【正文】 有不同的部分——弦樂、打擊樂等——協(xié)調(diào)地演奏以后的預(yù)期效果。在每日運(yùn)作水平上，它是策略性的，處理供應(yīng)鏈合作伙伴之間的策略性決策制定過程。本文關(guān)于供應(yīng)鏈管理的原則的提出是嘗試性的，我們期望原則隨著新技術(shù)和新流程不斷融入現(xiàn)有知識體系中，而持續(xù)進(jìn)化。比如說智能化，事件管理，實(shí)時(shí)，和端到端供應(yīng)鏈，這些構(gòu)想是基于企業(yè)已不滿足于對實(shí)際發(fā)生的事件，比如需求的變化，進(jìn)行被動(dòng)的應(yīng)對，而是要求把能夠預(yù)測某些會(huì)對整個(gè)供應(yīng)鏈產(chǎn)生影響的事件，在它們發(fā)生之前及時(shí)預(yù)測到并采取正確的措施以避免不良影響發(fā)生。不同的制造模式?jīng)Q定了不同的供應(yīng)鏈管理模式?；\統(tǒng)來說，供應(yīng)鏈的一些基本要素，包括基本的交易記錄，庫存管理，定單管理等在大中型的ERP企業(yè)套件中已經(jīng)包括了。這些大中型制造企業(yè)需要供應(yīng)鏈管理解決方案來針對不同客戶的需求，來平衡整體制造、采購和運(yùn)作能力，滿足優(yōu)先級的客戶，保證復(fù)雜制造的質(zhì)量，避免生產(chǎn)與供應(yīng)的失控而導(dǎo)致企業(yè)不能實(shí)現(xiàn)承諾。當(dāng)然，也許某些國內(nèi)企業(yè)目前的發(fā)展階段還照顧不到這些問題。在貫徹實(shí)施供應(yīng)鏈管理時(shí)需要一個(gè)特定的部門全面的把握供應(yīng)鏈體系，把每一個(gè)定單每一個(gè)需求以利潤最大化的方式來滿足。它們共同的解決辦法就是在企業(yè)中建立一個(gè)強(qiáng)勢的組織，來推行和強(qiáng)化供應(yīng)鏈管理。導(dǎo)入了供應(yīng)鏈管理以后要求這些部門協(xié)同工作，從企業(yè)的整體利益綜合考慮所有需求與供給的制約條件來制定并執(zhí)行最優(yōu)化的生產(chǎn)、采購計(jì)劃，以滿足需求。但是這并不意味著國內(nèi)的制造商就不需要考慮供應(yīng)鏈管理。目前，國內(nèi)企業(yè)面臨的采購環(huán)境無論從物料，人力還是從能源方面都已享有相對的廉價(jià)優(yōu)勢。第一， 企業(yè)的營銷、計(jì)劃、制造、物流、采購部門原先都是獨(dú)立操作的部門，彼此孤立運(yùn)作，仿佛隔墻拋磚。這些問題實(shí)際上可以歸結(jié)為供應(yīng)鏈管理在促進(jìn)企業(yè)不同部門（營銷、研發(fā)）之間互動(dòng)時(shí)存在的困難。 制定新的業(yè)務(wù)流程保證供應(yīng)鏈的優(yōu)化；制定業(yè)務(wù)規(guī)則和各部門的工作原則；保證業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化和創(chuàng)新。它維護(hù)了企業(yè)一言九鼎的形象，是用戶進(jìn)行高質(zhì)量服務(wù)的一個(gè)重要工具。 制造業(yè)的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)對于海外業(yè)務(wù)比較多的OEM和合同制造商，當(dāng)面臨多個(gè)客戶，不同的業(yè)務(wù)模式和交貨需求，不同的產(chǎn)品架構(gòu)，不同的采購要求，供應(yīng)鏈也越發(fā)復(fù)雜的時(shí)候，企業(yè)管理者就要考慮傳統(tǒng)的模式是否還能維持供需的平衡。目前不只是大型ERP的套件，包括中端的一些套件都引入了包括計(jì)劃等模塊。另一方面，成熟的優(yōu)秀的供應(yīng)鏈解決方案在一定程度上固化了先進(jìn)的管理思想或流程，選擇它們的同時(shí)也可以在借助實(shí)施達(dá)到企業(yè)整體管理水平的提高。供應(yīng)鏈管理的前沿至于說供應(yīng)鏈的未來發(fā)展趨勢，目前有一些具體的應(yīng)用層面有拓展和延伸的理論方面的討論。但當(dāng)供應(yīng)鏈管理的理論和應(yīng)用發(fā)展到現(xiàn)在的階段，無論將其作為藝術(shù)還是科學(xué)看待，都可以提煉和抽象出一些新的原則。連接性原則在實(shí)施中具有戰(zhàn)略性，因?yàn)樗幚砉?yīng)鏈關(guān)系的規(guī)劃連接、可見性、架構(gòu)。該投資并不遍及所有的客戶和供應(yīng)商，而是主要為關(guān)鍵合作伙伴服務(wù)。這一原則需要盡早抓住原始需求數(shù)據(jù)，盡可能獲得需求時(shí)間——同時(shí)在供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中分配這些信息。從而進(jìn)一步導(dǎo)帶來了成功的JIT遞送戰(zhàn)略、協(xié)同規(guī)劃和更有效的總體運(yùn)作。但是有些核心客戶可能需要特定的軟件報(bào)、代碼、JIT過程或者安全標(biāo)簽。正如其他很多的嘗試一樣，原則的提出帶有作者主觀的偏見，也表現(xiàn)了作者觀察世界的特定角度。他認(rèn)為，供應(yīng)鏈柔性指供應(yīng)鏈指對顧客需求做出反映的能力。指當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí),供應(yīng)鏈在不改變其基本特征的前提下,作出相應(yīng)調(diào)整,以適應(yīng)環(huán)境變化的能力。物流柔性是指在外部環(huán)境條件變化的情況下,以合理的成本水平采用合適的運(yùn)輸方式在合適的時(shí)間和地點(diǎn)收集和配送合適的產(chǎn)品或資源以及服務(wù)以滿足顧客或合作伙伴需要的能力?！　　６?、決策者的偏好是柔性的。供應(yīng)鏈內(nèi)部的合作伙伴資源共享,實(shí)現(xiàn)核心能力的有機(jī)集成。柔性合同(flexibility contract)又稱動(dòng)態(tài)合同，它在內(nèi)容上提供了許多根據(jù)市場變化情況和合同進(jìn)展情況而定的靈活性選擇條款，與傳統(tǒng)的確定性合同有很大的不同。另外，劃小經(jīng)濟(jì)規(guī)模也常常認(rèn)為是獲得柔性的捷徑，對節(jié)點(diǎn)企業(yè)所謂“船小好調(diào)頭”的構(gòu)想實(shí)際上從供應(yīng)鏈整體看是不經(jīng)濟(jì)的，相反小企業(yè)互相聯(lián)合，結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟或供應(yīng)鏈的運(yùn)作形式，則可以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。17 / 1