【正文】 用和共享，以達到減少重復(fù)、內(nèi)耗、低效和浪費的目的。另一方面是確定集團總部改觀什么不該管什么，既要做到面面俱到，又要心中有數(shù)。舉例來說，將企業(yè)比作一個大糧倉，在收糧、運糧、儲存的過程中，總會出現(xiàn)這樣那樣的問題，如農(nóng)民提供的糧食不合格，你需要制定一個標準，運糧的道路太擁擠，你必須修好路并建立交通法規(guī)，糧食存儲中可能發(fā)生偷竊、霉變，你必須定期進行監(jiān)控、派人巡邏等等，這些辦法、標準、行動計劃等互相產(chǎn)生作用，以至于形成一個系統(tǒng)共同維護糧倉的安定。第二節(jié)三、國家的宏觀政策和外部競爭促成了變革由于從計劃經(jīng)濟發(fā)展而來，以國有企業(yè)為代表的國營經(jīng)濟曾在我國經(jīng)濟體系中占有絕對優(yōu)勢，隨著改革開放呈現(xiàn)出國營經(jīng)濟、民營經(jīng)濟、外資經(jīng)濟三足鼎立的局面。二、企業(yè)集團發(fā)展的烙印促成了變革我國企業(yè)集團是改革開放的產(chǎn)物，經(jīng)歷了初建、試點、深化、做強等不同的階段，逐步形成從政府行政性推動、契約形式的聯(lián)合發(fā)展到以產(chǎn)權(quán)、資本為聯(lián)結(jié)紐帶的規(guī)范化的企業(yè)集團。據(jù)預(yù)測，我國將在本世紀中葉進入人口高峰期。擴大就業(yè)、促進就業(yè)，也是調(diào)整經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、深化企業(yè)改革的關(guān)鍵。我國自十六大以來，通過積極的財政、經(jīng)濟政策，經(jīng)濟結(jié)構(gòu)得到了合理調(diào)控。顯而易見，第一產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)力水平較低，不能有效解決就業(yè)問題。一個是培訓(xùn)量遠遠不夠，另一個是培訓(xùn)效果，因為和員工工作生活聯(lián)系不夠緊密，對員工幫助不大。三、人力資源管控現(xiàn)狀分析首先，人力資源規(guī)劃功能的缺失從各個方面影響了公司人力資源管理的效果。集團總部對下屬子公司通常是通過統(tǒng)一結(jié)算的方式進行控制，預(yù)算、成本核算等其他管控措施和手段使用較少，發(fā)揮的作用也有限。戰(zhàn)略管理上，只有粗的發(fā)展目標和框架，無細化出配套子戰(zhàn)略或戰(zhàn)術(shù)，戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)兩張皮，同時缺少對戰(zhàn)略的宣貫，造成上下戰(zhàn)略意見不統(tǒng)一，給執(zhí)行帶來難度。又如上海寶鋼集團，將鋼鐵生產(chǎn)作為集團發(fā)展的重中之重，采取操作型管控，對于貿(mào)易、房產(chǎn)等業(yè)務(wù)采用戰(zhàn)略或財務(wù)型管控。IBM公司可以說是這方面的典型，為了保證其全球“隨需應(yīng)變式”戰(zhàn)略的實施，各事業(yè)部都由總部進行集權(quán)管理，計劃由總部制定、下屬單位則負責保障實施。強調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長。集團總部根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動，一般適用于相關(guān)多元化企業(yè)。GE公司也是采用這種管控模式。 財務(wù)型管控模式下，集團總部的發(fā)展目標是通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價值最大化，以追求投資回報、資本增值為唯一目標，無明確的產(chǎn)業(yè)選擇。這個體系以集團戰(zhàn)略為前提，以管控模式、組織架構(gòu)、管理流程為支撐設(shè)立，同時又以戰(zhàn)略、人力資源、財務(wù)、研發(fā)、供應(yīng)鏈等管控內(nèi)容和制度反過來影響企業(yè)的管控模式與實施效果。集團管控是一個體系，這個體系的本質(zhì)是集團價值創(chuàng)造能力的最大化。總部主要負責資產(chǎn)運作，因此總部的職能人員并不多，主要是財務(wù)管理人員。戰(zhàn)略型管控模式下，集團總部通過控股方式形成戰(zhàn)略管控型企業(yè)總部。缺點是信息反饋的及時和順暢程度會影響戰(zhàn)略決策的正確性；戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)功能執(zhí)行不好會造成集團總部與下屬子公司矛盾；對集團總部與下屬子公司的決策流程規(guī)范性和完善性要求較高。通過集團總部的業(yè)務(wù)管理部門對控股子公司的生產(chǎn)、銷售、質(zhì)量、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等日常經(jīng)營運作進行直接管理。這種模式可以形象地表述為“上是頭腦，下是手腳”。以海爾為例，海爾是一個多元化企業(yè)集團，目前集團總部對家電業(yè)務(wù)、通訊業(yè)務(wù)實行操作型管控，對計算機、物流采用戰(zhàn)略型管控，對于房產(chǎn)、金融、生物、軟件等主要采用財務(wù)型管控，這與海爾集團“一業(yè)為主，多元化經(jīng)營”的發(fā)展思路是一致的。了解我國企業(yè)集團的管控現(xiàn)狀，應(yīng)從這些管控點出發(fā)進行分析。戰(zhàn)略規(guī)劃上，企業(yè)家以其經(jīng)營智慧和悟性替代了對產(chǎn)業(yè)的系統(tǒng)研究，沒有流程、組織、人力資源的支撐，缺乏科學(xué)的決策體系和決策流程。216。 缺乏信用記錄的不斷完善其次是缺乏先進、有效的財務(wù)管理手段和技術(shù)。再次，公司的培訓(xùn)在內(nèi)容和頻率方面不能充分滿足員工的需求，培訓(xùn)重點和方向還有待調(diào)整。錄用時無明確的職業(yè)發(fā)展和能力開發(fā)指導(dǎo)；公司的培訓(xùn)不能滿足需要，員工憑感覺提高自己；　　上級與員工的溝通不足，缺乏對員工發(fā)展的支持和引導(dǎo)；未幫助員工分析自身工作情況，考核績效未成為引導(dǎo)發(fā)展的標準；因此也有人將第一、二、三產(chǎn)業(yè)簡單地劃分為農(nóng)業(yè)、工業(yè)、服務(wù)業(yè)。比如，美日等發(fā)達國家2008年度第一、二、三產(chǎn)業(yè)在國民經(jīng)濟中所占的比重約為：2%：22%：76%。只有通過就業(yè)，一個人才能獲得收入、安居樂業(yè)、實現(xiàn)價值，社會才能不斷發(fā)展和進步。就業(yè)問題之所以具有長期性，是因為這項工作不是一天兩天、也不是一年兩年就能徹底解決的，它是一項長期而又艱巨的任務(wù)。所以說，集團管控是企業(yè)內(nèi)生式的變革，這樣企業(yè)才會更加主動、積極，才能真正走向成功。企業(yè)發(fā)展過程中必然會遇到多層及管理、資金鏈緊張、風(fēng)險管控不到位等情況，解決這些問題的過程就是一個建立健全管控體系、不斷提高集團效率的過程。這就是戰(zhàn)略的問題。這樣就使得集團管控每一個層面的內(nèi)容變得更加有意義了