徹底改造銀行的it系統(tǒng)(更新版)
【正文】 達(dá)到極限，認(rèn)識到這點(diǎn)后，銀行領(lǐng)導(dǎo)者與戰(zhàn)略規(guī)劃師促膝長談，后者確認(rèn)若不改革核心 IT 設(shè)施，銀行將無法保持其強(qiáng)勁的增長勢頭。但隨著20世紀(jì)90年代海灣地區(qū)經(jīng)濟(jì)的迅速擴(kuò)張，該銀行的業(yè)務(wù)也飛速增長。在某些情況下，一些銀行業(yè)務(wù)活動需要使用根據(jù)非傳統(tǒng)客戶的需求定制的高度專業(yè)化的產(chǎn)品功能或應(yīng)用。在競爭對手將綜合產(chǎn)品組合推向市場之時，該銀行卻因應(yīng)用之間的聯(lián)系不佳而阻礙了類似的產(chǎn)品捆綁銷售機(jī)會。由于各中心或多或少地獨(dú)立運(yùn)作，銀行各地區(qū)分支之間沒有凝聚力。由于對于 CBS 是為了促進(jìn)長期業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的認(rèn)識日益提高，高級業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者和 IT 領(lǐng)導(dǎo)者現(xiàn)在常常更加密切地參與到規(guī)劃與選擇過程中。每個流程可能運(yùn)行不同的軟件應(yīng)用，即使在整個銀行范圍內(nèi)這些流程的基本功能要求也沒有根本性差異。隨著越來越多的系統(tǒng)達(dá)到使用壽命，這一數(shù)字在未來十年內(nèi)有望大幅上升。如今，大多數(shù)轉(zhuǎn)型可在五年內(nèi)完成。但金融危機(jī)使大多數(shù)銀行的利率潤下降，迫使它們重新審視 CBS 及其提高績效的潛力。銀行領(lǐng)導(dǎo)人日程表上有很多其他待辦事項(xiàng)，所以他們通常將整個項(xiàng)目（從規(guī)劃到實(shí)施）全權(quán)委托給供應(yīng)商，這樣自己就可置身管理事務(wù)之外。近年來，并購活動和不斷變化的運(yùn)營環(huán)境將復(fù)雜性推向了臨界點(diǎn)。直到不久之前，這種系統(tǒng)更換仍讓很多 CIO 猶豫不決，因?yàn)檫@種大幅度的變革意味著高成本和高風(fēng)險。表單的頂端徹底改造銀行的 IT 系統(tǒng) 始于20世紀(jì)70年代的核心銀行系統(tǒng)正在拖累銀行的績效。對很多銀行來說，更換這些系統(tǒng)可能是降低復(fù)雜性、支持業(yè)務(wù)增長的最佳方式。安裝于20世紀(jì)70、80年代的核心系統(tǒng)，不足以支持現(xiàn)今金融機(jī)構(gòu)所需的各項(xiàng)功能、模塊化及擴(kuò)展能力。系統(tǒng)重建步履維艱過去十年中，許多大規(guī)模更換系統(tǒng)的嘗試都以失敗告終。很多 CIO 極力堅(jiān)持說，由于技術(shù)發(fā)展太快，很難知道何種標(biāo)準(zhǔn)、應(yīng)用及軟件包能夠使用足夠長的時間，而不會浪費(fèi)投資。更快交付。隨著經(jīng)濟(jì)效益的改善，2004年以來打包式解決方案數(shù)量的年增長率達(dá)到了20%。銀行可能有100個客戶交互流程，這些流程因產(chǎn)品類型、地區(qū)或收入而異。過去，IT 項(xiàng)目經(jīng)理往往主導(dǎo)了選擇過程，很少會與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者直接磋商。該銀行的城市和地區(qū)分行網(wǎng)絡(luò)的組織結(jié)構(gòu)分散；每個主要城市地區(qū)的 IT 部門為幾十個地方支行提供核心 IT 和后臺服務(wù)。孤立的數(shù)據(jù)使該銀行幾乎不可能將大客戶的信息匯集起來并一覽無余。然后規(guī)劃團(tuán)隊(duì)將由此產(chǎn)生的綱要轉(zhuǎn)化為服務(wù)驅(qū)動的新架構(gòu)。作為首批專門服務(wù)于阿拉伯市場的金融機(jī)構(gòu)，該銀行實(shí)現(xiàn)了適度但持續(xù)的增長。結(jié)構(gòu)松散的軟件平臺生成的報告數(shù)據(jù)分散且無聯(lián)系，這樣就很難證明其金融行為符合教義，即伊斯蘭法典。這些遺漏導(dǎo)致了代價高昂的設(shè)計(jì)變更。這些性能非常關(guān)鍵，因?yàn)樗鼈兪广y行能夠先于競爭對手提供某些新產(chǎn)品，而這些快速發(fā)展的競爭對手內(nèi)部也同樣經(jīng)歷著成長的陣痛。作者謹(jǐn)向?yàn)楸疚淖鞒鲋匾暙I(xiàn)的 Gero Ritzenhoefer 致謝。 Company表單的底部7 /
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