【正文】 機械系統(tǒng) 組織系統(tǒng) 生態(tài)系統(tǒng) 組織結(jié)構(gòu) 便于指揮和控制 組織結(jié)構(gòu) 便于溝通和傳遞信息 管理者 我比我們（員工）大 管理者 我們（員工）比我大 領(lǐng)導(dǎo)方式 一級領(lǐng)導(dǎo)一級、一級服從一級、一級控制一級 領(lǐng)導(dǎo)方式 勝任、多樣化和權(quán)力下放；一級服務(wù)一級 員工的態(tài)度 事不關(guān)己，高高掛起；正確的做事 員 工的態(tài)度 班組事、部門事、企業(yè)事，事事關(guān)心；作正確的事 對員工的要求 同心同德、萬眾歸心 對員工的要求 重同心，更重同路；不同心，照樣同路 人才選拔 相馬，少數(shù)人選拔多數(shù)人 人才選拔 賽馬，多數(shù)人選少數(shù)人 績效考核 不求有功，但求無過；指標(biāo) “大而全、小而全 ” 績效考核 不求無過，但求有功；指標(biāo) “不求最全，但求最實 ” 員工培訓(xùn) 方式：自上而下；內(nèi)容：千篇一律、重形式輕內(nèi)容 員工培訓(xùn) 方式：團隊學(xué)習(xí)、組織學(xué)習(xí)；內(nèi)容：定制化、制度化 第三個原則：不求份額，但求價值 在探討這個問題之前，我們先說一個一千多年前已經(jīng)發(fā)生過而一千多年后又再次重復(fù)的故事。在日常生活和工作中所說的讓“內(nèi)行 ”來領(lǐng)導(dǎo)比讓 “外行 ”來領(lǐng)導(dǎo)更有效率，說的就是這個道理。 隨著社會的發(fā)展，勞動者的素質(zhì)越來越高，其專用性越來越強，特別是經(jīng)營者日益成為企業(yè)發(fā)展的重要因素，加上經(jīng)營者市場很不完善，不容易找到替代者，而此時資本市場卻越來越完善，可獲得性和替代性越來越強，因此，經(jīng)營者逐漸替代資本要素而成為企業(yè)增值的主導(dǎo)要素。例如，當(dāng)前日益受到重視的 “業(yè)務(wù)外包 ”和 “特許經(jīng)營 ”就是新型人才使用觀的極好寫照。隨著人力資本日益作為獨立的生產(chǎn)要素在企業(yè)增值中所表現(xiàn)出來的巨大作用，勞動附屬于資本的現(xiàn)象已大為減弱。 在社會發(fā)展的早期，就企業(yè)角度而言，所有與所用是合而為一的。前面我們所舉的成功企業(yè)的事例，都是三道合一的典范。程度越高，則市道越寬。要達(dá)到這個目的，必須是加油后，確實能給司機帶來很高的效用，否則，一次加油后，接著卻不得不進(jìn) “修理廠 ”，那么除非萬不得已，他絕不想著再進(jìn)這樣的加油站。要為各種類型、各種檔次的汽車提供燃料，不能千篇一律，否則，有的汽車加了油也不可能發(fā)動起來，即使能跑起來，也影響汽車性能的正常發(fā)揮。 再次要有 “高質(zhì)量的加油站 ”。 其次要有 “順暢的油路系統(tǒng) ”。 一個是處理與政府關(guān)系的能力。據(jù)河北省的一項調(diào)查表明，全省 4303 家國有企業(yè)的廠長或經(jīng)理經(jīng)營中夠得上合格的只占 15%，夠得上優(yōu)秀的僅占 %。然而，事實卻剛好相反。相反，在十幾年前才 “出生 ”的一些企業(yè)，今天卻在 “龍頭老大 ”的位置上 “過足了癮 ”。 Novell公司和 Digital 公司在 80 年代爭奪網(wǎng)絡(luò)市場就是一個很好的例證。如此的環(huán)境，要求企業(yè)在制定戰(zhàn)略的過程中，其重點應(yīng)該放在培育競爭對手所難于模仿的資源和能力上，而不是外部環(huán)境的分析和行業(yè)機會的選擇上。以此為基礎(chǔ)，本文探討了精致型企業(yè)成功 三原則：不求規(guī)模，但求速度；不求所有，但求所用；不求份額，但求價值。但是也有相當(dāng)多的企業(yè)，在利潤的誘惑下，在自身 “筋骨 ”還遠(yuǎn)未強健的條件下盲目多元化、過早多元化、過快多元化以及過分多元化，實行粗放式經(jīng)營，使得企業(yè)在多元化的過程中缺乏穩(wěn)定的 “根據(jù)地 ”作為支撐，一旦有什么 “風(fēng)吹草動 ”，企業(yè)往往是 “出師未捷身先死 ”的命運，不僅作大不了企業(yè)，反而丟了企業(yè) “卿卿性命 ”。按理它應(yīng)該在接下來的時間里，搶占飛速發(fā)展的PC 機的網(wǎng)絡(luò)市場，然而，令人遺憾的是， Digital 公司并沒有抓住這個難得的機遇，她沒有欣然接受 PC 機的到來，沒有把它的軟件改編成能在 PC 機上操作的軟件。當(dāng)前，一些企業(yè)的 “井噴 ”故事以及另一些所謂 “巨人 ”們的 “彷徨 ”就清楚地說明了這一點。那么制約企業(yè)速度的 “引擎 ”是什么？ 首先要有 “卓越的發(fā)動機 ”。但是，中國的有些企業(yè)卻偏偏不信這個邪，膽敢冒天下之大不諱，在不提高自身素質(zhì)的前提下，將 “小商舫 ”焊接成 “航母 ”，最后落得個 “雞飛蛋打 ”的下場。正因為如此 ,一些企業(yè)的經(jīng)營者由于忽視了或者不具備這方面的能力，從而被 “市場中的政治 ”炒了魷魚，使得好端端的一個企業(yè) “落了馬 ”。前一陣子，在中國的企業(yè)中興起了一股集團化的熱潮。企業(yè)也是如此。可以說油的質(zhì)量決定著汽車的速度和壽命的長 短。那么企業(yè)的大道是什么？ 首先是 “人道 ”。 再次是 “非常道 ”。我所做的是不管你做什么 ,我所能做的最好的 基本戰(zhàn)略 重價值，但更重份額；重能力，但更重規(guī)模 基本戰(zhàn)略 重份額，但更重價值；重規(guī)模，但更重能力 顧客定位 所有顧客都將是企業(yè)利潤的來源；以占有顧客為主 顧客定位 有價值的顧客是企業(yè)增值的源泉；強調(diào)創(chuàng)造和保持顧客 產(chǎn)品定位 適于大量生產(chǎn)、流水作業(yè)的產(chǎn)品；強調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化、產(chǎn)品差別化 產(chǎn)品定位 只生產(chǎn)適合市場需要的對企業(yè)有價值的產(chǎn)品，實行定制作業(yè)；強調(diào)獨特 性、顧客差別化 企業(yè)定位 有生存，才會有發(fā)展 企業(yè)定位 沒有發(fā)展，就談不上生存 企業(yè)文化 強調(diào)正確地做事型的控制和服從文化、讓市場否定自己 企業(yè)文化 強調(diào)作正確的事型的自主性、團隊性和學(xué)習(xí)性服務(wù)文化、讓自己否定自己 營銷機制 關(guān)心交易、推銷，促銷、價格競爭 營銷機制 關(guān)心關(guān)系、服務(wù)，通過提高滿意度和忠誠度增加顧客的認(rèn)知價值 創(chuàng)新機制 重產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新和市場創(chuàng)新 創(chuàng)新機制 重管理創(chuàng)新、文化創(chuàng)新和策略創(chuàng)新以及服務(wù)創(chuàng)新 第二個原 則：不求所有，但求所用 2020 年 4 月，當(dāng)我在安慶市參加該市民營企業(yè)懇談會時，一些企業(yè)主問我，如何才能做大他們的企業(yè)？當(dāng)時，我給他們講了一個我在中學(xué)時就學(xué)過的故事《守財奴》。在企業(yè)發(fā)展的早期，由于資本的彈性很低，資本市場不完善，人們的收益水平不高以及投資意識不強，從而使得企業(yè)的擴張主要是靠自身積累來完成和實現(xiàn)。其實，只要我們換一個角度思考這個問題就簡單化了。隨著社會的發(fā)展，未來企業(yè)的生產(chǎn)模式將發(fā)生根本上的改變。由于決策與信息的不可分離性，尤其是對于一個龐大的企業(yè)集團，面對的又是瞬息萬變的市場，有關(guān)市場和產(chǎn)品的信息往往是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。對于一個企業(yè)也是如此?？墒撬麉s成功了。以此為根據(jù)地，形成輻射能力，最終奪取了天下。過去的一些大型一體化公司，紛紛搶灘小型計算機市場。蓋茨也沒有硬著頭皮去與實力雄厚的 IBM 公司和個人計算機業(yè)新秀蘋果公司爭 PC 機市場，而是抓住機遇做大了軟件市場，從而取得了 “挾天子以令諸侯 ”的戰(zhàn)略制高點。這一方面的教訓(xùn)是深刻的。所謂精致企業(yè)，它是一種全方位優(yōu)化現(xiàn)代企業(yè)運作機制的新興理念，它旨在強化企業(yè)家創(chuàng)業(yè)觀念的更新和倡導(dǎo)企業(yè)本身的可持續(xù)發(fā)展理論，精化管理環(huán)節(jié)，注重企業(yè)質(zhì)量，形成更具有實際意義的成就感和事業(yè)觀，顯現(xiàn)企業(yè)與人生雙重影響的深遠(yuǎn)意境。因而大多數(shù)企業(yè)在 “困苦掙扎 ”中，開始重新考慮回歸主業(yè)，重塑核心競爭力。如今， Novell 公司已占據(jù)了 2/3 的網(wǎng)絡(luò)市場，而 Digital 公司卻僅占有不足百分之十的市場份額。 一般，我們總認(rèn)為規(guī)模和速度是 “魚 ”和 “熊掌 ”的關(guān)系，二者不可兼得，規(guī)模越大速度必然越慢。它的動力和質(zhì)量如何直接影響了整個企業(yè)的運行狀況。然而，中國人更多的期盼是 “星星之火 ”何時才能 “燎原 ”？當(dāng)今，中國的一些企業(yè)家們，手握著已點燃的 “火炬 ”，卻不知何人能接，甚至在 “遜位 ”之后還得 “垂簾聽政 ”，有時還不得不重新 “披掛上陣 ”。 “59歲現(xiàn)象 ”絕不是 “泊來品 ”，與國外經(jīng)營同等企業(yè)經(jīng)營者的年薪相比，中國企業(yè)家難免 “英雄氣短 ”。原因就是集團在實際運營中發(fā)生了 “君不君、臣不臣、父不父、子不子 ”的現(xiàn)象。其主要方法就是企業(yè)要不斷地學(xué)習(xí)，建立有效的員工培訓(xùn)制度，這樣才能使企業(yè)這匹馬 “跑得快 ”。要有進(jìn)的通道和制度，又要有出的通道和制度。隨著人力資本在企業(yè)中的作用日益凸顯，控制只能使人道變得狹窄，當(dāng)前越來越多的企業(yè)開始構(gòu)建 “學(xué)習(xí)型組織 ”、 “團隊型組織 ”、 “創(chuàng)新型組織 ”等，其根本目的就是拓寬人道。所謂非常道就是企業(yè)在經(jīng)營上所采取的不同于其他企業(yè)的有價值的獨特之道。然而，當(dāng)前有許多企業(yè)對此并不理解，表現(xiàn)出各種各樣的 “守財奴 ”行為。例如，當(dāng)前一些企業(yè)通過證券市場融資或者通過兼并、收購、控股、上市、聯(lián)合等方式低成本擴張，迅速做大了企業(yè)。既然目的是 “所用 ”，那么只要能夠?qū)崿F(xiàn)這個目的的手段都是可行的， “所有 ”僅僅是其中的一種。這一變化表明了在人才使用上 “不求所有，但求所用 ”是未來的一種發(fā)展趨勢。信息 對企業(yè)是有價值的，及時準(zhǔn)確的信息能使企業(yè)采取更加有效的行為決策，提高企業(yè)的效益。 由于以上兩方面的變化，決定了在當(dāng)今企業(yè)中更多的應(yīng)該是 “授權(quán) ”而不是 “集權(quán) ”。原因何在？最根本的一點就是采取了合乎時宜的占領(lǐng)關(guān)中以為根本，然后出兵爭天下的戰(zhàn)略決策，因而能夠高屋建甕、一矢中的。 當(dāng)蓋茨 “起兵 ”進(jìn)軍計算機業(yè)時，只不過是一只小小的 “跳蚤 ”，論實力比不上擁有強大支撐力的 IBM 公司，論地位比不上 DEC 和數(shù)據(jù)通用公司這些計算機界的先驅(qū)們。 IBM 公司為了重新奪回計算機業(yè)中龍頭老大的位置 ,決定轉(zhuǎn)入個人計算機領(lǐng)域，然而不幸的是它在開發(fā) PC 機的過程中，重硬輕軟，就象李密和杜伏威那樣只知道搶 “地盤 ”卻對戰(zhàn)略制勝之點視而不見， IBM 公司以業(yè)務(wù)外包的 形式拱手把計算機業(yè)的 “關(guān)中 ”之一 ——操作系統(tǒng)讓給了蓋茨所領(lǐng)導(dǎo)下的微軟公司，之后，雖然 IBM 公司以其高質(zhì)量的產(chǎn)品迅速地占領(lǐng)了市場，但卻喪失了在計算機行業(yè)中具有戰(zhàn)略意義的控制權(quán)。一千多年前，李淵靠占領(lǐng)關(guān)中，從而取得了天下，但是時至今日，關(guān)中已決非立國的戰(zhàn)略制高點。 經(jīng)營理念 商場 =戰(zhàn)場：經(jīng)營就是市場上企業(yè)與企業(yè)之間的沖突，不是你死就是我亡。從此，我們可以看出，同心是有條件的，但這個條件在現(xiàn)有的技術(shù)水平、教育水平和物質(zhì)水平的條件下是幾乎不可能實現(xiàn)的。因而這些具有不同心的人能夠聚集到這個目標(biāo)下，協(xié)調(diào)一致，共同奮斗。要讓高級職員和一線員工進(jìn)行定期的直接交流。所謂企業(yè)的三向就是指資本所有者、人力資本所有者和消費者三者的價值追求方向。這樣，在一些人 的眼里，甚至經(jīng)營者眼里，企業(yè)的 “大哥大 ”當(dāng)然不是花錢的管理部門、生產(chǎn)部門、服務(wù)部門和個人而是能夠?qū)崿F(xiàn)賺錢目標(biāo)的銷售部門和個人，進(jìn)而就有了企業(yè)各種各樣的傾斜政策。然而，有些企業(yè)部門與部門之間的職能卻是 “理不清 ”的，在工作中經(jīng)常 “打架 ”，這樣把目標(biāo)分解下去，就肯定會形成有些目標(biāo)無人過問的 “金三角 ”地帶，在這個地帶，由于職責(zé)不清，管理不明，久而久之還會造成各種各樣的矛盾，這種狀況當(dāng)然不可能形成 “同系安危 ”的局面，更不用說 “心心相印 ”了。即誰是目標(biāo)的制定者，誰就是目標(biāo)的接收者。 首先要打通溝通通道。我很推崇一些小企業(yè)的做法，他們很信任自己的員工，這不但表現(xiàn)在賦予員工決策權(quán)上，還表現(xiàn)在允許他們做出超出企業(yè)常規(guī)的決策來，而領(lǐng)導(dǎo)們的責(zé)任則是幫助他們減輕因標(biāo)新立異而產(chǎn)生的心理壓力，從而加速員工 “同路 ”的進(jìn)程。組織結(jié)構(gòu)和職務(wù)說明也應(yīng)該隨市場形勢的變化而靈活調(diào)整。 表 4 管理同心觀與同路觀的比較 管理 “同心 ”觀 管理 “同路 ”觀 基本假設(shè) 每一個人都有其共性，只要引導(dǎo)得當(dāng)就能實現(xiàn)人與人之間的心靈相通 基本假設(shè) 共性是相對的而不是絕對的，人們的行為更多地表現(xiàn)為個性，但無論怎樣個性的人們，其追求的目標(biāo)卻可能相同或相似的，因而只要正確的引導(dǎo)就能實現(xiàn)志同道合 企業(yè)系統(tǒng) 政治系統(tǒng) 企業(yè)系統(tǒng) 生態(tài)系統(tǒng) 管理職能 重點是控制以求 “心心相印 ” 管理職能 重點是服務(wù)以求 “殊途同歸 ” 管理者對員工的要求 理想的員工是溫順的部下，遵紀(jì)守法的隨從 管理者對員工的要求 理想的員工富于敬業(yè)精神，頭腦靈活，為公司的發(fā)展竭盡全力 組織結(jié)構(gòu) 為便于管理建組織、設(shè)立機構(gòu)監(jiān)督控制員工的行為，以保障規(guī)章制度的順利實施 組織結(jié)構(gòu) 為完成共同目標(biāo)建組織、建立獨立的協(xié)作組織，擔(dān)負(fù)企業(yè)使命 員工動力的來源 員工們僅僅因害怕才工作，因此，管理者就必須讓他們害怕：怕失業(yè)、怕出丑、怕?lián)p失利益，從而迫使他們對領(lǐng)導(dǎo) “同心同德 ” 員工動力來源 員工清楚自己在做什么，為什么而做，除了物質(zhì)利益以外，實現(xiàn)自我的理想是動力的重要源泉，因而能夠 “同路 ” 企業(yè)文化 控制性文