華為的狼性管理(更新版)
【正文】 你死我活 ”的企業(yè)對手轉變?yōu)楹献骰锇榈牡浞丁? 國際巨頭主要集中在城市市場，華為程控交換機等產品開發(fā)成功后，開始選擇農村 “新市場進入 ”，走 “農村包圍城市 ”路線。《華為基本法》第一條規(guī)定： “為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業(yè)。華為的狼性管理 作者：孫銘蔗 20201215 2020 年， 華為 技術有限公司誕生 20周年。 “凡是戰(zhàn)略，都是專注 ”。產品開發(fā)成功，使華為與國內競爭對手拉開差距，在電信行業(yè)站穩(wěn)腳跟。 隨著華為的發(fā)展壯大，與國際巨頭的直面競爭越來越多，為了給自己爭取更多的發(fā)展機會，華為提出了 “向拉賓學習，以土地換和平，寧愿放棄一些市場、一些利益，也要與友商合作，成為伙伴，和友商共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價值鏈的利益 ”的競合戰(zhàn)略。 仔 細回想 1988年華為成立伊始，它只不過是代理香港一家企業(yè)的模擬交換機的小公司，根本沒有自己的產品、技術，更談不上 品牌 。 不過，華為的成功首先依賴其營銷方面的優(yōu)勢，特別是華為營銷隊伍的優(yōu)勢：華為打造自己的營銷隊伍主要通過五個方面：塑造 “狼性 ”與 “做實 ”企業(yè)文化；選擇良才；魔鬼培訓；制度化 用人 ；有效 激勵 。 1999 年華為的供應鏈管理水平與領先的跨國公司相比，存在很大差距：訂單及時交貨率只有 50％，行業(yè)領先的跨國公司的平均水平為 94％；庫存周轉率只有 次 /年，跨國公司平均為 /年；訂單履行周期長達 20～ 25天，跨國公司平均水平約為 10天。華為認為，人才是資本，而且是比金錢更重要的資本，因而不遺余力地廣攬高素質、開拓型、敬業(yè)型人才，并創(chuàng)造一種吸引人才、留住人才、用好人才的機制。在 2020年，華為和 IBM、思科的人均效率比為 1： ，通過持續(xù)地管理變革，到2020年前后，已經到 1： 。
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