【正文】 。 2 全國品類發(fā)運量分析 1）全國總發(fā)運量中各品類發(fā)運量及其所占比例，并輔之以柱狀圖和餅圖，及各品類本年度走勢圖； 2）主要品類分市場發(fā)運量及其所占比例分析。 4專柜報告 1）全國各市場本周分品類專柜銷量，以及本月至今累計額； 2）廣州各專柜本周分品類銷量，以及本月至今累計額。 3）SLT發(fā)出的“全國銷售每月工作重點”，編號為IESM06，分送SSG和各市場經理。年度報告四種類型， 涵蓋了主要銷售數(shù)據和信息。 所有客戶的退貨遵循以下程序： 1 區(qū)域經理或分銷商經理填寫退貨申請，注明退貨原因和退貨數(shù)量及金額； 2 CSR核對單價，數(shù)量及金額，然后交SLT分管經理簽名； 3 CSR通知客戶退貨； 4 倉管員收到實際退貨后，填寫沖減紅單，并交給CSR； 5 CSR核對沖減紅單之單價，數(shù)量和金額是否準確無誤； 6 CSR將紅單傳真至客戶，以明確實收退貨數(shù)量和金額； 7 CSR留下沖減紅單的一聯(lián)備案，親交一聯(lián)至財務部； 8 CSR和財務部同時沖減客戶應收款。POP管理制度即是將POP實施定點，定量管理，并在配額管理的基礎上適當靈活處理。 信用額確立三原則 二 信用額季度更新機制 客戶的生意在不斷的發(fā)展之中，所以有必要建立信用額季度更新機制，以使信用額的調整跟上生意發(fā)展的步伐。 １ Wp(Weekly Plan)每周收款計劃 11 SSG的BCR（結算與協(xié)調節(jié)代表）每周一上午從發(fā)CSR處查詢應收款檔案； 12 BCR根據客戶的訂貨日期和回款期，將本周到期需要支付貨款的客戶及其金額等記錄于“每周收款計劃（OSB006）。 三 SP流程（貨物發(fā)運） SP（shipment）流程是從打印出送貨單到客戶實際簽收貨物全過程的操作規(guī)范，由５個環(huán)節(jié)組成。Collection)： 銷售部應確保90%的貨款在到期日5天內回籠。 概念解釋： OSB:OrderShipmentBilling(訂貨—運發(fā)—結算) OTR：OrderToRemittance(訂貨—回款) SLT：Sales Leadership Team(銷售領導小組) SSG：Sales Secrtary Group(銷售部秘書組) 二 OSB系統(tǒng)設計目標 OSB系統(tǒng)的設計目標分為兩大類，一類是系統(tǒng)目標，另一類是生意目標；系統(tǒng)目標是生意目標的基礎，生意目標是系統(tǒng)目標的衡量標準。 OSB操作流程分為“OP—訂貨處理”、“SP—貨物發(fā)運”、“BC—貨款結算”三大部分，每個部分又包括7個標準操作步驟。 三 市場經理工作評估標準 1）所轄市場銷量與分銷水平 2）所轄市場組織結構動作水平 （2）區(qū)域經理一 區(qū)域經理角色 區(qū)域經理簡稱UM(Unit Manager)負責公司在每一個區(qū)域的生意發(fā)展和組織建設工作，下轄若干個客戶經理和當?shù)劁N售代表，向市場經理匯報。FSF在SLT的領導下，通過在全國各地建立穩(wěn)定高效的分銷系統(tǒng)，努力達到SLT制定的銷售目標，并持續(xù)推動生意發(fā)展。負責協(xié)調整個OSB系統(tǒng)的運作，和IES體系的運轉，SSG是SLT，F(xiàn)SF，客戶，財務部，儲運部的溝通和協(xié)調中心。 三 SLT工作制度 SLT每月例會（每月5日左右） 1）SLT回顧上月生意，確立下月工作重點和目標；如本月適逢季度首月，則制定季度計劃。具體負責OSB運作協(xié)調和IES體系運轉。 TSD—品牌銷售模式：銷售部建立并管理全國銷售渠道的動作模式。 方案的編寫嘗試達到以下目標： 既強調全局整體性，又兼顧局部具體性 既具嚴肅性的權威性，又兼顧生動性和易讀性 既是銷售部的操作系統(tǒng)，又是銷售部的培訓手冊 本方案共分五章，為方便閱讀，每一章都有內容的提要和結構簡圖，建議讀者先瀏覽各章首頁，以迅速對本方案有一個整體了解： 銷售部全體人員必須閱讀此手冊，如有任何意見和建議可以向培訓與發(fā)展部提供；所有人員必須按照相關條款遵照執(zhí)行。 銷售部整體架構為“3+3”模式： 3大硬件：SLT（銷售領導小姐）+SSG（銷售部秘書組）+FSF（實地銷售隊伍） 3大軟件：TSD（品牌銷售模式）+SOS（銷售部操作系統(tǒng)）+PAE（計劃與評估體系） 全國劃分8大市場，下轄若干區(qū)域。 銷售部的“3+3”模式可以作以下形象的理解： 3大硬件好比一個人三個部分的有機組合，SLT代表頭部，SSG代表脖頸，F(xiàn)SF代表身軀；3大軟件好比這個人前進的道路，TSD和SOS如同支撐道路的兩側路基，分別規(guī)范了生意運作和組織建設的發(fā)展模式，而PAE如同此道路上的燈塔和里程碑，提示現(xiàn)在的位置和前進的目標。 市場經理、區(qū)域經理、客戶經理分別有明確的具體角色和職責其衡量標準是分銷與銷量水平和組織結構運作水平。 1）本月銷售工作重點（一主兩次） 2）各市場目標及工作重點。 2 OSB每月例會 參加SLT主持召開的OSB每月例會，檢計上月OSB運作中本部門和其他部門所有出現(xiàn)的問題并予以改進。 三、FSF工作評估標準 1生意發(fā)展 1）銷量目標完成情況； 2）分銷系統(tǒng)拓展情況。 三 區(qū)域經理工作評估標準 1所轄區(qū)域銷量與分銷水平 2所轄區(qū)域組織結構運作水平 （三）客戶經理一 客戶經理角色 區(qū)域經理簡稱KAM(Key Account Manager)，負責管理公司的重要分銷商，并幫助客戶建立和完善分銷商運作系統(tǒng)，以及加強當?shù)劁N售隊伍建設，下轄若干當?shù)劁N售代表，向區(qū)域經理匯報。信用額是公司防范客戶信用風險的有力手段。 2 每張訂單—)唯一確定CSR—)唯一確定SCR—)唯一確定BCR 每一張訂單都有唯一確定的CSR（客戶服務代表）進行訂單處理和發(fā)運跟進，唯一確定的SCR（發(fā)運協(xié)調員）負責按單，按指定托運站發(fā)運并反饋至CSR，并唯一確定的BCR（結算與協(xié)調代表）負責跟進貨款回籠和客戶協(xié)調工作。 56當SSG申請ST時，應通知SLT三位成員討論，并附上有關生意記錄； 三位成員都在訂單上簽名視為SLT通過，如果有SLT成員出差，SSG可通過電話進行確認由其秘書代簽； 申請ST的訂單必須在第二日內決定，及時將處理結果通知銷售經理和客戶。 ３ FD(Freinht Preparation)貨物分揀 31 倉管員在受到出倉單２小時內，將每個客戶的貨物按單分揀完畢； 32 倉管員應妥善保存送貨單（共四聯(lián)）和出倉單據。 ４ AR(Account Remittance)客戶匯款 41客戶對賬完畢，應于到期日支付貨款； 42 客戶匯款后，應把匯款單傳真至SSG。 信用額定義：每個客戶在一段時期的最大欠款額度。 生意的發(fā)展不可能是一條平滑的曲線，有時需求會大超過預期水平，致使供給量相應不足；或者有時會由于供給出現(xiàn)暫時問題，無法滿足正常需求。 OSB。 會議時間：每月5日左右（由SSG通知） 會議地點：公司28樓會議室 會議內容： 1 SSG回顧本月OSB運作情況，提出問題及所需其他部門協(xié)作； 2 財務部回顧本月OSB運作情況，提出問題及所需其他部門協(xié)作； 3 儲運部回顧本月OSB運作情況，提出問題及所需其他部門協(xié)作； 4 自由討論； 5 SLT總結，并落實每個問題解決方案和期限。 IES簡介 IES主要內容 銷售經理月度報告（IESM01） 全國銷售月度報告（IESM02） 主要市場月度報告（IESM03） 全國客戶信用等級一覽表（IESM04） 全國客戶儲運信息一覽表（IESM05） 全國銷售每月重點（IESM06） IES月報流程圖 （圖略） IES一 IES簡介 IES（Information Exchange System）意為銷售信息流通體系，是FSF、SSG、SLT三個組織之間信息交流，以及銷售部同相關部門信息溝通的規(guī)范體系。 3）SLT發(fā)出的“全國銷售年度回顧與計劃”，編號為IESY05，分送SSG和各市場經理。 2問題剖析 對于工作中存在的問題是分析和對策。 5全國專柜生意分析 1）統(tǒng)計各主要市場本月專柜銷量及其費用，及其本年度至今累計額，并輔之以柱狀圖和餅圖，以及全國總小量走勢折線圖； 2）統(tǒng)計本月全國專柜排行榜（十大專柜），并輔之以柱狀圖； 3）廣州本月各專柜銷量報表。包括本月銷售部工作重點，和各市場工作部署，以及各市場銷售目標。 3 市內交通可以乘坐公共汽車或出租汽車累計費用不得超過規(guī)定限額（附后）。 每個從廣州派往外地工作的銷售經理，必須選定其轄區(qū)內的一個主要城市作為其長期居住地，在當?shù)刈夥块L住，視為長期出差。 5 公司除支付上述費用外，不再支付其他任何形式的費用。 區(qū)域經理每月限額800元，一般每次不得超過200元。 4 財務部審查無誤后轉呈總經理批核。 C交際應酬費支出報告：交際應酬的餐費應填寫此報告。 4當市場經理把人員確定后，應讓其填寫員工登記表和簽定試用勞動合同，并附上其最高學歷主明，身份證復件，一并傳真回SSG。 2在確定了各類銷售人員工資和獎金制度后，銷售經理應該填寫每一類人員的“銷售人員工資與獎金制度”，發(fā)給銷售人員并傳真回SSG備案。 56 / 56