項目安全管理組織結構圖(完整版)
【正文】 其未來發(fā)展，也能靈活自主的適應市場出現的新情況迅速作出反應，所以，這種組織結構既有高度的穩(wěn)定性，又有良好的適應性。例如，通用汽車公司當初按照斯隆模型改組后，各事業(yè)部出售的汽車在公司規(guī)定的價格幅度內，除此之外，事業(yè)部是完全自治的。事業(yè)部制，就是按照企業(yè)所經營的事業(yè)，包括按產品、按地區(qū)、按顧客（市場）等來劃分部門，設立若干事業(yè)部。優(yōu)點：（1）把直線制組織結構和職能制組織結構的優(yōu)點結合起來，既能保持統一指揮，又能發(fā)揮參謀人員的作用；（2）分工精細，責任清楚，各部門僅對自己應做的工作負責，效率較高；（3）組織穩(wěn)定性較高，在外部環(huán)境變化不大的情況下，易于發(fā)揮組織的集團效率。這種結構要求行政主管把相應的管理職責和權力交給相關的職能機構，各職能機構就有權在自己業(yè)務范圍內向下級行政單位發(fā)號施令。并且服從的路線是自上而下的，任何地方均不交叉，軍隊是線性組織典型例子。缺點是：它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務。第二篇：組織結構圖組織結構組織結構圖（Organization Chart），是最常見的表現雇員、職稱和群體關系的一種圖表，它形象地反映了組織內各機構、崗位上下左右相互之間的關系。安全管理體系在本部門有效運行及管理體系運行的經費管理體系在本部門場機械設備的管理工作和對機操人員的培訓教育。第一篇：項目安全管理組織結構圖項目安全管理組織結構圖項目監(jiān)理：組織編寫項目安全管理體系，責任制度，籌措安全經費協調，并對管理體系運行負責主要責任。管理體系運行文發(fā)放及管理體系防防火工作。組織結構圖是組織結構的直觀反映，也是對該組織功能的一種側面詮釋。這在業(yè)務比較復雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。3．職能型組織又稱分職制或分部制，指行政組織同一層級橫向劃分為若干個部門，每個部門業(yè)務性質和基本職能相同，但互不統屬、相互分工合作的組織體制。因此，下級行政負責人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構的領導。缺點：（1）部門間缺乏信息交流，不利于集思廣益地作出決策；（2）直線部門與職能部門（參謀部門）之間目標不易統一，職能部門之間橫向聯系較差，信息傳遞路線較長，矛盾較多，上層主管的協調工作量大；（3）難以從組織內部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才；（4）系統剛性大，適應性差，容易因循守舊，對新情況不易及時做出反應。事業(yè)部是在企業(yè)宏觀領導下，擁有完全的經營自主權，實行獨立經營、獨立核算的部門，既是受公司控制利潤中心，具有利潤生產和經營管理的職能，同時也是產品責任單位或市場責任單位，對產品設計、生產制造及銷售活動負有統一領導的職能。在橫向關系方面，各事業(yè)部均為利潤中心，實行獨立核算。有利于最高領導層擺脫日常行政事務和直接管理具體經營工作的繁雜事務，而成為堅強有力的決策機構，同時又能使各事業(yè)部發(fā)揮經營管理的積極性和創(chuàng)造性，從而提高企業(yè)的整體效益。事業(yè)部制的主要缺點：由于各事業(yè)部利益的獨立性，容易滋長本位主義。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來劃分。其原則是把某個地區(qū)或區(qū)域內的業(yè)務工作集中起來，委派一位經理來主管其事。甚至連總部的職能機構為事業(yè)部提供決策咨詢服務時，也要事業(yè)部支付咨詢服務費。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯系在一起，為攻克難關，解決問題而獻計獻策，由于從各方面抽調來的人員有信任感、榮譽感，使他們增加了責任感，激發(fā)了工作熱情，促進了項目的實現；它還加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結構中各部門互相脫節(jié)的現象。所謂模擬，就是要模擬事業(yè)部制的獨立經營，單獨核算，而不是真正的事業(yè)部，實際上是一個個“生產單位”。矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。矩陣結構的缺點項目負責人的責任大于權力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關系仍在原單位，只是為“會戰(zhàn)”而來，所以項目負責人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結構的先天缺陷；由于項目組成人員來自各個職能部門，當任務完成以后，仍要回原單位，因而容易產生臨時觀念，對工作有一定影響。企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復雜的重大工程項目或管理改革任務。這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務完成后就
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