【正文】 了反擊的方法：三管齊下，品質(zhì)、速度、成本兼顧?！痪啪湃暌辉滤娜瞻妗陡槐仁俊罚‵orbes）雜志所載“美國產(chǎn)業(yè)年度報(bào)告” 一九六161。由于你是員工環(huán)境的一項(xiàng)重要因素，你采取的每一個(gè)行動(dòng)對他們的態(tài)度都有影響。4． 員工的成功與失敗視其習(xí)慣而定。薪水支票似乎不再令他們滿足。如果每位員工持續(xù)一致地表現(xiàn)出他的最高水準(zhǔn)，無論從個(gè)人成就或團(tuán)體工作成效來講，他都有資格得到表揚(yáng)，也需要得到表揚(yáng)。 在你開始去想這些員工的平均表現(xiàn)會(huì)如此卓越時(shí)，我要報(bào)告你一個(gè)壞消息：你無法請到所有的頂尖好手，你也無法靠頂尖生產(chǎn)者建立公司內(nèi)的任何部門?，F(xiàn)在以一到十的分?jǐn)?shù)評估他，其中一代表隨和，十代表堅(jiān)定。 因?yàn)槲覀兿Ｍ?，如果我們不去理?huì)問題，它會(huì)自己消失。 在錯(cuò)誤10中，我們把管理的復(fù)雜性縮減成兩項(xiàng)主要的挑戰(zhàn)：使員工由入門的層次升至績效水準(zhǔn)，并且在它達(dá)到之后維持可接受的績效。178。 動(dòng)，例如打一封信，做一次推銷展示，注射一針，兌換一張支票或操縱機(jī)器。在錯(cuò)誤2中，我們說明管理的主要目的就是提供一種能力，當(dāng)我們不在的時(shí)候業(yè)務(wù)仍能持續(xù)下去。無論就何種標(biāo)準(zhǔn)而言，每家公司對員工容忍的程度都會(huì)設(shè)下基準(zhǔn)線。錯(cuò)誤9未能設(shè)定標(biāo)準(zhǔn) 當(dāng)一切有關(guān)的人把標(biāo)準(zhǔn)視為一種誓約，一種品質(zhì)的要求，自尊心在公司中就會(huì)變得愈來愈強(qiáng)——管理也就變得愈來愈輕松。就你的員工—經(jīng)理人的基本關(guān)系而言：“如果有任何事你不愿跟公司的頭號客戶或顧客一起做，你就絕不可以與員工去做它。錯(cuò)誤8不當(dāng)老板，只做哥兒們 如果在員工面前行動(dòng)不格外慎重，那就表示我們不尊重他們。幾年前我擔(dān)任一家公司的顧問，他們已體認(rèn)出這個(gè)管理上的缺失。 小奧斯卡如果你追究到問題的核心，你會(huì)發(fā)現(xiàn)管理一家成功的公司就像玩特技的人維持五個(gè)球在空中。沒人會(huì)向一家他不信任的公司買產(chǎn)品。飯吃到一半，他發(fā)覺有四個(gè)熟悉的聲音由隔壁的廂房傳出。所以需要一切能弄到的裝飾，使他有能力擔(dān)任那個(gè)角色。首先是“管理外套”。他們都成為代名詞病的受害者。不管怎么說，把這些填好，明天上午交到我桌上。一家大企業(yè)的管理階層曾表示需要一項(xiàng)廣泛的效率分析。毫無疑問的，很多因素影響成功，但大多數(shù)人領(lǐng)袖群倫的基本理由是他們工作干得好。工作人員的表現(xiàn)不一致是很明顯的事，有的人生產(chǎn)力就是比別人高。問題愈小和愈單純，我們解決得愈快，使我們同時(shí)由成就與依賴之中得到滿足感。每回我為一群經(jīng)理人舉行講習(xí)，我就利用各節(jié)休息時(shí)間提出三次測驗(yàn)，考察每位經(jīng)理人的效力。不過只要你一直接受我的管區(qū)不一樣這個(gè)說法，那就是管區(qū)的失敗，我一點(diǎn)責(zé)任都沒有。責(zé)任一定要隨著管理而停止推諉。”企業(yè)的成功絕非出于幸運(yùn)的偶然；它建立在實(shí)實(shí)在在的努力，即時(shí)反應(yīng)的管理，而且以同樣的方式使它維持下去。 對于中外專家的諍諫之言，我們應(yīng)當(dāng)好好的珍惜它，因?yàn)檫@些“諍言”就像一面無情的鏡子，會(huì)使我們勇敢地面對自己，并從錯(cuò)誤之中學(xué)到寶貴的教訓(xùn)與經(jīng)驗(yàn)，使自己逐步成為一位成功而又有效的經(jīng)理人。1700w 成功經(jīng)理人：跨躍鴻溝 第一章傳統(tǒng)經(jīng)理人的迷思 美國的企管顧問師威廉1030w 管理逆商（一）1030%1045休 息1030%1045休 息1045amp。余世維 博士傳統(tǒng)經(jīng)理人的迷思領(lǐng)導(dǎo)智商 (doc 49) 目 錄講師介紹 2課程表 3第一章 傳統(tǒng)經(jīng)理人的迷思 4第二章 領(lǐng)導(dǎo)智商（Leadership IQ） 18第一節(jié) 更好、更快、更省 18第二節(jié) 如何成為引爆專家 24第三節(jié) 群體中的個(gè)別差異 26第三章 領(lǐng)導(dǎo)情商（Executive EQ） 30第一節(jié) 緒論：領(lǐng)導(dǎo)能力的劇變 30第二節(jié) 職場內(nèi)的情緒——當(dāng)時(shí)和現(xiàn)在 32第三節(jié) 管理智商如何運(yùn)作 36第四節(jié) 管理智商的十項(xiàng)特質(zhì) 38第四章 企業(yè)文化 42第一節(jié) 組織文化的構(gòu)造及形成 42第二節(jié) 組織文化的傳播及學(xué)習(xí) 47講 師 介 紹 余世維 博士學(xué)歷：美國佛州諾瓦大學(xué) 公共決策博士 美國哈佛大學(xué) 企業(yè)管理博士后研究 英國牛津大學(xué) 國際經(jīng)濟(jì)博士后研究經(jīng)歷：日本航空公司 臺灣地區(qū)副總經(jīng)理 美爽爽化妝品公司 駐美副總經(jīng)理 泰華土地開發(fā)公司（泰國工業(yè)區(qū)） 總經(jīng)理現(xiàn)任：誼聯(lián)企業(yè)股份有限公司 副總經(jīng)理 總祿企業(yè)公司 董事 高立國際開發(fā)公司 常務(wù)董事 全統(tǒng)旅游娛樂公司（青島） 監(jiān)察人 上海優(yōu)仕企業(yè)管理咨詢有限公司 首席顧問與培訓(xùn)講師 高雄科學(xué)技術(shù)大學(xué) 教授 余世維先生在校期間主修個(gè)體與總體經(jīng)濟(jì)學(xué)、貨幣金融、生產(chǎn)與行銷管理、組織行為研究、社會(huì)現(xiàn)象與社會(huì)心理學(xué)。1030w 傳統(tǒng)經(jīng)理人的迷思0900amp。1700w 領(lǐng)導(dǎo)情商（二）1515amp。不論是葛詩禮所列舉的三十六項(xiàng)錯(cuò)誤，或是趙耀東所指出的十大病態(tài)，還是史蒂芬所談的十三個(gè)常犯錯(cuò)誤，都是我們可貴的檢討與反省的指標(biāo)。 一家美國大公司的一位高級主管說：“把我的資產(chǎn)全部拿走，可是把組織留給我，五年之內(nèi)我就能使一切恢復(fù)舊觀。 如果你望公司一眼，不喜歡那些工作人員，別責(zé)怪他們，過錯(cuò)在你自己身上；如果你不喜歡你的業(yè)績，觀察一下你自己，別光是觀察市場；如果你不喜歡你的利潤率，別怪通貨膨脹，好好看一下你是怎么經(jīng)營的。要是你這么做，我勢必會(huì)失敗。如果它會(huì)，那表示你沒有善盡當(dāng)經(jīng)理的責(zé)任。我們解決得愈多，依賴我們的人也愈多，而我們從解決問題所得到的滿足感就愈強(qiáng)。錯(cuò)誤3只重結(jié)果，忽視思想 你無法光憑數(shù)字來管理員工，當(dāng)經(jīng)理人對人性的因素了解增加，而且有效地對應(yīng)員工的心情、恐懼以及盤旋在他們心中的陰影，他們的生產(chǎn)力才會(huì)增加。成功者與不成功者之間的差別，就在于成功者已發(fā)展出做事的習(xí)慣，而不成功的人則否。應(yīng)特別注意代名詞的使用，因?yàn)樵谡劦侥愎镜娜魏尾糠謺r(shí)，只有一個(gè)代名詞應(yīng)該使用：我們。他走到大辦公室的前面，揚(yáng)起手中的文件說：“我才進(jìn)城去參加過‘他們的’會(huì)議，如果我們一定要把‘我們的’時(shí)間耗在開會(huì)上，我不知道‘他們’指望‘我們’怎么把工作做好。而且更重要的是，他也愧對他的屬下。以下是幾個(gè)經(jīng)理容易跌入的陷阱，這是因?yàn)樗麄儽旧碛腥觞c(diǎn)或缺乏知識。它經(jīng)常產(chǎn)生反效果，使工作人員覺得這位經(jīng)理并不確定他已適任工作。 有一天，一家公司的總裁在城中一家餐廳吃午飯?！? 主管公司內(nèi)部及公共關(guān)系的副總裁也有意見：“如果公司內(nèi)外的你們沒有良好的形象，慘敗是絕對的。在任何公司里，沒有哪個(gè)部門能對公司的成敗負(fù)責(zé)。它會(huì)喪失，或者至少會(huì)逐漸枯竭，直到我們把注意力移回到目標(biāo)上為止。他們幾乎一成不變地只注重問題，讓我覺得奧斯卡的那番話教人不能不相信，不過卓越的經(jīng)理人還是需要一些工具去協(xié)助他避免這個(gè)缺點(diǎn)。它會(huì)喪失，或者至少會(huì)逐漸枯竭，直到我們把注意力移回到目標(biāo)上為止。我建議一個(gè)較廣泛的原則。這并不表示你不該放輕松，找點(diǎn)樂趣，享受一段美好時(shí)光——只是你要記住：當(dāng)你跟手下的人在一起時(shí)，雙方的關(guān)系是專業(yè)性的，也是公事性的。不要問“標(biāo)準(zhǔn)會(huì)不會(huì)設(shè)定？”而是問“誰會(huì)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)？”在企業(yè)情況中，經(jīng)營完善的公司會(huì)有管理階層制定的政策，因?yàn)橐穷I(lǐng)導(dǎo)者拒絕這么做，員工就會(huì)采取主動(dòng)，其結(jié)果可能不會(huì)太討人喜歡。在錯(cuò)誤1中，我們把管理定義為“透過其他工作者的自愿合作與努力以造成預(yù)定目標(biāo)的技巧”。178。其中包括工作說明、訓(xùn)練、政策、目標(biāo)或其他工作人員的行動(dòng)。留住一個(gè)拒絕自助的人，對整個(gè)團(tuán)體有欠公平。178?？纯茨闶欠衲芊直娉瞿膫€(gè)人你覺得最像是有效的經(jīng)理人。 如果你把你那一行最頂尖的人全請到你公司去，那一年結(jié)束，還是只有一個(gè)人能掙得排行第一的位置。我們常常未能適當(dāng)表彰這一批組織中貢獻(xiàn)最大的中堅(jiān)人物。他們的經(jīng)理人假設(shè)他們知道自己成績不錯(cuò)，但從未發(fā)給他們獎(jiǎng)品，因此這些員工覺得自己像是出賣勞力的牲口。3． 產(chǎn)生利潤是使企業(yè)生存、為顧客提供服務(wù)、履行對員工的責(zé)任等的必要條件。當(dāng)人際環(huán)境發(fā)生任何變化時(shí)，態(tài)度也隨之改變。唯有靈活機(jī)警者，才能避免遭此惡運(yùn)。第二次世界大戰(zhàn)之后，由于世界各地生產(chǎn)能力下降，全球均渴望買到大量制造的產(chǎn)品，因此這種做法相當(dāng)奏效。很多企業(yè)力圖同時(shí)改善這三者，卻遭到重重困難，即使在嘗試上述某些改善措施時(shí)，也陷入了泥淖之中。圖22 變動(dòng)型組織作業(yè)程序1作業(yè)程序2作業(yè)程序3作業(yè)程序4部門B部門A部門C部門D部門EP 新傳統(tǒng)之三：員工參與 除了內(nèi)部導(dǎo)向、以職務(wù)為重心之外，大多數(shù)停頓型組織，也以管理階層為核心。由于改進(jìn)這三點(diǎn)牽涉到龐大資源的運(yùn)用，員工參與可說是完成這三項(xiàng)改善工作最具效力的手法。例如： 一名會(huì)計(jì)經(jīng)理和手上幾名科長，一起設(shè)計(jì)一套復(fù)雜的工作程序，直到這些科長有能力承擔(dān)這項(xiàng)責(zé)任才放手。P 自我督導(dǎo)型團(tuán)隊(duì)（SelfDirected Teams） 少數(shù)組織會(huì)成立自我督導(dǎo)或自我管理的團(tuán)隊(duì)。當(dāng)世界變動(dòng)的速度緩慢，而變動(dòng)的方向又可以預(yù)期的時(shí)候，這么做也許恰當(dāng)。領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作是：預(yù)期變動(dòng)發(fā)生。他們的管理風(fēng)格比較是往前看的，因此他們不會(huì)先學(xué)到壞習(xí)慣，再學(xué)好習(xí)慣。w 團(tuán)隊(duì)會(huì)依文化背景、教育程度或其他差異，分裂成許多小圈圈。奇異電器公司（GE）董事長魏爾契（John F. Welch. Jr）表示，在團(tuán)隊(duì)進(jìn)行復(fù)雜的互動(dòng)時(shí)（如討論決策、解決問題和排解紛爭），團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人是要靠“幫助并討好大家找到使事情順利進(jìn)行的方法”，來把許多個(gè)人的觀點(diǎn)集中起來。你在扮演新角色時(shí)，最棘手的工作之一，就是充分利用成員差異，不管這些是遺傳方面、文化方面，還是專業(yè)方面的差異。w 團(tuán)隊(duì)型領(lǐng)導(dǎo)充分利用成員差異?！敝毖詿o諱開放式的溝通，在協(xié)助各類團(tuán)隊(duì)成員付出共同心力時(shí)很重要。你和團(tuán)隊(duì)都要學(xué)習(xí)扮演新角色，而且有許多成員會(huì)經(jīng)歷一番掙扎，承擔(dān)前所未有的重責(zé)。邁爾出版了第一本跟這個(gè)主題有關(guān)的書。橫越全球的電子競爭 在企業(yè)環(huán)境之中，最明顯的轉(zhuǎn)變就是電子通訊技術(shù)的出現(xiàn)，而馬歇爾以往強(qiáng)調(diào)員工有工作保障的時(shí)代，已經(jīng)轉(zhuǎn)變成擁有多樣技術(shù)的人才不會(huì)遭到組織淘汰；經(jīng)理人員的套房辦公室則讓給了實(shí)質(zhì)營業(yè)單位，因?yàn)閲H網(wǎng)路科技提供了執(zhí)行全球性變動(dòng)時(shí)所需的彈性。通常，一個(gè)外來的顧問所做的工作，就是將這份資料收集起來，回饋給管理者。他們對于反對意見保持開放的態(tài)度，并且能找出他們的整體方向，因?yàn)樗麄冃湃嗡麄冏约旱母杏X。情緒智商的功能就好比是一艘船上的聲納系統(tǒng)一樣，它提供了一個(gè)更完整的狀況圖，幫助我們避免掉一些看不到的障礙和問題。一個(gè)平衡的行為 在職場中情緒不穩(wěn)或情緒發(fā)泄的情況，在過去是被禁止的，因?yàn)橐郧暗墓芾碚哒J(rèn)為導(dǎo)因于挫敗的不安和憤怒，這些強(qiáng)烈情緒會(huì)干擾有效的邏輯思考過程。比如鞋匠、屠夫、或鐵匠可以自己開立店面，自己做買賣，他們所有的工作包括記帳、收款、甚至付稅等都可以一手完成。這樣的協(xié)力合作使溝通過程變得比以往更加必要。學(xué)習(xí)這個(gè)新的情緒語言，是變成擁有情緒智商的一個(gè)主要步驟。所有一切都要持續(xù)地努力，才能跟得上你特別領(lǐng)域中現(xiàn)有的科技，如此一來，你可以迅速而且有效地做出反應(yīng)。他們的工作非常具有挑戰(zhàn)性，也非常嚴(yán)歷，而且他們的成果相當(dāng)?shù)爻晒?。新式領(lǐng)導(dǎo)舊式團(tuán)體最可能依賴組織的圖表，來作為支配階級的認(rèn)知，大部分的人會(huì)服從擁有最高職位的人。新式團(tuán)體的隱藏議程并不像那些存在于傳統(tǒng)團(tuán)體中的控制力量一樣，但是新式團(tuán)體在問題解決上會(huì)有一個(gè)清楚的焦點(diǎn)。三、 從顯而易見的混亂之中，組織出全體意見的能力。他們將和每個(gè)人的第一次會(huì)面視為一種榮耀，并開放地接近其他人，期望一種新關(guān)系的潛能。 擁有情緒智商的管理者藉著真實(shí)、坦白和率直，來清楚而精確地表達(dá)出目標(biāo)，沒有欺騙、假裝及偽善。五、 中肯：支持真相 第五項(xiàng)特質(zhì)是中肯，指的是有能力處理任何情況中的何事、何地、發(fā)生原因、何人以及如何發(fā)生，也就是描述目標(biāo)、問題和解決方法的具體因素。自我表達(dá)的目的，不是為每個(gè)人和每個(gè)突發(fā)的奇想及意見找觀眾，而是鼓勵(lì)其他人達(dá)到更高度的活力和奉獻(xiàn)。八、 勇敢：較早解決沖突 下一個(gè)特質(zhì)和坦率地挑戰(zhàn)有關(guān)系，就是在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候不傷人地解決。這種管理者樂于提供一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)角色，給他們的部屬來崇拜和學(xué)習(xí)，甚至是在那些更具競爭性的工作里，他們也會(huì)利用并享受每一刻工