【正文】 平衡美國法律的要求和日本的習慣以及外派人員的高額費用產(chǎn)生了焦慮。最近，這家公司與一家勢力雄厚的日本汽車制造公司洽談，旨在日本建立一家合資廠，由約翰斯克公司控股。市場策劃2名27歲以下，本科以上學歷，有過成功策劃案例，1年以上工作經(jīng)驗。而受益的也不是僅對于一場面試，更有益于以后的生活和工作?！币簿筒粫霈F(xiàn)沒人注意到椅子腿邊的紙團。創(chuàng)新的精神有助于企業(yè)更好的開拓市場，發(fā)覺潛在的客戶。正所謂知己知彼，百戰(zhàn)不怠，因為在被正式錄取后，競爭是無法避免的，所以任何一個員工應具備觀察的能力，清楚自身處境，從而作出相應的應對措施。做方案時依然，如果不知道這個市場的規(guī)則是什么，即使再漂亮的方案，如果不符合游戲的規(guī)則，照樣行不通。優(yōu)點和缺點自我介紹：自我介紹可以快速的且第一時間讓周邊的人記住你的名字，初步的認識你的優(yōu)缺點，特點等。這樣可以充分發(fā)揮出每個競爭者的能力。員工永遠不是忽視上下的相互溝通，相互溝通能互相學習，互相彌補自身的不足，同時可以是所有人上下一心，齊心協(xié)力，樹立一個共同的目標去實現(xiàn)目標。考官曾在黑板上寫到“資源是有限的，資源是無限的”，暗示著我們應該通過對有限資源的觀察來使其發(fā)揮無限的作用。然而，他們都對考官中途所發(fā)布的信息無動于衷。對于應聘而言，除了要有過硬的專業(yè)知識，豐富的實踐經(jīng)驗，臨場應變的能力顯得尤為重要。經(jīng)過專業(yè)培訓及取得認證者優(yōu)先。公司地址：北京市白頤路XX號 郵編：XXXXXX電話：XXXXXXXX 傳真：XXXXXXX聯(lián)系人：王小姐Email:abc第三篇：人力資源管理案例戰(zhàn)略人力資源管理案例分析：在日本建立合資企業(yè)的勞動力困境約翰發(fā)現(xiàn)他正面臨嚴重的勞動力短缺問題，而他還不知道該如何解決。不幸的是，約翰在為許多關(guān)鍵崗位配備人員時遇到了問題。約翰斯克的日方聯(lián)絡人告訴約翰，日本工人的老齡化比美國更快。約翰大大降低了對與世界最大的汽車制造者合作的熱情。“留住雇員”在三夏可不是一句空話，而是切切實實的行動：三夏與離職員工保持著聯(lián)系；三夏請咨詢公司對離職員工進行了全面調(diào)查以了解離職員工對公司的意見；三夏教育公司中的每一位經(jīng)理人，告訴他們怎樣留住人才，怎樣創(chuàng)造寬松的環(huán)境；三夏鼓勵管理人員在員工的凝聚力、員工發(fā)展方面多做工作。R公司成立僅4年，為了更好地對各級人員進行評價和激勵，在引入市場用人機制的同時，還建立了一套績效管理制度。面對上述局面，王總經(jīng)理決定請車輛設備部、財務部和工程部的負責人到辦公室深入了解實際情況。因此，在實際工作中，我們應當先建立一套行之有效的績效考核制度，將各部門的崗位職責及產(chǎn)生的經(jīng)濟效益量化，然后在公司內(nèi)部實行，最后對任務完成情況進行考核。（1）民主評議的客觀公正性令人質(zhì)疑。對于公司而言，對一個人的考評也并不需要考評他的全部，只需要考評這個人的工作與公司目標達成的相關(guān)部分。考評內(nèi)容是考評過程中最重要的環(huán)節(jié)，任何工作都要為考評內(nèi)容服務，所以R公司績效考評改革重中之重是考評內(nèi)容的改革。增加人力資源部人員配置，確保充分發(fā)揮人力資源管理作用。因此，所設立的考評項目不得超過這三個基本框架的范圍。2）為人事決策，如任用、晉升、加薪、獎勵等提供依據(jù)。為了使考核具有可操作性，必須對考核內(nèi)容做進一步的細化，形成考核項目指標體系。在列出考核的各項具體指標后，考核管理部門需要根據(jù)考核的重點，對每個指標分別給予加權(quán)和打分?？冃Э己诉^程中容易出現(xiàn)的問題一般可以分為兩類：一類與考核標準有關(guān)；另一類與主考人有關(guān)。暈輪效應是指員工的業(yè)績，由于受一些特別的或突出的特征的影響，而掩蓋了其他方面的表現(xiàn)和品質(zhì)。近因效應是考核者只看到考核期末一小段時間內(nèi)的情祝，對整個考核期間的工作表現(xiàn)缺乏長期了解和記憶，以“近”代“全”，只是對最后一階段的考核。評估的標準一般可分為絕對標準和相對標準。在確定評估目標、對象和標準后，就要選擇相應的評估方法。此外，工作標準法只考慮工作結(jié)果，對那些影響工作結(jié)果的因素則不加反映，如領(lǐng)導決策失誤、生產(chǎn)線其他環(huán)節(jié)出錯等。缺點在于，標準單一，不同部門或崗位之間難以比較。敘述法：評估者以一篇簡潔的記敘文來描述員工的業(yè)績。3）監(jiān)督者和員工共同決定目標是否實現(xiàn)，并討論失敗的原因。并且規(guī)定全公司下半年一律不招新員工，現(xiàn)有員工暫停加薪。但是，你要知道每一個廠長或經(jīng)理都會對我講同樣的話，作同樣的保證。選擇方案：（1）解雇：永久性、非自愿地終止合同；（2）暫時解雇：臨時性、非自愿地終止合同 ；可能持續(xù)若干天時間，也可能延續(xù)到幾年；（3）凍結(jié)雇傭：對自愿辭職或正常退休騰出的職位空缺不予填補；（4）調(diào)換崗位：橫向或向下調(diào)換員工崗位，通常不會降低成本，但可減緩組織內(nèi)的勞動力供求不平衡；（5）縮短工作周：讓員工每周工作少一些時間；或者進行工作分擔；或以臨時工身份做這些工作；（6）提前退休：為年齡大、資歷深的員工提供激勵，使其在正常退休期限前提前退離崗位。管理團隊應該起草一個新的公司使命聲明，以便用一種樂觀方式傳達公司的遠見和目標，鼓勵員工重新認同公司。“從離職人員的情況來看，幾乎我們錄用的人都能夠完成領(lǐng)導交辦的工作，但他們很少在工作上有所作為，有所創(chuàng)新”。（4）對人際交往能力、溝通能力、創(chuàng)新精神等素質(zhì)的考察缺乏有效的手段。經(jīng)過一段時間后，公司不得宣布調(diào)整對技術(shù)人員的津貼政策——按助工、工程師和高級工程師三個檔次發(fā)放津貼。然后按照公司擬訂的條件，展開了分售房行動。公司里所有對此感興趣的員工，包括監(jiān)管人員，都可以去聽課。在課程快要結(jié)束時，聽課人數(shù)已經(jīng)下降到30人左右。大約在一年前，公司失去了兩個較大的主顧，因為他們對產(chǎn)品過多的缺陷表示不滿。這時，一部分居住于市內(nèi)的雇員決心也要獲得此優(yōu)惠房，為此決定聯(lián)合起來鬧房。該公司的一線生產(chǎn)為連續(xù)性生產(chǎn)，有大量倒班工人，他們知道此事后，都認為干部和工程師都漲工資了，他們的工資不漲，這不公平。：（1）按工作說明書的素質(zhì)要求來招聘。行政副總裁指出，大部分被錄用的職員都有共同的特征，例如他們大都在30歲左右，而且經(jīng)常跳槽，曾多次變換自己的工作；他們雄心勃勃，并不十分安于現(xiàn)狀；在加入本公司后，他們中的大部分人與同事關(guān)系不是很融洽，與直屬下級的關(guān)系尤為不佳。在過去的兩年中，從公司外聘的中高層管理人員中有9人不是自動離職就是被解雇。：（1）留下來的員工人心惶惶，惟恐自己是下一波被鎖定的對象?！盁o論你怎么講，你的裁員計劃會毀了餅干廠。如果我把你們廠排除在外，那么別的單位也都想作為特殊情況處理，正像上兩個月發(fā)生的一樣，公司的計劃如何實現(xiàn)？我這次要采取強制性行動，以確?？s減開支計劃的成功。目標管理法的特點在于，績效評估人的作用從法官轉(zhuǎn)變?yōu)轭檰柡痛龠M者，員工的作用也從消極的旁觀者轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極的參與者。不少管理者認為，敘述法不僅簡單，而且是一種最好的評估方法。例如，假定員工工作表現(xiàn)大致服從正態(tài)分布，評價者按預先確定的概率（如共分五個類型，優(yōu)秀占5%，良好占15%，合格占60%，稍差占15%，不合格占5％）把員工劃分到不同類型中。強迫選擇法：評估者必須從3~4個描述員工在某一方面工作表現(xiàn)的選項中選擇一個（有時兩個）。業(yè)績評定表：所謂業(yè)績評定表就是將各種評估因素分為優(yōu)秀、良好、合格、稍差、不合格（或其他相應等級）五個等級進行評定。相對標準，即被考核者既是被比較對象，也是比較尺度。（5）成見效應。（2）寬嚴傾向?？己藰藴蕬鶕?jù)員工的工作職能而不是職位設定。應當指出的是，加權(quán)和打分過程十分關(guān)鍵，對某一因素的加權(quán)、打分不同，會導致考核結(jié)果的完全不同。（1）績效評價指標的構(gòu)成。相關(guān)知識鏈接一、績效考核內(nèi)容從“績效考核”一詞的字面意義上可以看出，人