【正文】 的每一步3. 花一些時間，總會看清一些事。只有你自己才能把歲月描畫成一幅難以忘懷的人生畫卷。有時候覺得自己像個神經(jīng)病。這樣，你所期待的發(fā)展和成功的幾率將會遠較失敗的幾率大。接受別人部分正確的觀念，調(diào)整自我觀念系統(tǒng)中有偏差的方面，可以不斷完善自我，達到進步的目的。一種很常見的策略是把自己的訴求上升到追求“公平”原則的高度上。這是狡猾地逃避責(zé)備的基本原理，它顯示了抱怨的另一面。在沖突發(fā)生后，執(zhí)行團隊的管理者可以選擇如無視沖突存在的方式，通過減少自己與沖突雙方的相互接觸次數(shù)，來消除分歧。例如人與人之間的協(xié)作，在企業(yè)的每個角落里每天都在發(fā)生著。這是許多存在內(nèi)部競爭企業(yè)面對的一個重要問題，最好的處理方法當然是避免在競爭中出現(xiàn)所謂的勝利者與失敗者，使每個人對最終的結(jié)果都滿意。在進行內(nèi)部競爭的管理過程中有幾個要點應(yīng)牢記：(1)及早發(fā)現(xiàn)。企業(yè)高層管理者對企業(yè)內(nèi)出現(xiàn)的內(nèi)部競爭的態(tài)度是相當復(fù)雜的，因為內(nèi)部競爭會在部門間制造矛盾，導(dǎo)致大量的重復(fù)技資和低的收益是企業(yè)缺乏清晰的戰(zhàn)略方向的表現(xiàn)，所以當問及是否在公司里面允許內(nèi)部競爭存在的時候，許多高層管理者都持否定的態(tài)度。這樣有利于將組織成員的注意力分散到各種非現(xiàn)實性沖突和可控制的現(xiàn)實性沖突上，以此來減少或防止那些能夠危及部門根據(jù)利益的沖突的發(fā)生與發(fā)展。只有認識到組織沖突的兩面性，才能幫助我們預(yù)防和消除破壞性沖突，激發(fā)和利用建設(shè)性沖突，從而促進組織目標的順利實現(xiàn)[4]。沖突是組織的一種普遍現(xiàn)象，組織的任何一項制度、管理方法和措施都可能引發(fā)沖突。在劉易斯例如在工作上銷售部門和服務(wù)部門由于分工不同，會經(jīng)常產(chǎn)生沖突。 沖突可以分為兩種，一種是工作上的沖突，一種是人際關(guān)系上的沖突。羅賓斯指出：“一種過程，這種過程起始于一方感覺到另一方對自己關(guān)心的事情產(chǎn)生消極影響或?qū)⒁a(chǎn)生消極影響”[1]?？梢?，沖突是一種對立狀態(tài)，在追求目標上，沖突的各方所追求的目標既可能相同又可能不同；在表現(xiàn)形式上，出現(xiàn)直接交鋒且比較激烈，往往突破了規(guī)章、規(guī)則，甚至帶有明顯的破壞性。事實上，組織沖突猶如一把雙刃劍，對組織及其組織內(nèi)部人員既有消極作用（干擾性和破壞性沖突）又有積極作用（建設(shè)性沖突）。從組織的發(fā)展、變遷角度進，一個開放的部門組織應(yīng)當允許沖突的存在和延續(xù)。在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程中尤其是新產(chǎn)品的研發(fā)過程中，經(jīng)常會遇到企業(yè)內(nèi)部競爭的問題。本文在總結(jié)國外知名企業(yè)管理內(nèi)部競爭的經(jīng)驗的基礎(chǔ)上分析了內(nèi)部競爭產(chǎn)生的原因，提出了內(nèi)部競爭的分類和管理策略。內(nèi)部競爭還存在一種風(fēng)險，即開發(fā)最終被淘汰了的技術(shù)使得人員和團隊會認為自己是“失敗者”而失去干勁甚至離開公司。然而要進一步實現(xiàn)對這些資源的協(xié)調(diào)和優(yōu)化，很重要的一點就是這些資源能夠隨著企業(yè)的某個目標或者某項事務(wù)而被靈活的組織起來并進行協(xié)作，為這個目標或事務(wù)各司其能并發(fā)揮最大的價值，換言之，也即各種資源能夠隨企業(yè)的需要而及時的響應(yīng)并突破各種障礙實現(xiàn)一致性協(xié)作。 運用回避嚴格地講，回避是一種消極的策略，既不合作也不競爭，對自己和他人的利益都缺乏興趣。為了逃避責(zé)備，在抱怨文化下許多人會作出符合邏輯的決定，尤其是當他們有意地參與到一些該受到責(zé)備的活動中時。主動努力來躲避公正的責(zé)備是一個限制其他選擇的更為微妙的方法。人的資源非常有限，自我的判斷再正確，也會有缺陷和錯誤。所謂不打擾員工的工作，就是要信賴員工，由員工自主自發(fā)地去工作。用一些事情，總會看清一些人。學(xué)習(xí)參