【正文】 算管理制度某建設股份有限公司 全面預算管理制度第一章 總則第一條 為了全面提升公司的經(jīng)營管理水平，促使各分公司擴大業(yè)務收入、控制工程成本和其它成本費用的開支，特制定公司全面預算管理制度。公司的對外投資單位，不納入本制度的管理范圍，但公司在編制相關預算時，要考慮各對外投資給公司的利潤分配情況。第十二條預算委員會每年十月初召開一次會議，根據(jù)公司董事會確定的公司經(jīng)營目標和本制度規(guī)定，確定下的預算政策；每年十二月初召開會議，審查和批準本預算；當出現(xiàn)本制度五十九條所規(guī)定的例外事項時，需召開會議，修改預算。第二十條分公司預算工作小組是分公司實施全面預算管理的協(xié)調機構，歸分公司總經(jīng)理領導。第二十六條在公司的全面預算管理中，公司總部和分公司除市場部外的各職能部門是成本費用中心，編制全面預算的出發(fā)點是成本費用，市場部既編制收入預算，又編制費用預算。主要依據(jù)收入預算、公司制定的工程成本定額，由分公司按照人工費，材料費，折舊費，設備、工具、器具、車輛使用費，賠補費等分項目編制。（一）預算資產(chǎn)負債表是按照資產(chǎn)負債表的內(nèi)容和格式編制的反映公司預算期末財務狀況的預算報表，根據(jù)預算期初資產(chǎn)負債表和生產(chǎn)經(jīng)營預算、投資預算和籌資預算等有關資料由公司財務部編制。（二）公司的內(nèi)部定額是制定內(nèi)部轉移價格的依據(jù)，但不是公司進行工程項目對外投標的依據(jù)，公司內(nèi)部下達工程項目的內(nèi)部轉移價格與公司承攬工程的價格無直接關系。第四十一條在分公司內(nèi)外條件成熟時，公司下達的項目和分公司承攬的工程項目，可以由分公司進行內(nèi)部招標，通過招投標程序簽定內(nèi)部合同，將工程下達到工程處，招標價應該以工程定額成本為基礎。（二）分公司租金標準的制定應該盡量接近市場價格，由此產(chǎn)生的設備折舊不能彌補的差額由分公司承擔，不納入對工程處的考核。1．公司總部收入是公司承攬的工程項目在下達給各分公司時，工程承攬價格扣除工程內(nèi)部轉移價格后的部分，這一收入指標下達給公司市場部；其余收入指標根據(jù)各分公司目前的市場份額、軟硬件條件等因素劃分給各分公司。2．對外投資預算和對外籌資預算由公司財務管理處根據(jù)各分公司和各職能部門上報的經(jīng)營預算和固定資產(chǎn)投資預算，在綜合平衡的基礎上，根據(jù)公司董事會和股東大會的有關決議編制。2．將分公司的成本費用預算進一步劃分，分解到各職能部門和各工程處。（三）分公司各工程處、市場部和各職能部門全部反饋修改意見后，由分公司財務管理處進行初步匯總，將各部門的分歧集中反映，上報預算工作小組會議。（三）財務管理處根據(jù)各分公司和各職能部門的收入預算、成本費用預算、現(xiàn)金流量預算、固定資產(chǎn)投資預算以及公司目前的負債金額、利率、有關的發(fā)行債券批準書和公司董事會、股東大會的相關決議等，編制投資和酬資活動預算。第六章 全面預算的執(zhí)行與調整第五十五條全面預算一經(jīng)批復下達，即具有指令性，各職能部門和各分公司必須認真組織實施，嚴格執(zhí)行。（一）分公司各工程處和各職能部門出現(xiàn)例外情況時，向分公司財務管理處提出申請，分公司財務管理處根據(jù)例外事項的性質和對預算的影響程度，區(qū)別情況對待。第七章 全面預算的記錄與考核第六十一條為了便于預算執(zhí)行結果的統(tǒng)計與考核，公司總部和分公司的會計核算處在進行正常的會計核算之外，還必須進行責任會計記錄。分公司的有關費用比照這一辦法進行核算。（二）分公司財務管理處對會計核算處報送的預算執(zhí)行資料進行匯總分析，形成預算執(zhí)行情況報表，上報分公司經(jīng)理和公司財務管理處。（二）工程處考核指標主要是利潤總額和總收入，具體考核指標及權重在每年編制預算時，由分公司財務管理處提出并報預算工作組會議討論通過。分公司和工程處承攬的工程，在工程下達給工程處之前，由分公司財務管理部和工程管理部套定額計算工程成本定額。，應該視同公司職工管理，其勞務費標準由分公司人力資源部會同相關部門制定，會計核算處發(fā)放，不通過工程項目小組。第七十六條 本制度自 年 月 日起實施?？茖W合理，實事求是?？冃Э己耍繕斯芾?。在預算的編制過程中以公司的施工經(jīng)營活動為依據(jù)，合理確定各項收入、成本、投資、融資等預算指標的影響因素，科學預測各項預算指標。各責任單位和相關部門應于每年10月初，根據(jù)有關要求填報預算數(shù)據(jù)，將下一各自負責的預算及編制說明報財務部，財務部審核、匯總、綜合平衡后，將編制的預算草案于10月底提交公司預算管理委員會審定后，報上級主管部門審批確定。由財務部對預算調整方案進行審核。預算編制辦公室根據(jù)財務部的審核意見和審計部的調查結論，提出預算追增（減）方案報預算管理委員會。第六章資金需求及現(xiàn)金流量預算第二十條 財務部在經(jīng)營預算、固定資產(chǎn)預算、財務預算及各預算單位分預算的基礎上，編制總資金需求預算，對各部門資金需求進行確定。第二十四條 財務部每月復核與分析預算執(zhí)行的結果，發(fā)現(xiàn)差異，及時跟蹤并向有關第四篇：全面預算管理制度全面預算管理制度為了加強公司管理，提高經(jīng)濟效益，使公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動在預定的狀態(tài)下有序運行，減少經(jīng)營的盲目性，同時為了促進管理高效，合理組織資源配置，降低經(jīng)營風險，加強監(jiān)控、降低成本、費用、促使公司股東價值最大化，保證信息傳遞的及時性和準確性，為公司的經(jīng)營狀況進行績效考核提供依據(jù)，制定了全面預算管理制度。第四條 全面預算作為制定及落實公司及其分、子控股公司內(nèi)部各單位經(jīng)濟責任制的依據(jù)，全面預算由公司組織實施，分級歸口管理。第三章 全面預算的編制依據(jù)及形式第十一條 編制全面預算應當按照業(yè)務預算、財務預算、投融資預算等的流程進行，并按照各預算執(zhí)行單位所承擔經(jīng)濟業(yè)務類型及其責任權限，編制不同形式的全面預算。當其他業(yè)務收支金額較大時，應單列項目進行反映。融資預算是在預算期內(nèi)需要新借入的長短期借款、經(jīng)批準發(fā)行的債券以及對原有借款、債券還本付息的預算，主要依據(jù)有關資金需求決策資料、發(fā)行債券審批文件、期初借款余額及利率等編制。第四章 全面預算的編制程序和方法第十六條 全面預算編制方法，一般應按照“上下結合、分級編制、逐級匯總” 的程序進行。第十九條 各相關單位應當強化現(xiàn)金流量的預算管理，按時組織預算資金的收入，嚴格控制預算資金的支付，調節(jié)資金收付平衡，控制支付風險。第六章 全面預算的調整第二十三條 下達執(zhí)行的全面預算，一般不予調整。第二十八條 開展全面預算執(zhí)行分析各相關單位財務部及各預算執(zhí)行單位相關部門應當充分收集有關業(yè)務、市場、技術、政策、法律等方面的相關信息資料，根據(jù)不同情況分別采用比率分析、比較分析、因素分析等方法，從定量與定性兩個層面充分反映預算執(zhí)行單位的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢及其存在的問題。第三十一條 全面預算執(zhí)行考核是公司績效評價的主要內(nèi)容，應當結合內(nèi)部經(jīng)濟責任制進行考核，與預算執(zhí)行單位負責人的獎懲掛鉤，并作為公司內(nèi)部人力資源管理的重要參考依據(jù)。第七條 預算管理辦公室是預算常設機構，它直接對預算管理委員會負責并報告工作，主要職責包括：（一）制定預算管理制度及預算編制的具體程序和方法，并上報預算管理委員會審批；（二）對全公司各級單位編制的預算草案進行審查、協(xié)調、平衡，并提出具體的指導意見，上報預算管理委員會，匯總形成預算草案；（三）審查追加預算的合理性，并上報預算管理委員會審批；（四）跟蹤反饋預算執(zhí)行情況，以實事求是的原則定期提出預算調整方案，上報預算管理委員會；（五）對預算執(zhí)行結果進行分析評價，形成全公司的預算分析報告，提交預算管理委員會；（六）在全公司范圍內(nèi)逐步推廣、完善全面預算管理辦法。（三）審查平衡。第十二條 公司預算一經(jīng)批復下達，各部門和責任人必須認真組織實施，將預算指標層層分解，從橫向和縱向落實到內(nèi)部各部門、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的預算執(zhí)行責任體系。各級預算執(zhí)行單位在執(zhí)行過程中由于市場環(huán)境、經(jīng)營條件、國家法規(guī)政策等發(fā)生重大變化，或出現(xiàn)不可抗力重大自然災害、公共緊急事件等致使預算的編制基礎不成立，或者將導致預算執(zhí)行結果產(chǎn)生重大差異的，經(jīng)董事會通過，股東大會批準，可以調整預算；如遇特殊緊急情況可由董事長先批準支付，其后調整預算。第二十二條 預算管理委員會應當對預算執(zhí)行單位提交的預算調整報告進行審核分析，半集中編制全公司預算調整方案，提交董事會審議，股東大會批準，然后下達執(zhí)行。審批人應當根據(jù)預算工作授權批準制度的規(guī)定，在授權范圍內(nèi)進行審批，不得超越審批權限。預算管理委員會對發(fā)現(xiàn)的問題提出初步調整的意見，并反饋給各部門和責任人予以修正；（四）審議批準。各部門和責任人預算方案應當符合本單位發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標、投資計劃、籌資計劃和其他重大決議。第五篇：全面預算管理制度全面預算管理制度第一章 總則第一條 為了推行全面預算管理，規(guī)范預算編制及調整，嚴格預算執(zhí)行與考核，提高預算管理水平和經(jīng)濟效益，特制定本制度。第二十九條 公司財務總部應當定期組織全面預算審核，糾正全面預算執(zhí)行中存在的問題，充分發(fā)揮內(nèi)部審核的監(jiān)督作用，維護全面預算管理的嚴肅性。第二十四條 各相關單位應當建立內(nèi)部彈性預算機制，對于不影響全面預算目標的業(yè)務預算、投融資預算項目之間可進行調整。對于預算外的項目支出，要說明增加的原因及支出的必要性，報經(jīng)本單位主管領導做批示，報送預算編制部門審核后，報公司財務總監(jiān)批準或相關領導批準，預算外單項支出金額超過20萬元的報經(jīng)公司總裁批準，預算外支出影響預算期內(nèi)凈利潤下降5%，且絕對值超過100萬元，須報經(jīng)管理層開會討論決定。公司相關直屬部門及公司的分公司、子公司、控股子公司（以下簡稱各相關單位）依據(jù)已經(jīng)公司領導層討論確定的預算總目標和既定的目標分解確定各相關單位的分解目標?，F(xiàn)金預算是按照現(xiàn)金流量表主要項目內(nèi)容編制的反映公司預算期內(nèi)一切現(xiàn)金收支及其結果的預算，以業(yè)務預算、投融資預算為基礎，是所有預算有關現(xiàn)金收支的匯總。（1）固定資產(chǎn)投資預算是在預算期內(nèi)購建、改建、擴建、更新固定資產(chǎn)進行資本投資的預算，應當根據(jù)公司有關投資決策資料和固定資產(chǎn)投資計劃編制。主營業(yè)務收入預算是預算期內(nèi)公司對銷售收入和加工等收入的預算。第二章 全面預算管理的組織機構第六條 公司總裁應當對公司全面預算的管理工作負總責，公司財務總監(jiān)負責全面預算管理事宜，并對公司法定代表人及全體股東負責。第一章 全面預算管理的基本內(nèi)容第一條 全面預算管理是利用預算對公司及公司分、子公司、控股子公司的各種資源進行合理的配置、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標。在現(xiàn)有資金供應資源與需求量出現(xiàn)缺口時，判定彌補缺口能力的可能性及采用的方式、結構、種類、主體，包括挖掘現(xiàn)有可利用資源的潛力。預算辦管理公室根據(jù)上級主管部門審定的追增（減）額，調整總預算。預算管理委員會審查核準。第十四條 根據(jù)公司預算管理委員會批準后的預算下達數(shù)，由預算編制辦公室分解后下達給各單位執(zhí)行。預算編制辦公室對預算的經(jīng)營目標進行分解，歸口到責任預算單位。決策機構應按季度檢查各預算單位的預算執(zhí)行情況，并對執(zhí)行偏差進行分析和糾正，指導督促完成預算指標。歸口管理，權責結合。根據(jù)財務會計管理制度，結合公司實際情況，制定本制度。，必須在將人數(shù)、時間和勞務費標準等情況報工程處處長和財務經(jīng)理批準后，方可執(zhí)行，會計核算處根據(jù)上述批準文件發(fā)放工資。1．衡量項目經(jīng)理工程成本定額完成情況的核心指標是工程成本節(jié)約率。第七十二條公司和分公司的職能部門，考核其完成既定任務的費用預算完成情況，其考核成績的高低，取決于其費用預算的完成情況和進行360度打分的分值，二者的權重由預算工作組會議討論決定。（四）公司總部財務管理處匯總上述資料和報表，編制公司總的預算執(zhí)行情況報表，上報公司總經(jīng)理辦公會。第六十五條工程處發(fā)生的費用，按可控原則，歸集到工程處