【正文】 反映經(jīng)營活動的真實(shí)情況，反映員工的工作成果，產(chǎn)生激勵作用，那么計(jì)量評價指標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)該是科學(xué)的，指標(biāo)首先應(yīng)容易量化，易于為實(shí)施者所接受，標(biāo)準(zhǔn)適當(dāng)公平，與企業(yè)的目標(biāo)相一致。（2）下級對上級的評價也越來越廣泛地得到使用，這增強(qiáng)了企業(yè)的低層員工對整個企業(yè)經(jīng)營管理的參與感，提高了企業(yè)的凝聚力，但是這種評價方式的適用范圍和評價結(jié)果的實(shí)際作用仍受到較大的限制。 對一個企業(yè)整體業(yè)績評價的主體可以來自企業(yè)外部，如股東或其他有關(guān)利益主體；但也可以是企業(yè)自身，通常是出于管理的需要。由于公司各職能部門在企業(yè)中決定著大部分的資源的配置，同樣需要根據(jù)工作績效對它們進(jìn)行評價和報(bào)酬激勵。這種組織結(jié)構(gòu)分級的計(jì)量評價模式可如（圖二）所示：外部環(huán)境　　　　　　　組　織　結(jié)　構(gòu)　　　　　　　　內(nèi)部資源第一層評價對象　　　　　　第二層評價對象　　　 　第三層評價對象　　 …　評價標(biāo)準(zhǔn)　 評價指標(biāo)　 評價標(biāo)準(zhǔn)　 評價指標(biāo)　 評價標(biāo)準(zhǔn)　 評價指標(biāo)　 …評價結(jié)論　 評價結(jié)論　 評價結(jié)論　 …信息反饋　 　 　信息反饋　　 信息反饋　公司目標(biāo)及戰(zhàn)略　 　　　激勵獎勵系統(tǒng)　　　　 其它決策和經(jīng)營活動 圖二而一般企業(yè)組織結(jié)構(gòu)可以分級如下（表1）：表1管理層次外部計(jì)量（結(jié)果）內(nèi)部計(jì)量（效率）公司最高層次管理子公司（或分部）部門（如銷售）車間（或班組）企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)（使命） 市場份額 客戶服務(wù)彈性質(zhì)量、送貨及時回復(fù)長期目標(biāo)（如企業(yè)增長，EPS等）財(cái)務(wù)結(jié)果（收入、利潤、貢獻(xiàn)等） 產(chǎn)出率、生產(chǎn)效率等成本、時間、送貨及時回復(fù)、損失 所以通過上述組織結(jié)構(gòu)分級，確立每層次的工作目標(biāo)及核心業(yè)務(wù)，通過核心業(yè)務(wù)和關(guān)鍵因素的計(jì)量評價，提供反映企業(yè)經(jīng)營活動各方面業(yè)績的信息。最后，平衡計(jì)分卡可以提供及時的反饋信息。 一個企業(yè)如能從以上四個方面客觀地計(jì)量，無疑能夠提供企業(yè)經(jīng)營活動全貌的信息，支持企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展，指導(dǎo)企業(yè)工作改進(jìn)。既包括工作成果也包括工作過程。財(cái)務(wù)：要在財(cái)務(wù)方面取得成就應(yīng)向股東展示什么？目標(biāo)評價指標(biāo)計(jì)劃 內(nèi)部經(jīng)營：要使股東和客戶滿意，那些業(yè)務(wù)過程應(yīng)改進(jìn)和加強(qiáng)？目標(biāo)評價指標(biāo)計(jì)劃客戶：要實(shí)現(xiàn)設(shè)想，應(yīng)向客戶展示什么？目標(biāo)評價指標(biāo)計(jì)劃 設(shè)想和戰(zhàn)略學(xué)習(xí)和成長：要實(shí)現(xiàn)設(shè)想，將如何保持改變和提高能力？目標(biāo)評價指標(biāo)計(jì)劃 圖一 財(cái)務(wù)計(jì)量對以盈利為目的的企業(yè)來說，企業(yè)股東價值或企業(yè)價值的最大化，是經(jīng)營最終目標(biāo)。平衡計(jì)分卡彌補(bǔ)了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)評價方法的缺陷，從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)和成長4個方面來綜合衡量企業(yè)業(yè)績，不僅通過財(cái)務(wù)視角保持了月才短期業(yè)績的關(guān)注、而且也揭示了如何保持長期的業(yè)績水平。良好的業(yè)績評價系統(tǒng)應(yīng)對公司戰(zhàn)略變化及內(nèi)外部變化非常敏感，并且系統(tǒng)本身能較快做出反應(yīng)和相應(yīng)調(diào)整，適應(yīng)變化的要求。評價必須將評價范圍限制在評價對象所能控制的范圍之內(nèi)，它才能接受，才會感到公平。如果一個控制系統(tǒng)不能實(shí)施者所接受，提供的信息就很可能是不準(zhǔn)確、不及時和不客觀的。（二）業(yè)績評價系統(tǒng)的形成要求如前所述，一個業(yè)績評價系統(tǒng)是由多個要素構(gòu)成的，其運(yùn)行是多個環(huán)節(jié)的，其有效性也是體現(xiàn)在業(yè)績評價系統(tǒng)的各個要素和運(yùn)行的各個環(huán)節(jié)中。其二，有了目標(biāo)和對象，才能有針對性的去選取評價的參照系，即確立評價標(biāo)準(zhǔn)，這是進(jìn)行具體評價的準(zhǔn)繩和依據(jù)，評價標(biāo)準(zhǔn)的確立恰當(dāng)與否直接影響著評價結(jié)論。財(cái)務(wù)指標(biāo)如投資報(bào)酬率、凈利潤、毛利率等，非財(cái)務(wù)指標(biāo)如市場份額、產(chǎn)品質(zhì)量、創(chuàng)新速度等。例如股東目標(biāo)是股東財(cái)富的增長，輸入這一目標(biāo)數(shù)據(jù)，業(yè)績計(jì)量則通過利潤或每股盈利的計(jì)量，與企業(yè)利潤和每股收益的目標(biāo)相比較，從而對業(yè)績進(jìn)行評價。這些子系統(tǒng)的整體水平影響業(yè)績計(jì)量的質(zhì)量與效果。例如對設(shè)備運(yùn)行的計(jì)量可以支持設(shè)備的日常管理，設(shè)備的防護(hù)性維護(hù)，通過計(jì)量了解防護(hù)性維修是否必要，維護(hù)保養(yǎng)是否合理，維護(hù)措施是否適當(dāng)應(yīng)用等。（二）制定決策真實(shí)的業(yè)績計(jì)量與評價將給企業(yè)決策提供可靠依據(jù)，如成本的客觀真實(shí)計(jì)量。故應(yīng)根據(jù)評價目的的要求，正確運(yùn)用這兩種形式，形成合理的價值判斷。評價參照系是評價者做出價值判斷所參照的條件，或是評價主體用以對價值客體的意義予以不同程度的肯定或否定的比較因素體系。如果企業(yè)不能對業(yè)績做出較為合理、客觀的計(jì)量，理性發(fā)展，必將在競爭中被淘汰。如果企業(yè)擁有一個準(zhǔn)確、合理、有效的業(yè)績信息，將為企業(yè)的決策、戰(zhàn)略制定，經(jīng)營控制和員工激勵等方面提供可靠依據(jù)，推動企業(yè)改進(jìn)工作，走向成功。而企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的計(jì)量在企業(yè)管理信息系統(tǒng)中居于核心地位。而業(yè)績計(jì)量的客觀、真實(shí)是我國企業(yè)走向科學(xué)管理，提高競爭能力，使企業(yè)得以生存和發(fā)展的關(guān)鍵。 選取評價的參照系——確定評價標(biāo)準(zhǔn) 確定評價參照系是進(jìn)行具體操作的前提。在非量化為主的價值判斷中，有時也部分運(yùn)用量化形式。例如，對客戶的計(jì)量，用于新產(chǎn)品開發(fā)的戰(zhàn)略規(guī)劃，對銷售額，銷售量和市場份額的計(jì)量，對企業(yè)設(shè)備能力的計(jì)量等，為企業(yè)長期投資和研究開發(fā)提供客觀依據(jù)。（四）產(chǎn)生預(yù)警，糾正錯誤通過對經(jīng)營活動的業(yè)績計(jì)量，可以發(fā)現(xiàn)過去決策中的錯誤和決策實(shí)施及執(zhí)行過程中的不正確方面，從而能及時糾正錯誤，防止錯誤的漫延擴(kuò)大，避免損失。與該系統(tǒng)的其他部分或子系統(tǒng)相互聯(lián)系，相互支持，相互作用。而計(jì)量系統(tǒng)的輸出則為支持這些目標(biāo)而產(chǎn)生的業(yè)績計(jì)量數(shù)據(jù)，業(yè)績目標(biāo)和業(yè)績和評價。指標(biāo)：業(yè)績評價系統(tǒng)關(guān)心的是評價對象與公司的戰(zhàn)略成敗密切相關(guān)的方面，即關(guān)鍵成功因素，具體表現(xiàn)評價指標(biāo)上可分為財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。明確了目標(biāo)，確立了對象，業(yè)績評價才能有的放矢。如為管理者進(jìn)行戰(zhàn)略分析，重新規(guī)劃企業(yè)的未來提供信息，為獎勵和激勵系統(tǒng)提供信息，為其它經(jīng)營和決策等提供有價值的信息?？山邮堋？煽匦耘c激勵性。1良好的應(yīng)變性。例如，過分重視短期財(cái)務(wù)指標(biāo)，可能導(dǎo)致經(jīng)營人員減少有關(guān)企業(yè)未來增長的投資，包括新產(chǎn)品開發(fā)、人力資源培訓(xùn)、信息系統(tǒng)開發(fā)等，從而侵蝕公司創(chuàng)造未來業(yè)績的能力，還可能使經(jīng)營者通過提價、降低服務(wù)水平等方式來提高短期獲利能力，而使企業(yè)喪失客戶。其聯(lián)系如（圖一）所示。內(nèi)部運(yùn)營包括從接受客戶訂單到售后服務(wù)。而凝聚力的計(jì)量則通過員工滿意度，員工周轉(zhuǎn)率與保持率，員工勞動生產(chǎn)率等反映。在計(jì)分卡的制定、計(jì)量、評價過程中，公司總部、部門經(jīng)理、雇員達(dá)成了關(guān)于如何實(shí)施戰(zhàn)略的共識。當(dāng)然設(shè)計(jì)不好，也可能導(dǎo)致功能失調(diào)。評價各子公司或分部業(yè)績，可采用銷售增長、營業(yè)利潤以及成本費(fèi)用支出、凈收入、子公司（或分部、業(yè)務(wù)單元）的投資報(bào)酬率、剩余收益及市場占有率等指標(biāo)。因此，本課題組認(rèn)為企業(yè)的戰(zhàn)略業(yè)績評價系統(tǒng)可分為如下三個基本層次:第一個層次是企業(yè)所有者(投資者)對高層管理人員的戰(zhàn)略業(yè)績評價；第二個層次是高層管理者對中層管理人員(或子公司、戰(zhàn)略經(jīng)營單位)的戰(zhàn)略業(yè)績評價；第三個層次是中層管理者對基層管理人員與各員工的戰(zhàn)略業(yè)績評價。但下級的被動性也較強(qiáng)，粉飾業(yè)績的情況也會相應(yīng)存在。所以計(jì)量指標(biāo)的設(shè)計(jì)和應(yīng)用在業(yè)績評價和計(jì)量系統(tǒng)設(shè)計(jì)中處于核心地位。（4） 不復(fù)雜。（12） 在組織中相關(guān)部分進(jìn)行溝通。（20） 保證提供行動方向的反饋（越是有形業(yè)績的控制，越應(yīng)強(qiáng)調(diào)對行動方面的計(jì)劃）。不會引導(dǎo)被評部門因追求本部門業(yè)績而損害整體利益，導(dǎo)致功能紊亂和失調(diào)，也不會促使各單位及個人只顧近利，忽略了長遠(yuǎn)的計(jì)劃，與企業(yè)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)相違背。另一方面，在進(jìn)行業(yè)績評價時，其指標(biāo)的選擇應(yīng)有比較性，比如，就同一指標(biāo)內(nèi)，對各個期間分別加以比較，或同一時期內(nèi)，各有關(guān)部門之間的比較，或部門與同行業(yè)的相互比較等。（一） 財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)是來自傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會計(jì)的經(jīng)營成果計(jì)量指標(biāo)，主要有利潤指標(biāo)，收入指標(biāo)和資本報(bào)酬率等。例如，一項(xiàng)成功的新產(chǎn)品的開發(fā)或是關(guān)鍵的管理人員的流失，雖然他們可能對未來收益產(chǎn)生重大影響，但無法立即在收益上得到反映。 其優(yōu)越之處體現(xiàn)在四方面：（1）投資收益率能反映一個企業(yè)的綜合盈利能力。投資收益率的主要缺陷是行為方面的。特別的，投資收益率是評價子公司或分部經(jīng)營業(yè)績的最常用的良好尺度。因而，它避免了投資收益率的缺陷，使公司分部能夠選擇既有利于其自身，又有利于公司整體的投資機(jī)會。營業(yè)現(xiàn)金流量是指公司正常經(jīng)營活動所發(fā)生的現(xiàn)金流入與流出之間的凈額。經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）及其修正值（REVA） （1）經(jīng)濟(jì)增加值這是近來出現(xiàn)的一種剩余收益的計(jì)算方法，EVA等于稅后經(jīng)營性收益減去（稅后）加權(quán)平均資本成本（WACC）與占用資本的乘積： EVA=稅后經(jīng)營性收益— WACC（總資產(chǎn)短期負(fù)債）運(yùn)用EVA指標(biāo)衡量企業(yè)業(yè)績和投資者價值是否增加的基本思路是：公司的投資者可以自由的將他們投資于公司的資本變現(xiàn)，并將其投資于其他資產(chǎn)。 （2）修正的經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)（REVA）這是以資產(chǎn)的市場價值為基礎(chǔ)對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的衡量，其公式為： REVA= t期末稅后經(jīng)營性收益— WACC（MV(t1)）其中，MV(t1)是t1期末的公司資產(chǎn)的市場總價值，等于公司所有者權(quán)益的市場價值加上經(jīng)過調(diào)整的公司負(fù)債價值（即t1期的總負(fù)債減去無利息的流動負(fù)債）。因?yàn)椋涸谌魏我粋€會計(jì)年度的開始，投資者作為一個整體都可以將公司按照當(dāng)時的市場價值出售，然后將獲得的收入投資到與原來公司風(fēng)險(xiǎn)水平相同的資產(chǎn)上，從而得到相當(dāng)于公司加權(quán)平均資本成本（WACC）的回報(bào)。（b）將股東財(cái)富與企業(yè)決策聯(lián)系在一起。就EVA與REVA指標(biāo)而言，都是從股東的角度來評價企業(yè)總體的經(jīng)營業(yè)績，一般適合于評價和激勵企業(yè)的第一層次的最高管理層和較低管理層的業(yè)績。但我國非財(cái)務(wù)指標(biāo)主要用于生產(chǎn)領(lǐng)域的單個過程，在發(fā)展市場經(jīng)濟(jì)的過程中，這些指標(biāo)又遭受冷落。除了留住顧客之外，許多公司都希望通過以評價現(xiàn)有客戶進(jìn)行的交易量來評價這些顧客的忠誠性。通過對質(zhì)量控制的評估，使企業(yè)最終節(jié)約成本，提高效益。因?yàn)橐坏┰O(shè)定一個標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)理總會設(shè)法提高該面指標(biāo)，忽視其它方面的改善，從而導(dǎo)致目標(biāo)的不一致。有時為了避免經(jīng)理人員操縱量量化指標(biāo)，在某些指標(biāo)不成熟時，可以采用量化指標(biāo)隱形化，即只要求經(jīng)理人員在某些方面做出努力，而在評價時采用事先確定的量化指標(biāo)。 三、評價標(biāo)準(zhǔn)的選擇以上是評價公司經(jīng)營業(yè)績的指標(biāo)，評價指標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)不是同一回的事。 年度預(yù)算一般以特定子公司或分部為單位，它是根據(jù)下年度該單位的經(jīng)營環(huán)境為依據(jù)制訂的活動指南。 將行業(yè)/競爭對手的有關(guān)指標(biāo)作為公司業(yè)績評價的標(biāo)準(zhǔn)對戰(zhàn)略分析及資源的合理配置非常有用。如果評價標(biāo)準(zhǔn)敏感性較強(qiáng)、準(zhǔn)確性較差，則所有者就會承擔(dān)不及準(zhǔn)確判斷便需付酬的風(fēng)險(xiǎn)。評價標(biāo)準(zhǔn)的選擇與各國企業(yè)的習(xí)慣有關(guān)：美國公司認(rèn)為預(yù)算和歷史標(biāo)準(zhǔn)在評價海外經(jīng)營單位及其經(jīng)理的業(yè)績時非常的尺度，但是歐洲公司更傾向于使用當(dāng)?shù)馗偁帉κ值臉I(yè)績作為評價基準(zhǔn)。數(shù)據(jù)用SPSS軟件處理。企業(yè)編制的最重要的三種預(yù)算分別為銷售預(yù)算：%，管理預(yù)算：%，現(xiàn)金預(yù)算：%。調(diào)查中顯示，預(yù)算編制過分依賴歷史數(shù)據(jù)，很難反映企業(yè)的環(huán)境變化。這種過渡狀態(tài)不可避免地出現(xiàn)了兩類問題：一方面，政府還不能完全脫離企業(yè)的直接經(jīng)營管理。同時，代替人治的科學(xué)的管理制度還沒有建立，或即使成形也難以操作。第四部分 公司集團(tuán)內(nèi)部業(yè)績計(jì)量和評價指標(biāo)系統(tǒng)的設(shè)置 一套行之有效的業(yè)績評價系統(tǒng)不應(yīng)該脫離企業(yè)內(nèi)外的客觀現(xiàn)實(shí)環(huán)境，什么樣的指標(biāo)體系應(yīng)用于我國企業(yè)能夠取得比較好的效果，能夠比較真實(shí)反映企業(yè)的經(jīng)營工作成果，不能夠一概而論，不可能有一個絕對的適用于所有企業(yè)的固定模式。影響指標(biāo)選取的關(guān)鍵因素有:（一）行業(yè) 不同的行業(yè),由于業(yè)務(wù)特點(diǎn)不同,評價指標(biāo)選擇的側(cè)重點(diǎn)也不同。因此,采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè),如廉價超市,可以將內(nèi)部業(yè)務(wù)處理方面的指標(biāo)更加細(xì)化以有效控制成本。平衡計(jì)分卡提供了一個十分有效的思路，即針對一個企業(yè)的具體戰(zhàn)略目標(biāo)，找出其中的關(guān)鍵因素，從多方面對其進(jìn)行跟蹤管理和評價。其二,在該層次什么是可控制的因素。表4 戰(zhàn)略業(yè)績計(jì)量指標(biāo)體系：財(cái)務(wù)顧客內(nèi)部經(jīng)營過程創(chuàng)新與發(fā)展第一層次凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報(bào)酬率、EVA顧客滿意率銷售增長率、總資產(chǎn)增長率、研究開發(fā)費(fèi)增長率、員工知識水平、企業(yè)管理水平、環(huán)境保護(hù)狀況第二層次銷售利潤率、成本費(fèi)用利潤率產(chǎn)品質(zhì)量等級率、交貨期、顧客滿意程度產(chǎn)品制造期、產(chǎn)品設(shè)計(jì)水平、生產(chǎn)能力利用率新產(chǎn)品開發(fā)時間、新專利數(shù)量、新產(chǎn)品收入占總收入比重、員工培訓(xùn)率、員工流動率第三層次對顧客要求的應(yīng)答時間、合格品率生產(chǎn)準(zhǔn)備時間、設(shè)備利用率、缺勤率但是要有效地應(yīng)用平衡計(jì)分卡和權(quán)變理論設(shè)計(jì)企業(yè)業(yè)績評價體系，必須明白它的一些隱含前提和一些不足之處，在實(shí)施之前要三思而后行。在我國國有企業(yè)，傳統(tǒng)的管理模式是縱向的分級管理方式，不同級別的管理權(quán)限、人事任免隸屬關(guān)系、責(zé)任報(bào)酬等方面還存在一定的政府行政管理特征，管理者還殘留著行政管理的思想，幾乎沒有什么戰(zhàn)略可言，其管理水平離平衡計(jì)分卡的要求很遠(yuǎn)。平衡計(jì)分卡作為企業(yè)戰(zhàn)略管理的有力工具，其推行是一種必然