提供了執(zhí)行全球性變動時所需的彈性。通常，一個外來的顧問所做的工作，就是將這份資料收集起來，回饋給管理者。他們對于反對意見保持開放的態(tài)度，并且能找出他們的整體方向，因為他們信任他們自己的感覺。情緒智商的功能就好比是一艘船上的聲納系統(tǒng)一樣，它提供了一個更完整的狀況圖，幫助我們避免掉一些看不到的障礙和問題。一個平衡的行為 在職場中情緒不穩(wěn)或情緒發(fā)泄的情況，在過去是被禁止的，因為以前的管理者認為導因于挫敗的不安和憤怒，這些強烈情緒會干擾有效的邏輯思考過程。比如鞋匠、屠夫、或鐵匠可以自己開立店面，自己做買賣，他們所有的工作包括記帳、收款、甚至付稅等都可以一手完成。這樣的協(xié)力合作使溝通過程變得比以往更加必要。學習這個新的情緒語言，是變成擁有情緒智商的一個主要步驟。所有一切都要持續(xù)地努力，才能跟得上你特別領域中現(xiàn)有的科技，如此一來，你可以迅速而且有效地做出反應。他們的工作非常具有挑戰(zhàn)性，也非常嚴歷，而且他們的成果相當?shù)爻晒ΑＰ率筋I導舊式團體最可能依賴組織的圖表，來作為支配階級的認知，大部分的人會服從擁有最高職位的人。新式團體的隱藏議程并不像那些存在于傳統(tǒng)團體中的控制力量一樣，但是新式團體在問題解決上會有一個清楚的焦點。三、 從顯而易見的混亂之中，組織出全體意見的能力。他們將和每個人的第一次會面視為一種榮耀，并開放地接近其他人，期望一種新關系的潛能。 擁有情緒智商的管理者藉著真實、坦白和率直，來清楚而精確地表達出目標，沒有欺騙、假裝及偽善。五、 中肯：支持真相 第五項特質(zhì)是中肯，指的是有能力處理任何情況中的何事、何地、發(fā)生原因、何人以及如何發(fā)生，也就是描述目標、問題和解決方法的具體因素。自我表達的目的，不是為每個人和每個突發(fā)的奇想及意見找觀眾，而是鼓勵其他人達到更高度的活力和奉獻。八、 勇敢：較早解決沖突 下一個特質(zhì)和坦率地挑戰(zhàn)有關系，就是在適當?shù)臅r候不傷人地解決。這種管理者樂于提供一個領導角色，給他們的部屬來崇拜和學習，甚至是在那些更具競爭性的工作里，他們也會利用并享受每一刻工