【正文】 當(dāng)企業(yè)取得成績時，如果及時恰當(dāng)對責(zé)任人進(jìn)行獎勵，給責(zé)任者榮譽、地位和一定的物質(zhì)獎勵，可以促進(jìn)他們的創(chuàng)新精神，敬業(yè)精神，使其享受經(jīng)營成功的喜悅，形成積極向上的動力。以前，我們也建立了許多標(biāo)準(zhǔn)、許多規(guī)章制度，但沒有落實，還有的沒辦法落實。不僅生產(chǎn)經(jīng)營有標(biāo)準(zhǔn)，投資、擴張要有標(biāo)準(zhǔn)，后勤服務(wù)要有標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)形象也要有標(biāo)準(zhǔn)。要想把事情做好，就要有正確的心態(tài)，要求每一位員工，不要總是想長鋼能為我做什么，要多想我能為長鋼做什么，立足崗位踏踏實實做好自己的本職工作。管理就是通過他人完成任務(wù)的一種藝術(shù)，不管什么事都自己去干，就不是一個好的管理者，不符合現(xiàn)代化大生產(chǎn)的要求。事事有人管事事有人管，“管”是什么？“管”就是規(guī)劃目標(biāo)，組織、協(xié)調(diào)并控制工作，核心是分解目標(biāo)并選擇合適的執(zhí)行目標(biāo)的人。然而，我們面臨的實際情況是：企業(yè)一方面人浮于事，一方面又存在管理空白；一方面制度成堆，一方面又存在管理漏洞；找別人毛病的人多，找自己差距的人少；提問題的人多，實干的人少。三、基礎(chǔ)管理推進(jìn)戰(zhàn)略企業(yè)管理成敗關(guān)系到長鋼發(fā)展目標(biāo)能否實現(xiàn)，關(guān)系到“三條線戰(zhàn)略”的成敗，關(guān)系到長鋼能否在市場競爭中立于不敗之地。在企業(yè)內(nèi)部，組織結(jié)構(gòu)變化包括精簡機構(gòu)，減少管理層次（包括工作的合并、新的業(yè)務(wù)工具與方法的應(yīng)用以支持并行工作等）；在與供應(yīng)商和用戶的聯(lián)系方面，組織結(jié)構(gòu)變化意味著對傳統(tǒng)的市場、采購、工藝、制造部門進(jìn)行重新設(shè)計，以去除重復(fù)的信息傳遞、不必要的監(jiān)督、不適當(dāng)?shù)姆答伃h(huán)節(jié)，更好滿足用戶的需要。企業(yè)不重視顧客、不關(guān)心成效、管理費用很高；缺乏革新精神，官僚主義的麻痹癥等現(xiàn)象到處可見，無法適應(yīng)用戶主導(dǎo)、競爭激烈、變化快速的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境?？蛻羰侵笇Ξa(chǎn)品和服務(wù)有購買要求、能為企業(yè)帶來收入的個人或組織團體。三、戰(zhàn)略原則以市場為導(dǎo)向，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，努力開發(fā)新品種，全面提高產(chǎn)品的實物質(zhì)量。預(yù)計今后五年淘汰落后生產(chǎn)能力2500萬噸，小型材及線材生產(chǎn)潛力較大。但是大企業(yè)集團最大的弊端就是內(nèi)部行政效率的低下，內(nèi)部官僚主義的泛濫，缺乏市場反應(yīng)能力，而小企業(yè)對市場變化反應(yīng)靈活；另外，對國有企業(yè)來說，由于長期的計劃經(jīng)濟的影響，員工普遍缺乏創(chuàng)造力，存在等靠要的思想，而民營企業(yè)機制靈活，員工更能適應(yīng)市場經(jīng)濟的要求。ERP主要功能有：一是管理功能：包括質(zhì)量管理、試驗室管理、流程作業(yè)管理、配方管理、產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理、維護管理、管制報告和倉庫管理等；二是計劃功能：包括生產(chǎn)計劃、物料需求計劃、能力計劃、采購計劃、銷售執(zhí)行計劃、利潤計劃、財務(wù)預(yù)算和人力資源計劃等；三是人性化的事務(wù)處理功能：ERP系統(tǒng)既可支持離散事務(wù)處理，又可支持流程的事務(wù)處理，具有按照面向?qū)ο蟮臉I(yè)務(wù)模型組合業(yè)務(wù)過程的能力， ERP系統(tǒng)要求在每個流程業(yè)務(wù)處理過程中最大限度地發(fā)揮每個人的工作潛能與責(zé)任心，流程與流程之間則強調(diào)人與人之間的合作精神，以便在有機組織中充分發(fā)揮每個人的主觀能動性與潛能；四是資金追溯功能：ERP系統(tǒng)通過定義事務(wù)處理相關(guān)的會計核算科目與核算方式，以便在事務(wù)處理發(fā)生的同時自動生成會計核算分錄，保證了資金流與物流的同步記錄和數(shù)據(jù)的一致性，從而實現(xiàn)了根據(jù)財務(wù)資金現(xiàn)狀，可以追溯資金的來龍去脈，并進(jìn)一步追溯所發(fā)生的相關(guān)業(yè)務(wù)活動，改變了資金信息滯后于物料信息的狀況，便于實現(xiàn)事中控制和實時做出決策；五是控制與決策功能：ERP系統(tǒng)在整個企業(yè)內(nèi)采用控制和工程方法進(jìn)行績效監(jiān)控，包括模擬功能、決策支持和用于生產(chǎn)及分析的圖形能力。物流、資金流的活動是在信息流活動的作用下進(jìn)行的，要使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程沿著計劃目標(biāo)進(jìn)行，就必須合理地利用和管理信息流，以便科學(xué)地計劃、組織、調(diào)節(jié)，引導(dǎo)物流、資金流，使之按照客觀規(guī)律運動。ISO14000標(biāo)準(zhǔn)與ISO9000系列標(biāo)準(zhǔn)有本質(zhì)的不同：ISO9000系列標(biāo)準(zhǔn)是對顧客的承諾，ISO14000系列標(biāo)準(zhǔn)是對政府、社會和眾多相關(guān)方的承諾，主要表現(xiàn)在識別環(huán)境因素、評價重要環(huán)境因素、制訂和實施完成環(huán)境目標(biāo)指標(biāo)方案，以期達(dá)到預(yù)防污染、節(jié)能降耗、提高資源能源利用率，最終達(dá)到環(huán)境行為的持續(xù)改進(jìn)的目的。五是管理的系統(tǒng)方法。ISO9000質(zhì)量認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)倡導(dǎo)的八項管理原則是在總結(jié)質(zhì)量管理實踐經(jīng)驗的基礎(chǔ)上用高度概括的語言所表述的最基本、最通用的一般規(guī)律，它可以指導(dǎo)企業(yè)在長時間內(nèi)關(guān)注顧客和其他相關(guān)方面的需求和期望而達(dá)到改進(jìn)其整體業(yè)績的目的。技術(shù)上的突破性進(jìn)展，比如新材料的替代、新制造方法的引入、新產(chǎn)品的開發(fā)，都成為制造企業(yè)發(fā)展的主要基石，甚至造就一個全新的企業(yè)。如果企業(yè)利潤率等于，甚至低于銀行利率，股東就不會再投資，同時債權(quán)人也不會借錢給企業(yè)，企業(yè)就不能發(fā)展。企業(yè)總戰(zhàn)略目標(biāo)主要決定企業(yè)從事哪些事業(yè)，重點發(fā)展哪些事業(yè)，決定企業(yè)長期經(jīng)營目標(biāo)，建立何種優(yōu)勢、以及如何發(fā)揮這些優(yōu)勢等。這些都有待于結(jié)合企業(yè)發(fā)展需要和工作實際，抓住重點，不斷創(chuàng)新和探索出一條具有長鋼特色的職工培訓(xùn)新路子。抓好職工培訓(xùn)工作，關(guān)鍵是要有一支既有實踐又有理論的師資隊伍；有一套針對性強、理論聯(lián)系實際、能使職工學(xué)以致用、盡快提高標(biāo)準(zhǔn)化操作技能的教材；有一個好的培訓(xùn)機制和方法。70年代末，我國一些經(jīng)濟學(xué)家開始將戰(zhàn)略一詞引入企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域，并把企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略定義為：企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)在社會主義市場經(jīng)濟條件下，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境及可取得的資源情況，為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定的發(fā)展，對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、達(dá)成目標(biāo)的途徑和手段的整體謀劃，它是企業(yè)經(jīng)營思想的集中體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略決策的結(jié)果，同時又是制定企業(yè)計劃和規(guī)劃的基礎(chǔ)。所有的企業(yè)都是由股東投資或向債權(quán)人借款設(shè)立的，企業(yè)只有取得一定的利潤回報，股東才會不斷地向企業(yè)投資，債權(quán)人才會不斷借錢給企業(yè)。隨著世界的加速變化發(fā)展，基于時間的競爭加劇、產(chǎn)品壽命周期的縮短、以及跨國經(jīng)營和全球競爭的掀起，企業(yè)的成功不再簡單地被歸功于短暫的或偶然的產(chǎn)品開發(fā)或靈活機動的市場戰(zhàn)略；同時，知識經(jīng)濟的來臨，使技術(shù)創(chuàng)新對經(jīng)濟發(fā)展的貢獻(xiàn)度逐漸上升，換言之，經(jīng)濟發(fā)展越來越依賴于技術(shù)進(jìn)步。按照ISO9000質(zhì)量認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)及ISO14000環(huán)境認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)組織生產(chǎn)中國加入WTO后，市場競爭日趨激烈，各企業(yè)都在加強科學(xué)管理，設(shè)法提高組織自身的競爭力，而ISO9000質(zhì)量族標(biāo)準(zhǔn)，涉及產(chǎn)品實現(xiàn)全過程，能夠確保企業(yè)能夠穩(wěn)定地生產(chǎn)滿足顧客要求的產(chǎn)品。將活動和相關(guān)的資源作為過程進(jìn)行管理，獲得持續(xù)改進(jìn)的動態(tài)循環(huán)。組織之間相互依存，合作共贏，大力推行專業(yè)化管理、供應(yīng)鏈管理、JIT生產(chǎn)等現(xiàn)代化管理方法。伴隨著物流、資金流而產(chǎn)生的大量數(shù)據(jù)，如設(shè)計圖紙、工藝文件、計劃定額、工時、原材料、能源消耗等數(shù)據(jù)文件，以及大量的財務(wù)單據(jù)、發(fā)票、報表形成了信息流。ERP借用一種新的管理模式來改造企業(yè)舊的管理模式，是先進(jìn)的、行之有效的管理思想和方法。發(fā)展大型企業(yè)集團，可以節(jié)約交易費用、實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)規(guī)模優(yōu)勢、可以以強帶弱，扶持新興產(chǎn)業(yè)，能夠最大限度地發(fā)展企業(yè)集團管理者的組織管理才能。隨著國家淘汰落后工藝裝備的產(chǎn)業(yè)政策力度加大，這些生產(chǎn)能力將逐步縮小或淘汰。 通過工藝結(jié)構(gòu)優(yōu)化，治理環(huán)境污染，大力開展綠化、美化，按照現(xiàn)代化企業(yè)要求，用23年時間，建成花園式工廠，改善職工生存環(huán)境，提高職工生活水平。 第三節(jié) 管理運作發(fā)展戰(zhàn)略一、戰(zhàn)略目標(biāo)長鋼的管理運作發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)是：追求客戶滿意度最大化。當(dāng)時很多企業(yè)家指責(zé)本國倡導(dǎo)自由市場經(jīng)濟的政論對其沒有給予有力的財政支持和產(chǎn)品保護，后來通過日美企業(yè)比較研究，人們發(fā)現(xiàn)企業(yè)走下坡的根本原因是在經(jīng)營管理方面出了問題，許多企業(yè)按傳統(tǒng)的勞動分工原則組建的組織方式已成為企業(yè)生產(chǎn)力進(jìn)一步發(fā)展和企業(yè)競爭力提高的障礙，表現(xiàn)為：一是過細(xì)分工后的各個產(chǎn)業(yè)缺乏整體的綜合統(tǒng)一，從而延緩了整體生產(chǎn)效率的提高；二是分工在使企業(yè)效率提高的同時，也出現(xiàn)了諸如資源浪費等難以克服的弊病。組織結(jié)構(gòu) 人員的組織及其工作方式的轉(zhuǎn)變對于再造的成功至關(guān)重要。（3）實施ERP；（4）組織機構(gòu)層次化，建立職責(zé)清晰、層層負(fù)責(zé)管理機構(gòu)；（5）簡化管理制度，與國際企業(yè)接軌，制定簡單、適用、可操作的一整套管理制度。長鋼是聯(lián)合型鋼鐵企業(yè)，采礦、燒結(jié)、煉鐵、煉鋼、軋鋼、制氧、供水、供電等各工序工藝聯(lián)系緊密，依賴程度大，是自動化、連續(xù)化的大生產(chǎn)，一個微小的失誤、一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，一件事沒有做、一件事做不好，往往會使整個企業(yè)陷入被動，沒有補救的余地，“千里之堤，潰于蟻穴”。如果說事事有人管、事事有人做、事事有標(biāo)準(zhǔn)強調(diào)的是過程管理，那么事事有責(zé)任人更關(guān)注的是目標(biāo)控制，強調(diào)的是結(jié)果。事事有人管，不是事事都由管理者親自干。做事并不難，難的是把事情做好，把簡單的事情、日常的事情做好。有無標(biāo)準(zhǔn)，關(guān)系到企業(yè)的生死成敗，企業(yè)必須做到事事有標(biāo)準(zhǔn)，做到每一件工作都有標(biāo)準(zhǔn)，每一個環(huán)節(jié)都有標(biāo)準(zhǔn)，每一次行動都有標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)廠原料有標(biāo)準(zhǔn)、中間產(chǎn)品有標(biāo)準(zhǔn)、出廠產(chǎn)品有標(biāo)準(zhǔn)。體育比賽為什么能給人們帶來興奮，人們都樂意參與，一個很大的原因就是規(guī)則定的好，標(biāo)準(zhǔn)很符合實際、很公平，有可操作性，運動員、裁判員、教練員職責(zé)明確，誰傳球、誰進(jìn)球、誰攻、誰守分工合理，按標(biāo)準(zhǔn)操作，一定能達(dá)到目的，不需要扯皮、不需要爭吵、不需要協(xié)調(diào)，每個人都很愉快地參與。管理學(xué)上講的人人負(fù)責(zé)，不是人人都負(fù)同樣的“責(zé)”，而是強調(diào)每個人都要有自己份內(nèi)的本職工作。思考題：企業(yè)為什么要制定發(fā)展戰(zhàn)略?什么是現(xiàn)代化的企業(yè)和企業(yè)集團?長鋼推行“4E”管理的意義?做為長鋼一名員工，如何將自己的本職工作與實現(xiàn)長鋼的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來?
第二章 長鋼發(fā)展史長治鋼鐵（集團）有限公司創(chuàng)建于戰(zhàn)火紛飛的1947年，是中國共產(chǎn)黨在太行山革命根據(jù)地創(chuàng)建的第一個鋼鐵企業(yè)，其前身是黃崖洞兵工廠。管理技術(shù)上實現(xiàn)了“四化”，即生產(chǎn)管理計算機網(wǎng)絡(luò)化、銷售財務(wù)管理電算化、質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)化、信息傳遞全球化。從生產(chǎn)手榴彈、地雷、步槍、子彈發(fā)展到生產(chǎn)制造五○、六○、八二、一二○、一五○等迫擊炮彈，這些武器炮彈成為八路軍可靠的軍火補給來源，為抗日戰(zhàn)爭的勝利建樹了不朽的功勛。1948年產(chǎn)鐵6518噸，全年生產(chǎn)炮彈103萬發(fā)，1949年生產(chǎn)炮彈176萬發(fā)，這些炮彈源源不斷地運往前線，為奪取解放戰(zhàn)爭的勝利奠定了物質(zhì)基礎(chǔ)，為解放全中國立下了汗馬功勞，故縣鐵廠為此多次受到中央領(lǐng)導(dǎo)同志的表揚并被晉冀魯豫軍區(qū)司令部授予“劉伯承兵工廠”稱號。1953年，將1號高爐由58 m3擴大到71 m3，同時隨著企業(yè)規(guī)模的逐步擴大，對管理體制作了相應(yīng)變動：由原來的生產(chǎn)工部改為車間，管理機構(gòu)由股改為科；職工工資分配由五等四十五級多級制改為八級制；開始對車間進(jìn)行成本管理核算。為強化民主管理，1957年10月28日至31日召開首屆職工代表大會。產(chǎn)鋼規(guī)模得到擴大。隨著大躍進(jìn)政治降溫，國家步入三年調(diào)整時期（63—65），一些投資項目紛紛停建、緩建、下馬。這些項目的實施使長鋼基本形成了年產(chǎn)鐵10萬噸、鋼7萬噸、材5萬噸的生產(chǎn)能力。第五節(jié) 改革開放前十年（19791988）
1978年12月，黨的十一屆三中全會勝利召開，中國改革開放序幕從此拉開，全國工作重點開始轉(zhuǎn)移到以經(jīng)濟建設(shè)為中心。1981年至1986年間，山西省政府對長鋼實行利潤遞增、包干分成政策，包干基數(shù)一年一定。1987年5月，省政府對長鋼實行“兩包一掛”政策，即包上繳利稅、包技改項目，利稅與工資掛鉤，這也是省政府對長鋼的第一輪承包。1988年，長鋼推行鞍鋼“一體兩翼”承包經(jīng)驗收到好的效果。承包內(nèi)容分效益、產(chǎn)量、發(fā)展三方面14項指標(biāo)，承包優(yōu)惠政策一定5年不變。1991年10月，對燒結(jié)機1混料機進(jìn)行改造，使燒結(jié)產(chǎn)量得到提高。1996年2月，新增兩臺年產(chǎn)28萬噸的小方坯連鑄機，使轉(zhuǎn)爐具備了全連鑄生產(chǎn)能力。1999年1月，對半連軋進(jìn)行了全連軋改造，年產(chǎn)能力達(dá)到了25萬噸；3月又對二軋進(jìn)行半連軋改造，使年生產(chǎn)能力達(dá)到了35萬噸水平。同時，根據(jù)市場變化并結(jié)合實際，調(diào)整了百萬噸鋼規(guī)劃方案，提出走內(nèi)涵挖潛、滾動發(fā)展的“兩步跨”新思路。公司實行集中統(tǒng)一管理模式，從實施人、財、物高度集中管理入手，建立起物料配送、經(jīng)濟統(tǒng)一核算制度和企業(yè)內(nèi)部勞務(wù)市場；實施汽車運輸車輛和工程機械的集中管理，大力推行計算機管理，財務(wù)管理實現(xiàn)了電算化；公司把多年來行之有效的企業(yè)內(nèi)部管理經(jīng)濟責(zé)任制與邯鋼經(jīng)驗有機地結(jié)合起來，實行成本、質(zhì)量、安全三個一票否決并嚴(yán)肅考核制度；對后勤服務(wù)單位行獨立核算、費用包干、收支兩條線的承包責(zé)任制。對后勤服務(wù)單位實行費用包干、收支兩條線政策。在攤銷歷史潛虧9715萬元和提取效益工資3200萬元以后，實現(xiàn)決算利潤3061萬元，%。 m3高爐、8 m2球團、6500 m3/h制氧機三大技改工程。2001年1月16日，(系按當(dāng)時長鋼掛牌價累計)長期無法償還，要求長鋼兼并以抵欠款的實際，雙方簽訂了《兼并協(xié)議書》，兼并接收職工25人。一、 大規(guī)模的技改活動2001年：先后開展了爐后除塵和2連鑄機加流改造、6300m3高爐擴容大修、第二變電站建設(shè)等“三大工程”和小型材軋機技術(shù)改造、小球燒結(jié)工程、焦?fàn)t煤氣烤包工程，初步形成了年產(chǎn)125萬噸鋼、130萬噸鐵、115萬噸材的生產(chǎn)能力。除此之外，高爐噴吹煤粉工程與20000立方米氮壓機及其配套工程一起于2002年10月竣工投產(chǎn)；年利用廢渣30000立方米、純利潤20余萬元的廢渣制磚工程于4月29日剪彩投產(chǎn)。其他各項工程也有條不紊地按工期進(jìn)行著。第三、推動企業(yè)文化建設(shè)。第六、進(jìn)行低成本擴張。繼往開來，任重道遠(yuǎn)?？偨?jīng)理職能處室職能處室職能處室職能處室分廠分廠分廠職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室車間車間車間車間車間車間圖1 直線職能制組織機構(gòu)示意圖這種形式的優(yōu)點是，領(lǐng)導(dǎo)人員有相應(yīng)的機構(gòu)和人員作為參謀和助手，能夠?qū)Ρ締挝坏纳a(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)濟活動進(jìn)行有效指揮，可以滿足現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)需要統(tǒng)一指揮和實行嚴(yán)格責(zé)任制度的要求。我公司在經(jīng)歷了計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌變形的陣痛后，也形成了自己獨具特色的采購和管理方式，其主要做法是：原燃材料一律實行招標(biāo)采購(特殊情況及不能進(jìn)行招標(biāo)的事項，可報招標(biāo)委員會批準(zhǔn)執(zhí)行)，比質(zhì)比價，廠家直供，實行陽光作業(yè)；原材料的供應(yīng)則實行收回二級庫、集中管理、服務(wù)到現(xiàn)場的管理模式。目前，公司雖已采取了有力的措施來保