【正文】 般 □不滿意 □非常不滿意投訴回應(yīng)的及時(shí)性：□非常滿意 □滿意 □一般 □不滿意 □非常不滿意對客戶要求滿足的程度：□非常滿意 □滿意 □一般 □不滿意 □非常不滿意（4）產(chǎn)品的價(jià)格方面：產(chǎn)品的價(jià)格：□非常滿意 □滿意 □一般 □不滿意 □非常不滿意維修費(fèi)用：□非常滿意 □滿意 □一般 □不滿意 □非常不滿意4. 貴司每年的工控產(chǎn)品購買量為：□5萬元以內(nèi) □5～20萬元 □20～50萬元 □50～100萬元 □100萬元以上5. 貴司購買工控產(chǎn)品主要作何用途？ 6. 您在購買工控產(chǎn)品時(shí)，選擇品牌考慮的：首先是 ；其次是 ；然后是 。研祥公司通常所做的企業(yè)調(diào)查如下：員工滿意度調(diào)查；客戶滿意度調(diào)查；業(yè)務(wù)體系對供應(yīng)鏈體系滿意度調(diào)查；業(yè)務(wù)體系對客服中心滿意度調(diào)查；員工意見調(diào)查表；部門間相互配合評估調(diào)查；（有關(guān)）年度會議調(diào)查；工作與福利導(dǎo)向調(diào)查；制度建設(shè)滿意度調(diào)查；公司集體活動調(diào)查。其二，是工作“拉化”（請?jiān)试S我生造一個(gè)詞）。其結(jié)果呢？“有關(guān)”的部分（人員、領(lǐng)導(dǎo)）常?！把b聾作啞”，不予理會?！本鸵痪湓?，我相信趙先生已經(jīng)知道下一步該如何做了。一次課間，我的同學(xué)中有好事者問李先生此事，李說：我寫的是“正確的廢話”，被告為“正確的屁話”，結(jié)果罪加一等。去年的研祥，是一個(gè)看上去非?！氨馄健钡募軜?gòu)，這當(dāng)然是追求效率的結(jié)果。另外，影響效率的職位尊嚴(yán)在高度透明的信息處理過程中將“皮消毛去”。在網(wǎng)絡(luò)工具面前，這些形形色色、厚薄不一的壁壘一下子變得非常通透，它使得區(qū)隔在很大程度上還原為分工的必要。其實(shí)，這個(gè)有效的可控?cái)?shù)字完全可能在3～30之間，具體因組織而異。信息傳遞的效率也與此類似：任何組織都存在著一個(gè)剛性的、難以延伸的組織半徑，任何管理者試圖把某（幾）個(gè)骨干與自己的溝通距離拉近的努力，都會造成與另外一些骨干溝通距離的加大。然而，使用之后我們逐步發(fā)現(xiàn)，升級后，我們獲得了更為重大的、多少有點(diǎn)始料未及的好處：1.“給專人”突破了時(shí)空限制（上文內(nèi)容）—從而提高了溝通的及時(shí)性；2. 群發(fā)“給專人”—通過Email，傳輸給“專人”的數(shù)量沒有了限制（以前寫到紙上所給“專人”，通常為一至幾人），溝通的帶寬由10的數(shù)量級擴(kuò)展到了10n數(shù)量級，巨大的量變引發(fā)質(zhì)變，從而大為提高了溝通的充分性。這句格言的核心是在提倡一種工作溝通方式：要“寫”，而不是人們更為習(xí)慣也更“方便”的“說”。另外，對必須在發(fā)出指令的同時(shí)開始行動的事（如通知司機(jī)馬上去機(jī)場接客戶，或立即停止某項(xiàng)付款、供貨等），則需要用電話等能夠即時(shí)直接互動的工具，作為必要而有效的補(bǔ)充。其次，不管我身處何方，只要我進(jìn)入局域網(wǎng)，我就嵌入了我所服務(wù)的企業(yè)，我就和企業(yè)內(nèi)外的合作者保持著一如既往的緊密聯(lián)系，發(fā)揮著我這個(gè)環(huán)節(jié)既定的功能。網(wǎng)絡(luò)對時(shí)空的突破是非常徹底的。研祥的實(shí)踐已經(jīng)使人約略感受到這一點(diǎn)。比如，兩人間一個(gè)電話、幾句話可以解決的問題，但他卻選擇用Email，而此時(shí)對方可能并不在線，反而效率很低。4. 一般要求回復(fù)的郵件都有回復(fù)時(shí)間要求，若屆時(shí)未復(fù)則視為默認(rèn)，這一點(diǎn)對董事長陳志列也有效。研祥建立的企業(yè)信息系統(tǒng)包括以下三部分。為此，研祥ERP上線工作由總經(jīng)理任小組長。在實(shí)施過程中，大家首先對工作流程進(jìn)行檢討，確定最適合企業(yè)、效率最高的業(yè)務(wù)流程，然后要么改進(jìn)操作適應(yīng)軟件，要么修改軟件適應(yīng)操作，兩種做法交替使用。1. 除了選軟件外，最重要的是選人。10. ERP建設(shè)：最合適的才是最好的 “最合適的才是最好的。無怪乎，某著名外企的CEO曾說，該企業(yè)每年的預(yù)算往往要通宵達(dá)旦地“掉兩層皮”才能做出。其實(shí)，無論頭痛還是腳痛，其根源都在于我們的整個(gè)企業(yè)經(jīng)營缺乏科學(xué)的計(jì)劃管理。以上指標(biāo)及舉措只是部分具有研祥特色的創(chuàng)新實(shí)踐，在實(shí)際運(yùn)作中，銷售額、庫存、應(yīng)收款以及銷售分析、財(cái)務(wù)分析等常規(guī)指標(biāo)及分析仍是主要考核參考內(nèi)容，只是在不同時(shí)期增加一些更富活力的指標(biāo)、舉措，會更有針對性地加大管理的力度。它存放工廠自主生產(chǎn)的產(chǎn)品，也叫“廠長倉”。五、產(chǎn)品考核價(jià)由于產(chǎn)品的市場銷售價(jià)格經(jīng)常變化，而產(chǎn)品的制造成本又是相對需要保密的，因此研祥預(yù)算部門設(shè)計(jì)了一種相對準(zhǔn)確不變的“產(chǎn)品考核價(jià)”作為統(tǒng)計(jì)和考核的依據(jù)，即參考市場價(jià)格確定每一種產(chǎn)品的考核統(tǒng)計(jì)專用價(jià)格，并在一定時(shí)間內(nèi)（如兩年）保持不變，這就使得物流控制有了大家統(tǒng)一使用的“語言”。這種規(guī)定使得銷售體系和制造體系相互約束，培養(yǎng)了大家的計(jì)劃、配合意識。為此，研祥公司要求每個(gè)業(yè)務(wù)員都要提前一月預(yù)訂貨，并設(shè)計(jì)了預(yù)訂貨準(zhǔn)確率作為對分公司的考核標(biāo)準(zhǔn)之一。這個(gè)行動持續(xù)了兩年，最終健全了預(yù)算及物流控制體系。9. 預(yù)算管理：不當(dāng)傻媳婦 1999—2001年是研祥公司制造、銷售體系能力全面提升的階段。但事實(shí)上，規(guī)格性能不同的產(chǎn)品，除了主要性能外，其他性能未必能符合設(shè)計(jì)要求。1. 在性能同等的情況下，選擇價(jià)低者以節(jié)約成本。D的中試部、歸屬于采購的供應(yīng)商認(rèn)證部、歸屬于工廠的質(zhì)檢部以及各分公司的品檢員一并劃歸到品質(zhì)中心，在工作上歸品質(zhì)總監(jiān)管理，行政上仍歸原部門，實(shí)施矩陣式管理（見下圖）。于是，公司在各部門抽調(diào)人員成立了“品質(zhì)特別行動小組”，由陳志列親任組長，開始了品質(zhì)提升特別行動。之后的組織架構(gòu)雖然沒有先前扁平化，但協(xié)調(diào)會議較之前卻少了許多，原因之一便是許多問題在各業(yè)務(wù)系統(tǒng)（管理本部）內(nèi)就得到了處理。其二，業(yè)務(wù)相關(guān)度。在實(shí)際情況中，往往是提高決策效率及專權(quán)的因素各有一點(diǎn)。套改亞當(dāng)直到20世紀(jì)20年代末，爆發(fā)了從美國開始的世界性經(jīng)濟(jì)危機(jī)，人們才發(fā)現(xiàn)“看不見的手”也有失靈的時(shí)候，由此誕生了以凱恩斯（1883—1946）為代表的宏觀經(jīng)濟(jì)理論。后來，政府部門代表來研祥考察，介紹了有關(guān)產(chǎn)業(yè)導(dǎo)向及對企業(yè)鼓勵支持的多項(xiàng)政策，對研祥未能重視也不曾利用這些有利條件表示惋惜，研祥人才逐步開始關(guān)注并盡量配合政府的產(chǎn)業(yè)政策，為企業(yè)發(fā)展?fàn)幦〉搅烁嗟挠欣麠l件。以市場為導(dǎo)向是指：1. 市場需求的產(chǎn)品才是我們應(yīng)予投資和努力工作的方向；2. 根據(jù)市場需求的輕重緩急，合理配置企業(yè)資源。若他不是終端消費(fèi)者，也許他也不懂他的“上帝”的心。這是多么感人的一幅“市場導(dǎo)向”圖啊。通觀研祥由做代理到自創(chuàng)品牌的發(fā)展歷程，看不到非常重大的契機(jī)或超人的管理秘訣。在較好地解決了技術(shù)問題后，研祥像大多數(shù)電子產(chǎn)品制造者一樣，希望自己掌握核心技術(shù)，而把一般性生產(chǎn)任務(wù)委托給專業(yè)廠家。我們總是希望在更為廣泛的意義上“衣來伸手，飯來張口”。D對該行業(yè)產(chǎn)品特點(diǎn)概括如下：1. 該產(chǎn)品以嵌入的形式隱藏在各種裝置、產(chǎn)品、設(shè)備、系統(tǒng)中；2. 該產(chǎn)品具有計(jì)算處理、軟硬件結(jié)合的特征，在應(yīng)用中作為核心智能處理部件；3. 該產(chǎn)品與各行業(yè)應(yīng)用軟硬件配套后，形成各行業(yè)的終端產(chǎn)品，按行業(yè)習(xí)慣可以稱之為平臺。之所以如此，就是因?yàn)槿藗兒茈y界定其應(yīng)用范圍及其產(chǎn)品形態(tài)，應(yīng)用范圍總在不斷擴(kuò)展，產(chǎn)品形態(tài)總在不斷變化。這是一個(gè)在其他行業(yè)內(nèi)很少見到的“冠名缺失”現(xiàn)象。經(jīng)過一段時(shí)間的思考討論，研祥Ramp?？梢灶A(yù)見，這個(gè)市場之廣闊絕非傳統(tǒng)PC所能比擬，因?yàn)椤昂贸詰凶?、貪圖享受”的我們，對智能控制的要求將是永無止境的。特別是上述第一點(diǎn)，一開始研祥并沒有意識到。把難做的事做好就有錢賺，而且應(yīng)該有較高的利潤率。于是，當(dāng)一線的某個(gè)業(yè)務(wù)員傳達(dá)了某個(gè)“上帝”的需求時(shí)，整個(gè)企業(yè)的二線部門、三線部門，甚至四線部門都可能被調(diào)動起來，放棄休息時(shí)間，放下手頭工作，全力以赴滿足那個(gè)“上帝”的要求。2. “上帝”也是由和我們相同的人來代表，在選擇機(jī)會越來越多的市場里，他也會挑花眼，甚至連他自己都不知道自己到底需要什么。于是，研祥人對“以市場為導(dǎo)向”的理念詮釋如下。然而，研祥在企業(yè)發(fā)展初期并沒有自覺地意識到這一點(diǎn)，以致錯失了一些來自政府的幫助。這個(gè)思想一直伴隨著資本主義的繁榮，并主導(dǎo)了經(jīng)濟(jì)理論約一個(gè)半世紀(jì)。以上的現(xiàn)實(shí)思考其實(shí)是企業(yè)守本分的體現(xiàn)?！霸奖庠胶谩钡南敕赡苁菍^去國有企業(yè)官本位組織結(jié)構(gòu)的一種逆反，也可能是企業(yè)老板事無巨細(xì)都要專權(quán)的借口。如果不是，你就要縮小管理半徑，將一些決定交由那些了解情況的人去做，而你改為負(fù)責(zé)一些“原則”。出現(xiàn)這種狀況的一個(gè)主要原因，便是組織缺乏必要的根據(jù)業(yè)務(wù)相關(guān)度而設(shè)立的決策層次?！叭尽眴栴}必須在“全公司”層面上解決。D總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)、采購總監(jiān)、銷售總監(jiān)平行，并將原先歸屬于Ramp。道理雖然容易明白，但若非經(jīng)過實(shí)踐，一些誤區(qū)是難以明察的，研祥人早期也對此認(rèn)識不足，表現(xiàn)在如下兩個(gè)方面。一般情況下，庫管也就接受了。其實(shí)，品質(zhì)既然來自于每個(gè)環(huán)節(jié)，那么對采購員來說，品質(zhì)就是采購出來的。公司高層開始采納專業(yè)人士意見，迅速在全公司建立全面預(yù)算制度，同時(shí)由預(yù)算部門負(fù)責(zé)建立信息處理及物流控制體系，其目標(biāo)是將所有的投入（及產(chǎn)出）掌控起來，使發(fā)展由粗放型變?yōu)榫饨】敌?。特別是當(dāng)某種產(chǎn)品開始緊俏（有時(shí)是假象）時(shí)，有些業(yè)務(wù)員為了確保自己的銷售，會夸大要貨數(shù)量，從而導(dǎo)致分公司、銷售總部、工廠、采購等將需求信號層層放大，最終導(dǎo)致系統(tǒng)危機(jī)—整個(gè)供應(yīng)鏈存貨過剩，難以消化。前者是對沒有預(yù)訂貨而要貨的分公司收取一定比例的工廠“趕工”費(fèi)用；后者則反過來，由分公司向工廠收取因不能及時(shí)交付預(yù)訂產(chǎn)品所造成的“缺貨損失”費(fèi)用。為了提高大家認(rèn)真負(fù)責(zé)、杜絕失誤發(fā)生的意識，公司設(shè)置了避免損失獎勵，即鼓勵大家發(fā)現(xiàn)錯誤指令并將其制止在實(shí)施之前，公司根據(jù)避免損失的金額按一定比例給予發(fā)現(xiàn)者以獎勵。2. 工廠倉。整個(gè)物流控制體系的建立過程其實(shí)就是根據(jù)物流控制要求設(shè)置指標(biāo)的過程。當(dāng)某項(xiàng)投入不足而使我們頭痛時(shí)，我們就開會，頭痛醫(yī)頭—增加該項(xiàng)投入，其結(jié)果常常又導(dǎo)致該項(xiàng)投入過剩，這時(shí)解決的辦法是再開會，腳痛醫(yī)腳—減少該項(xiàng)投入。離開了這兩個(gè)要素，“最佳配比”純屬紙上談兵。研祥若不想當(dāng)傻媳婦，就讓我們從學(xué)會做預(yù)算開始吧。研祥的經(jīng)驗(yàn)如下。對方是小企業(yè)，其軟件難免有不成熟之處，但同時(shí)也有決策容易、修改方便的好處。當(dāng)然，還有個(gè)別崗位的“靈活性”小了很多的緣故，因?yàn)樵S多流程都被系統(tǒng)固化了下來，人為調(diào)整必須遵循一定的核準(zhǔn)程序，而不像以前，很多環(huán)節(jié)都有自行“更正”的可能，從而使品質(zhì)控制、料品統(tǒng)計(jì)等方面留下隱患和漏洞。自2000年起，研祥逐步建立健全了企業(yè)信息化系統(tǒng)，而信息化系統(tǒng)對企業(yè)管理效率的提高是在其后的應(yīng)用中逐漸體會到的。原則上，To的對象是要求回復(fù)意見的，Cc的則只是通報(bào)的對象，不必回復(fù)。事實(shí)上，有些人由于長期使用Email，對之形成一種過分的依賴。E（網(wǎng)絡(luò)）化管理在企業(yè)的普及應(yīng)用，注定要給企業(yè)管理帶來近百年最為顯著的突破。雖然我在1996年就已開始“觸網(wǎng)”，但只是到了研祥才主要運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行日常管理工作，至今已須臾不可離。如此，雙方、多方之間的工作聯(lián)絡(luò)就完全突破了時(shí)間的束縛。當(dāng)然，現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用還只是初步，工作中還有一些必須“見人觸物”才能處理的事，如票據(jù)簽核等仍需“現(xiàn)場”辦公。幾年來，通過對研祥從間接到直接的介入、了解，令我欣慰的是，研祥的確有著以這句話為代表的、酷愛效率的工作作風(fēng)。表面上看，格言雖然升級了，但仍未脫離對“寫”的強(qiáng)調(diào)，我們?nèi)云谕@得“寫”所具有的備忘、理清思路等好處。我們知道，一個(gè)聲源在不同介質(zhì)中的傳遞有著不同的有效半徑，超過這個(gè)半徑就無法接收了。于是，有的管理者出于自信，就把自己直接管理的人數(shù)設(shè)定為“理論的上限”—12個(gè)。傳統(tǒng)的溝通方法對組織壁壘的化解能力有限，甚或在壁壘的“攻防”過程中導(dǎo)致人際關(guān)系失和，從而在壁壘的前沿又額外地增加了“壕塹”。首先，主題明確的Email對人的打擾是非常有限的，接收者完全可以在一兩分鐘之內(nèi)先簡單瀏覽，然后按輕重緩急合理排序，分期分批從容處理，從而大大提高工作效率；其次，將同一信息對報(bào)告、請示對象及通報(bào)對象同時(shí)發(fā)送，不僅讓所有相關(guān)對象同時(shí)了解事態(tài)的進(jìn)展，且讓“下一道工序”提前做好了處理的準(zhǔn)備。一個(gè)組織，也許其形狀仍如以前，有數(shù)層之“高”，但其“總高度”卻大為下降—或如電梯之對樓梯的進(jìn)步，耄耋之年登千尺高樓也可“健步”如飛。數(shù)學(xué)系著名的教授李老先生閱卷時(shí)大怒，揮筆在這五個(gè)字旁批下另外五個(gè)字：正確的話?。ㄔ髦胁⒎鞘恰啊?，但流傳版本不同，故用代替）發(fā)卷后，“張鐵生”向“革委會”匯報(bào)了此事，李先生受到了批判，罪名乃“惡攻”。經(jīng)請教，OP部再發(fā)郵件：“說明：YY—YYY產(chǎn)品你們分公司2月份預(yù)訂貨為80PCS，3月份為230PCS；OP部全部確認(rèn)并已回復(fù)你們分公司。還有些郵件在敘述了問題后，以雷同的話結(jié)尾，“希望有關(guān)部門（人員、領(lǐng)導(dǎo)）處理（重視、注意、解決、負(fù)起責(zé)任……）”，云云?！鞍准埡谧值膱龊稀比菀资谷税押唵蔚脑挕鞍胃摺背蔀槌橄蟮拇蟮览怼＃憾嘟嵌葷M意度調(diào)查(1) 企業(yè)即使建立健全了管理信息系統(tǒng)，并不意味著企業(yè)掌握了決策所需的一切信息，因?yàn)橛行┬畔⑹遣荒軌蚣磿r(shí)自動統(tǒng)計(jì)的，要獲得這些有用的信息就需要做補(bǔ)充調(diào)查。填妥表格請寄：中國廣東深圳市車公廟天安數(shù)碼城天吉大廈深圳市研祥智能股份有限公司行銷部收（518040），或傳真至075582970792收，或登錄研祥網(wǎng)站—一首頁技術(shù)支持熱線—最下面在線填寫