【正文】 行的戰(zhàn)略執(zhí)行下去，公司的競爭位置是會改善還是惡化 ? 在行業(yè)成功關鍵因素及競爭強勢和資源能力的每一個測試指標上，公司相對關鍵競爭對手的排名如何 ? 公司目前擁有相對競爭對手的競爭優(yōu)勢還是劣勢 ? 在已知行業(yè)的變革驅動因素、競爭壓力和競爭對手的預期行動的情況下，公司捍衛(wèi)其市場地位的能力如何 可以使用加權平。企業(yè)作為一個整體，必須把不同行業(yè)對其管理機制的要求以某種形式融合在一起。另一方面，行業(yè)的競爭態(tài)勢是不斷變化的，競爭者的策略也是一個未知數，企業(yè)必須相應地不斷調整自己經營策略。然而，原有產業(yè)卻是多元化經營的基礎，新產業(yè)在初期需要原產業(yè)的支持，若原產業(yè)受到迅速的削弱，公司的多元化經營將面臨危機 2020/7/7 81 多元化經營面臨五大風險（二） 市場整體風險。同時，這一切反過來又進一步增強了企業(yè)的核心能力。 2020/7/7 76 為持久的優(yōu)勢聚合能力 能夠成為持久競爭優(yōu)勢的來源的資源或能力應該具有以下五個特點： ? 這種能力必須在產品市場上有競爭優(yōu)勢和價值 ? 難以仿效 ? 不能輕易為其他能力所取代 ? 必須是持久的 ? 難以交換的，即不會因為員工的離職而失去這一能力 一個單個的能力可能同時具備上述的五個特點，但幾乎沒有一個單個能力是無懈可擊的。 2020/7/7 74 特殊關系 除了保持與現有客戶和供應商的良好關系之外，與要人、企業(yè)及政府保持良好關系可以獲得那些沒有這層關系就無法獲得的良好的發(fā)展機遇。由于其廣泛的適用性，可增長技能通常存在于企業(yè)核心，再從那提供給不同的經營單位。 而對于絕大多數公司 ， 任務卻不同 。這一點對洞察力的影響是顯而易見的。 ? 采用循序漸進的方式可能會難于創(chuàng)造優(yōu)秀的能力，但是如果成功，這種能力會自動地影響公司的核心層。而洞察力的情況則不同，關鍵的人物離開公司會帶走他們的技能，所以特別難于模仿。 聚焦 于具體的新的商業(yè)機會，而不是抽象地建立核心能力。修改了組織結構，在總部，對精算和保險政策部門進行了改動，建立了保險審核隊伍，加強了與索賠部門之間的聯系。 2020/7/7 66 創(chuàng)造核心能力 循序漸進的演化方式 困 難 通過循序漸進的演化方式來開發(fā)核心能力同樣是一個很大的挑戰(zhàn)，因為公司要實施和協(xié)調幾十項努力。這項技能的持有者驅動公司的主要決策。 2020/7/7 63 評價核心能力 是否與公司的價值方案融為一體 如果想獲得核心能力的價值及為股東產生更好的收益，那么投資于優(yōu)秀的技能一定與產生市場回報的行動相關。事實上，在 后者的狀況中，甚至員工自己都不知道他們所做的事 情有何特別之處。核心能力是組織內很多因素共同支撐的結果，它基于組織根深蒂固的文化規(guī)范和員工對任務的難以言明的知識上的優(yōu)勢。如果一項核心能力 能夠形成戰(zhàn)略的基礎，該公司必須在這一能力上明顯優(yōu)于其所有的或絕大多數現 實的和潛在的競爭對手。 洞察 /預見能力和前線執(zhí)行能力可以同時存在于同一個公司中，但每一種能力都有其自身的管理方面的焦點。 專利權、品牌、產品和技術都不能單獨成為核心能力，定義寬泛的管理能力如戰(zhàn)略規(guī)劃、柔性和團隊精神以及質量、生產率和顧客滿意度也不能單獨適合作為核心能力。 按照企業(yè)現行戰(zhàn)略對各關鍵因素的有效反應程度為各關鍵因素進行評分。 2020/7/7 39 采取垂直一體化的條件和戰(zhàn)略 ? 能提高對戰(zhàn)略起至關重要作用的活動的業(yè)績 ， 降低成本或者加強差別化 ? 對協(xié)調更多階段之間的活動有關的投資成本 、 靈活性和反映時間 、 以及管理雜費所產生的有利影響； ? 能夠創(chuàng)造競爭優(yōu)勢 。 ?通過整合進入更多的階段 ， 可以增加公司的差別化能力加強公司的核心能力 ， 更好地掌握對戰(zhàn)略起關鍵作用的技術 ， 增加能夠提高客戶價值的特色 。 產能利用率： 總的生產能力與目前行業(yè)總產量的比例關系 一個行業(yè)都存在一個最低的產能利用率 ， 當低于利用率時 ， 單位生產成本會急劇上升 。 對于生產者和消費者來說 ， 信息都是不充分的 。 決定是否在現有的暫時優(yōu)勢基礎上競爭，這些優(yōu)勢中的每一個都是會被模仿的，但也會被客戶的下一個優(yōu)勢所取代。 ? 組織的各個層次都需要目標 —目標的制定應自上而下 2020/7/7 22 戰(zhàn)略制定金字塔 多元化公司 公司 戰(zhàn)略 業(yè)務戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略 （研發(fā)、制造、市場營銷、財務、人力資源等 經營運作戰(zhàn)略 （區(qū)域及工廠、生產工廠、職能領域里的各個部門） 公司層次的管理者 業(yè)務層次的總經理 業(yè)務單元或分公司內部職能活動的領導 生產工廠的管理者，地理區(qū)域或單元的管理者，更低層次的主管 主要責任人 業(yè)務 戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略 （研發(fā)、制造、市場營銷、財務、人力資源等 經營運作戰(zhàn)略 （區(qū)域及工廠、生產工廠、職能領域里的各個部門） 執(zhí)行層次的管理者 業(yè)務范圍內主要職能活動的領導 生產工廠的管理者，地理區(qū)域或單元的管理者，更低層次的主管 主要責任人 雙向影響 雙向影響 雙向影響 雙向影響 雙向影響 單業(yè)務公司 2020/7/7 23 戰(zhàn)略構架 戰(zhàn)略構架 在哪兒競爭 選擇目標市場、產品和顧客，以集中力量于一些細分的產品或顧客市場上。如 三株 僅僅因為與消費者的一樁官司就使企業(yè)發(fā)展出現重大挫折，便是一例 戰(zhàn)略評價活動應當持續(xù)地進行，而不只是在特定時期的期末或在發(fā)生了問題時才進行 2020/7/7 11 見樹不見林現象 在紛繁復雜的市場環(huán)境中，敏銳的洞察力和前瞻力是企業(yè)生存發(fā)展的基本前提。忽而房地產，忽而證券，忽而生物制藥，忽而保健品，忽而環(huán)保，忽而網絡，不能一如既往地執(zhí)行既定的戰(zhàn)略 原先的戰(zhàn)略被拋至腦后，企業(yè)被短期利益所左右，企業(yè)經營變成 游擊戰(zhàn) ， 打一槍換個地方 ，結果企業(yè)卻 在運動中消滅了自己 ?？吹絼e的行業(yè)、別的企業(yè)的戰(zhàn)略獲得成功，便盲目跟風 ?一種是在企業(yè)進入新產業(yè)的問題上，缺乏獨立判斷，熱衷于“跟緊大勢人云亦云” ?另一種是無論企業(yè)內外部發(fā)生了多大的變化，企業(yè)首選的方案是仿效自己企業(yè)過去的經營戰(zhàn)略 ?當環(huán)境的競爭要求企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生變化時，企業(yè)卻往往不能跟隨變化 ,必將導致企業(yè)敗于競爭對手 ,這已成為一些企業(yè)的經營失敗重要根源 實例 ?行業(yè)內企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略高度雷同：如我國家電行業(yè)便是一例 ?近來，許多企業(yè)又不顧自身的資源狀況，在戰(zhàn)略上猛刮“高科技”之風，同時卻忽視了高科技行業(yè)所面臨的高風險 企業(yè)戰(zhàn)略，是基于特定企業(yè)的戰(zhàn)略，它因時、因地、因企業(yè)而變化。 一家沒有方向意識和連貫一致經營戰(zhàn)略的公司，在激烈競爭的市場中，將會是什么結局？ 2020/7/7 5 追星族現象 企業(yè)行為表現 后果 ?有些企業(yè)戰(zhàn)略的制定不是建立在對企業(yè)外部機會、威脅和內部優(yōu)勢、弱點的全面、科學分析與論證基礎之上 ,而是喜歡走“東施效顰”的“捷徑”。不僅經營管理者如此，技術研究、產品開發(fā)、市場營銷、財務管理、信息管理等重要部門的業(yè)務人員，往往也是 趕鴨子上架 有了正確的經營思路，還要有具有相應能力的管理者及員工才能實現公司的戰(zhàn)略意圖，否則在執(zhí)行過程中會偏離方向，不僅無法實現戰(zhàn)略目標，反而很可能會給企業(yè)造成重大損失 2020/7/7 9 見異思遷現象 短期利益與長期利益的矛盾 有這樣一種現象，經營者在制定戰(zhàn)略時思想堅定而專注，但沒過多久他們就 見異思遷 了 短期利益導向 不良后果 企業(yè)往往經不住市場上不斷涌現的 利潤增長點 的誘惑，熱衷于 哪里熱鬧哪里趕 。由于未能及時進行戰(zhàn)略評價，找出問題所在并采取相應的糾正措施，當企業(yè)外部或內部出現某種 誘因 時，戰(zhàn)略危機總爆發(fā)就在所難免了。 2020/7/7 20 預測競爭對手的能力 企業(yè)在制定競爭戰(zhàn)略之前，必須先認真回答以下問題：應該選擇誰作為競爭對手 (如果你只有一顆子彈，你準備打誰 ?)，競爭對手會不會以及會做出什么樣預期的反應 (競爭對手有什么樣的子彈以及他的子彈會不會打你 ?)； 你應該采用進攻策略 (先動有什么優(yōu)勢和劣勢 ?)還是采用反擊策略 (跟進有什么優(yōu)勢和劣勢 ?)； 你的競爭行為會給競爭對手和你本身造成什么影響 (獲得短期優(yōu)勢，還是長期優(yōu)勢 ?)，而競爭對手的反應又會給你造成什么影響 (造成短期劣勢，還是長期劣勢 ?)； 你的競爭行為會給整個行業(yè)市場和競爭結構造成什么樣的影響、而改變后的市場和競爭結構又會對你將來的行為產生什么樣的影響 2020/7/7 21 戰(zhàn)略管理的著眼點 ? 任何一家公司既需要戰(zhàn)略目標體系，又需要財務目標體系 ? 戰(zhàn)略目標體系應該以競爭對手為焦點，它們的目的常常是戰(zhàn)勝一家被認為是行業(yè)中做得最好的競爭對手 ? 建立一個更加強大的長期競爭地位，能夠更長期地為股東帶來收益 ? 公司的業(yè)績目標應有一定的組織延伸力 目標具有高度和挑戰(zhàn)性，超出公司的成員認為現實的水平，這樣可以更充分挖掘潛力。 決定在什么情況下可以施行改變競爭基礎或創(chuàng)造性的舉措。 有較強的進入壁壘 ， 產品同質或差異化 每一個廠商都會考慮其競爭對手對它自己的決策的反映 。 學習曲線： 隨著累計產量的增加，生產的總成本下降，是由于經驗的增加，學習的效果所導致的 如果行業(yè)存在顯著的學習曲線，則能夠迅速增加產量的廠商，可以降低生產成本；行業(yè)中規(guī)模大、歷史悠久的公司會形成成本上的優(yōu)勢。 ?能夠提高產品或服務的質量 ， 改善公司客戶服務的能力 ， 或者能夠從其它的方面提高公司產品的性能 。 ?零部件的內部生產可能不如外部獲得更靈活方便 。 賦予各個因素以權重，從 01。 資 源 利 用 度 低 中 高 資 源 轉 移 性 低 中 高 2020/7/7 56 核心能力的定義 核心能力是根植于一個組織或團隊的相互補充的技能和知識基礎的集合，該集合導致能夠執(zhí)行達到業(yè)內先進標準的一項或多項關鍵程序的能力。這些銷售人員已經深深地融入企業(yè)文化之中，而企業(yè)文化為公司的商業(yè)運行方式提供激勵和支持環(huán)境。 能力導向戰(zhàn)略的要求 公司在其選擇的能力方面是最好的，或者至少是接近最好的。對于前線執(zhí)行能力的模仿，要花費數月甚至是幾年來培訓員工、修改政策、忘卻現在的習慣，并且要進行大量的改變來創(chuàng)造和維持這一能力。只有幾項元素構成的核心能力比有很多元素 協(xié)同作用所形成的核心能力更容易模仿。可以通過行業(yè)平均業(yè)績估計一項特殊能力的最好業(yè)績的價值，還可以通過比較這一價值與具有相似優(yōu)秀水平的其他技能所創(chuàng)造的價值，如規(guī)模優(yōu)勢或者通過投入成本的差別來估計一線執(zhí)行能力的價值。 2020/7/7 64 創(chuàng)造核心能力 如果一個公司不具備核心能力，那么核心能力是可以創(chuàng)造的，但是創(chuàng)造核心能力并不容易，公司應該遵循兩條基本原則： 世界級的核心能力必須駕御公司內的權力結構。 2020/7/7 65 創(chuàng)造核心能力 三條不同的途徑來開發(fā)核心能力 ? 循序漸進的演化方式 ，公司試圖建立一項核心能力，同時相關人員也從事他們的日常工作； ? 培育的方式 ，成立一個小組專門從事所選擇的能力的開發(fā)； ? 收購的方式 ，公司通過購買另一個公司以獲得所需的技能。此外，保險公司還改變了其衡量標準和激勵方法來獎勵保險的質量而不是數量。一旦培育的核心能力在孵化器中變得足夠得強有力而可以傳遞價值時，就可以在組織的其它部分進行傳遞。即使收購后一些人離開，在新聘用的員工中也能復制這種行為。這常常成為能否選擇該方法的決定因素。兩點原因： 首先，有經驗和技能的員工可能會逐漸流失。 這些少數的幸運兒可以將其精力用于維持和提高核心能力上 。雖然一個公司的不同業(yè)務有其獨特的營運技能，但這些可增長的技能可以在不同的市場或經營單位之間傳遞。對資本的充分利用將增加單個項目的預期回報，并將一部分資產解脫出來用于其他項目的投資。 競爭優(yōu)勢并不要求公司在每一項業(yè)務方面都具有高超的能力，可以將那些影響競爭優(yōu)勢和那些對競爭優(yōu)勢影響不大的能力劃分開來，著重發(fā)展那些影響競爭優(yōu)勢的能力，而將那些無關緊要的能力進行外包。然后他們建立相應的企業(yè)機制，配備相應的環(huán)境條件，來塑造和提升核心能力，并將其轉化成競爭優(yōu)勢。這種削弱不僅是資金方面的，管理層注意力的分散也是一個方面，它所帶來的后果往往是嚴重的。企業(yè)在進入新產業(yè)之后還必須不斷地注入后續(xù)資源，去學習這個行業(yè)并培養(yǎng)自己的員工隊伍，塑造企業(yè)品牌。不同的行業(yè)有不同的業(yè)務流程和不同的市場模式，因而對企業(yè)的管理機制有不同的要求