【正文】 境影響的評價作為可持續(xù)評價的 — 個主要方面。 2．改造的技術(shù)可能性 改造的技術(shù)可能是指對原工程項目進(jìn)行改造的技術(shù)支持度，改造實現(xiàn)的可能性，改造后運營的安全性、可 *性的評價。只有合理利用或處理了這些廢棄物，才能減少其對環(huán)境的影響，才有利于整個當(dāng)代集團公司、社會和經(jīng)濟的可持續(xù)發(fā)展。因此集團公司對工程項目的可持續(xù)性進(jìn)行評價必須對工程項目運營所需資源進(jìn)行評價。建筑材料的選擇不僅關(guān)系到工程項目的建設(shè)質(zhì)量，而且關(guān)系到運營成本 (效益 )，還關(guān)系到工程項目拆除后資源的回收利用。工程項目可持續(xù)發(fā)展追求達(dá)到最佳的全生命周期經(jīng)濟效益，即工程項目的設(shè)計、建設(shè)、運營全過程中投入與產(chǎn)出的最佳比例。： ； :； 群： 關(guān)于當(dāng)代集團工程項目開發(fā)建設(shè)管理的提案 關(guān)于當(dāng)代集團工程項目開發(fā)建設(shè)管理的提案 一、 工程項目分析 ㈠工程項目可持續(xù)發(fā)展影響因素分析 進(jìn)入 21 世紀(jì)，房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)企業(yè)家關(guān)注的熱點主要集中于土地等不可再生資源的儲備上，忽視了對工程項目本身進(jìn)行可持續(xù)性研究。在進(jìn)行工程項 目可持續(xù)性評價時應(yīng)注意避免只重視建設(shè)期成本，而忽視運營成本，如果工程項目運營期間的運營投入過高，可能會使工程項目入不敷出，最終導(dǎo)致工程項目失敗。因此必須對建筑材料的選擇進(jìn)行評價，并通過它來評價工程項目的可持續(xù)性。只有這樣，當(dāng)代集團才能全面論證工程項目的可持續(xù)發(fā)展能力。 ㈣工程項目的可改造性 由于科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，工程項目的生命周期逐漸縮短。工程 項目改造的技術(shù)可能性與工程項目的技術(shù)先進(jìn)性相輔相成，只有采用先進(jìn)的技術(shù)，并且所用的技術(shù)完全支持以后工程項目的改造，改造才可能成為現(xiàn)實，才能延長工程項目的生命周期，為持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造條件。 ㈥工程項目科技進(jìn)步性 工程項目只有具有先進(jìn)的技術(shù)才能避免被淘汰的命運或延長其淘汰時限，其科技進(jìn)步性可通過工程項目設(shè)計的先進(jìn)性和所采用技術(shù)的先進(jìn)性兩方面評價。只有工程項目維護(hù)簡單、費 用低，工程項目才具有生命力，才有發(fā)展前景。但香江工業(yè)園項目部成員可能大多有自己的愛好，香江工業(yè)園項目部經(jīng)理應(yīng)讓香江工業(yè)園項目部成員始終關(guān)注香江工業(yè)園的目標(biāo)和截止期限。俗話說，一口吃不成個胖子。但與此相對應(yīng)，香江工業(yè)園項目部經(jīng)理也應(yīng)被授予足夠的權(quán)利以承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。 1 香江工業(yè)園項目部經(jīng)理應(yīng)當(dāng)獲得香江工業(yè)園項目部成員的最佳人選 最佳人選是指受過相應(yīng)的技能培訓(xùn)，有經(jīng)驗，素質(zhì)高。由于證書制本身既要結(jié)合本國情況又是處于動態(tài)發(fā)展之中的，因此在這方面我們可以先以引進(jìn)為主，在引進(jìn)的同時也組織力量開發(fā)既結(jié)合當(dāng)代集團特點，又考慮與國際接軌的工程項目管理專業(yè)證書制。下面是我學(xué)習(xí)到的一些成功的管理經(jīng)驗供集團公司工程項目有關(guān)負(fù)責(zé)人參考。你可以將發(fā)布標(biāo)準(zhǔn)基于：還存在有多少個高優(yōu)先級的缺陷，性能度量，特定功能完全可操作，或其他方面表明工程項目已經(jīng)達(dá)到了它的目的。 “英寸大小的小圓石” “英寸大小的小圓石”是縮小了的里 程碑。 “過程改進(jìn)”安排時間 你的項目部成員已經(jīng)淹沒在他們當(dāng)前的工程項目中，但是如果你想把你的項目部提升到一個更高的當(dāng)代集團房地產(chǎn)開發(fā)工程能力水平，你就必須投一些時間在“過程改進(jìn)”上。與我們被要求做的許多活動相關(guān)的任務(wù)人為分離，會顯著地降低我們的工作效率。它們同樣能夠幫助你避免進(jìn)入“不可能區(qū)域”，即將任務(wù)量、小組勞動力和進(jìn)度安排組合起來一看，根本不可能成功。這比估計一個大任務(wù)在某個時候完成了多少百分比要實在得多。 1．進(jìn)行協(xié)調(diào)的基本原則 工程項目各干系人如何才會理解你、支持你？作為工程項目負(fù)責(zé)人又如何去與他們進(jìn)行協(xié)調(diào)呢？搞好多方的協(xié)調(diào)，是否就不用與團隊成員之間的溝通了？事實正好相反，與團隊成員的溝通與協(xié)調(diào)是工程項目負(fù)責(zé)人最應(yīng)重視的事情。顧主方有要建設(shè)的工程項目，他們希望工程項目能早日建設(shè)成功，而資金卻總想要建設(shè)方先墊，拖后才給。這樣，在協(xié)調(diào)時，可以利用對手信息不對稱的缺陷，假借另外干系人的力量，增加自己在博弈中的籌碼。因 此直接博弈是公司的領(lǐng)導(dǎo)。在一個工程項目正式立項之后和開展各項具體工作以前，首先必須遴選和任命工程項目經(jīng)理，并由其負(fù)責(zé)工程項目的實施和完成，組織開展各項后續(xù)工作。下面就著重談一下關(guān)于工程項目管理的授權(quán)技巧方法問題。 工程項目管理中的授權(quán)基本原則 （ 1）根據(jù)工程項目目標(biāo)的要求授權(quán)。 （ 4）按工程項目的性質(zhì)授權(quán)。相反，授予的權(quán)力可以適當(dāng)?shù)厣傩? ①具有分配權(quán)。 （ 3）工程項目實施控制權(quán)。工程項目經(jīng)理個人的能力和精力畢竟是有限的，所以他必須向下授權(quán)，以發(fā)揮團體的戰(zhàn)斗力。 工程項目經(jīng)理給團隊成員賦予權(quán)力，要讓他們在執(zhí)行工作時有相應(yīng)的決策權(quán)，并且不受到任何干擾，這樣團隊成員就獲得了為完成工作任務(wù)而采取行動的白由。 （ 3）工程項目經(jīng)理過分看低下屬而專權(quán)：有時工程項目團隊成員不敢勇于承擔(dān)責(zé)任或者缺乏自信心。許多問題和商業(yè)機會都具有時效性，如果經(jīng)過冗長、費時的匯報批示，可 能會錯過時機，甚至可能導(dǎo)致無法挽回的損失。工程項目經(jīng)理同樣需要在工程項目實施啟動之前，了解三類主要工程項目關(guān)系人對工程項目實施過程的期望。 ２．工程項目團隊成員對工程項目結(jié)果通常會有如下的期望： 工程項目結(jié)果和工程項目所交付成果得到客戶的認(rèn)可，客戶方相關(guān)人員對工程項目所交付產(chǎn)品的使用感到非常順手，客戶對工程項目團隊成員提出表揚 或表示感謝，客戶同意讓實施方把該工程項目作為成功案例進(jìn)行宣傳；客戶希望和工程項目團隊成員繼續(xù)維持友好的關(guān)系，客戶提出再次購買，公司領(lǐng)導(dǎo)對工程項目團隊提出表彰，工程項目經(jīng)理對工程項目團隊成員給予好的績效評價，團隊成員通過參與工程項目實施成為某一方面的技術(shù)高手或?qū)＜摇? 第二，工程項目經(jīng)理要向客戶負(fù)責(zé)。工程項目經(jīng)理要通過對工程項目實施的有效管理，使工程項目實施的最終結(jié)果能滿足或超出客戶的期望。 斯帝芬 2．工程項目團隊成員對工程項目實施通常會有如下期望： 工程項目目標(biāo)清晰、有明確的工程項目計劃、知道自己的工作方向；工程項目經(jīng)理能提供合適的工作環(huán)境和氛圍；工程項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格比較合適，能和工程項目經(jīng)理相處愉快；在工程項目實施過程中的優(yōu) 秀表現(xiàn)能得到適當(dāng)?shù)恼J(rèn)可；有專業(yè)的工程項目管理流程，但是沒有繁文縟節(jié)的文本工作和文字游戲； 有可供參考的模板和歷史文件，在需要的時候可以得到資深人員的指點；在工程項目實施過程中無意犯下的小錯誤，能得到工程項目經(jīng)理和其他人員一定程度的包容和諒解；能切實感受到自己的工作對工程項目整體目標(biāo)的貢獻(xiàn)作用，在工程項目實施過程中能得到工程項目經(jīng)理、客戶和公司高層的注意、重視和認(rèn)可；能夠有和客戶直接溝通的機會；有寬松的工作環(huán)境和民主的工作氛圍，可以坦誠提出自己的意見和建議，并看到自己提出的合理建議得到采納；工程項目經(jīng)理在做決策的時候，能夠征求團隊成員的意見；能有匯報自己工作成果的機會。 四、工程項目管理的“三角鏈” 每一個工程項目都有其固有的特殊性，所以在每一個具體的工程項目中，工程項目關(guān)系人對工程項目結(jié)果和工程項目實施過程的期望會有所不同或各有側(cè)重。當(dāng)工程項目成員們遇到挫折和失敗時，工程項目經(jīng)理應(yīng)給予鼓勵而不是打擊和冷落。作為一名高素質(zhì)的工程項目經(jīng)理，在此時就應(yīng)該掌握好指揮、監(jiān)督、批評和獎勵的尺度，否則就會影響團隊成員的情緒和士氣，進(jìn)而導(dǎo)致工作的癱瘓。所以每位工程項目經(jīng)理都要把集權(quán)和放權(quán)有效地結(jié)合起來，為工程項目團隊的工作創(chuàng)造必要的前提條件。有時工程項目實施的外部環(huán)境會發(fā)生一定的變化，這使工程項目實施的迸度無法與預(yù)期同步，這時就要求工程項目經(jīng)理根據(jù)工程項目總目標(biāo)，將工程項目的進(jìn)度和階段性目標(biāo)與資源和外部環(huán)境平衡起來，作出相應(yīng)的決策，以便對整個工程項目進(jìn)行有效的控制。工程項目經(jīng)理還有權(quán)制定獎罰制度，對超額工作者、效率較高者發(fā)放一定的獎金；相反，則可扣除一定的獎金或工資。 工程項目團隊的組建權(quán)包括兩個方面：首先是工程項目經(jīng)理班子或管理班子的組建權(quán)，其次是工程項目團隊成員的選拔權(quán)。 （ 5）根據(jù)工程項 目經(jīng)理授權(quán)。 （ 2）根據(jù)工程項目風(fēng)險程度授權(quán)。工程項目經(jīng)理的工作范圍涉及 和貫穿于工程項目實施的全過程和所有方面，所以，對其的授權(quán)也應(yīng)貫穿到工程項目實施的全過程、涉及工程項目實施的所有方面。首先工程項目經(jīng)理與普通部門經(jīng)理的職責(zé)不同，在矩陣組織形式中可以明顯看到工程項目經(jīng)理與部門經(jīng)理的差異，工程項目經(jīng)理對工程項目的計劃、組織、實施負(fù)全權(quán)責(zé) 任，對工程項目目標(biāo)的實現(xiàn)負(fù)終極責(zé)任。 計劃制定好后，工程項目就開始了。在工程項目協(xié)調(diào)中，也存在這樣的情況。這就需要談判、溝通和協(xié)調(diào)，這其實就是一種不完全信息的博弈過程。 2．認(rèn)清協(xié)調(diào)的目的 工程項目各方干系人通常 都有不同的甚至是相互沖突的需求，而各干系人都從自己的角度去認(rèn)識問題，故工程項目負(fù)責(zé)人要會與各方協(xié)調(diào)，強調(diào)重點，尋求共性，淡化差異，最終綜合多方需求，權(quán)衡各方案的利弊，找出折衷方案，盡可能滿足各方干系人的需求。 、公正地跟蹤工程項目狀態(tài) 創(chuàng)建一個良好的風(fēng)氣，讓工程項目成員對準(zhǔn)確地報告工程項目 的狀態(tài)感到安全。不要期望在新當(dāng)代集團房地產(chǎn)開發(fā)工程方法的第一次嘗試中就獲得驚人的效益，在進(jìn)度安排中考慮不可避免的學(xué)習(xí)曲線。 確定你的組