【正文】 目標(biāo)人工成本便已基本定性，制造中心很難改變設(shè)計留下的先天不足。楊工錯在哪里?第二篇：項目案例管理高等教育自學(xué)考試《項目時間管理》實踐報告題目: 案例三TCL項目研發(fā)成本的控制案例案例四三峽工程的進(jìn)度管理考生姓名： 準(zhǔn)考證號： 考核號： 考核教師：目錄案例三：TCL項目研發(fā)成本的控制案例.............................................3問題1：TCL公司項目成本控制的關(guān)鍵是什么？研發(fā)成本的控制有效嗎？為什么？..................................................................3問題2：TCL公司應(yīng)如何從全局出發(fā)來考慮項目成本的控制?.....4問題3：請簡述項目成本控制的目的和作用？............................4案例四三峽工程的進(jìn)度管理...............................................................5問題1：請問三峽工程項目進(jìn)度計劃管理的特點?為什么要分三大層次即業(yè)主層、監(jiān)理層和施工承包商層進(jìn)行進(jìn)度管理？.5問題2：為什么說項目進(jìn)度的管理與控制關(guān)鍵在于項目進(jìn)度基準(zhǔn)計劃？為什么進(jìn)行項目進(jìn)度基準(zhǔn)計劃修改必須慎重？.........6問題3：從三峽工程的時間管理中你能學(xué)到什么？....................6案例三：TCL項目研發(fā)成本的控制案例問題1：TCL公司項目成本控制的關(guān)鍵是什么？研發(fā)成本的控制有效嗎？為什么？答：（1）TCL以研發(fā)過程的成本控制和目標(biāo)成本作為整個項目成本控制的關(guān)鍵，從細(xì)節(jié)出著手，分析預(yù)算成本，保持成本和收益的聯(lián)動關(guān)系，維持成本和收益的一定比例。在系統(tǒng)完成開發(fā)，進(jìn)入試運行前，項目發(fā)包方認(rèn)為雖然系統(tǒng)完全滿足了保密性的要求，但系統(tǒng)使用界面操作復(fù)雜，要求以增加向?qū)У姆绞絹砗喕僮?，必須在交付前在系統(tǒng)中增加操作向?qū)У墓δ?。第一篇：項目管理培?xùn)案例項目管理培訓(xùn)案例楊工錯在哪里？【案例正文】某公司是一家致力于為電子政務(wù)市場提供應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)的軟件公司，最近接到一個開發(fā)一套向公眾開放的政務(wù)信息發(fā)布與查詢系統(tǒng)的項目。除此以外，試運行需要的服務(wù)器等設(shè)備已經(jīng)完成采購，但沒有經(jīng)過調(diào)試。（2）研發(fā)成本的控制是有效，TCL成功的關(guān)鍵之一就是對項目研發(fā)成本的控制。如何保證我們設(shè)計的產(chǎn)品在給定的市場價格、銷售量、功能的條件下取得可以接受的利潤水平，我們在產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)階段引進(jìn)了目標(biāo)成本和研發(fā)成本的控制。很多事實現(xiàn)實，許多時候新產(chǎn)品往往要費很長時間才能批量投入市場，最大的原因是因為產(chǎn)品不能一次性達(dá)到設(shè)計要求，通常需要被重新設(shè)計并重新測試好幾次，而為減少錯誤而重新設(shè)計產(chǎn)品的時間延誤將會使產(chǎn)品較晚打入市場，勿失良機(jī)而損失的銷售額更是令人痛心。因為，只有在增加收入的同時節(jié)約支出，才能提高施工項目成本的降低水平。通常業(yè)主在工程進(jìn)度控制上要比監(jiān)理更宏觀一些，但鑒于三峽工程的特性，三峽工程業(yè)主對進(jìn)度的控制要相對深入和細(xì)致。參與三峽工程建設(shè)的任何一家監(jiān)理和施工承包商所監(jiān)理的工程項目和施工內(nèi)容都僅僅是三峽工程一個階段中的一個方面或一個部分，而且業(yè)主在設(shè)備、物資供應(yīng)及標(biāo)段交接和協(xié)調(diào)上的介人，形成了進(jìn)度計劃管理的復(fù)雜關(guān)系。要修改項目基準(zhǔn)項目，就要在很多方面進(jìn)行相應(yīng)的更改，相應(yīng)的人員，物資等資源調(diào)配等問題就會隨之產(chǎn)生，更改后的與更改之前必須對應(yīng)，不能產(chǎn)生錯離，這是一個很大的工作量，需要的時間也會很長，耽誤工期，所以更改項目基準(zhǔn)項目必須慎重。對進(jìn)度計劃執(zhí)行進(jìn)行考核,并實行獎懲。對日本、德國、法國或加拿大，高鐵只不過是一個私人公司的商業(yè)。當(dāng)然，說中國希望主導(dǎo)和中國有實力主導(dǎo)并不等于中國就能真正地主導(dǎo)，這里面還要涉及很多其他的變量。當(dāng)然，中國要主導(dǎo)或引領(lǐng)高鐵在國際上的發(fā)展目前還是任重而道遠(yuǎn)。談到高鐵，首先我想強(qiáng)調(diào)一點，按國際上的標(biāo)準(zhǔn)，每小時200公里以上的鐵路都稱為高鐵。第二條是經(jīng)中亞進(jìn)伊朗，然后通過土耳其到歐洲的路線。第四條是所謂的泛亞鐵路，即通過老撾或緬甸往南修，走泰國、柬埔寨，最后進(jìn)馬來西亞，到新加坡。許多西方報刊預(yù)測，印度新政府將在邊境問題上對中國采取進(jìn)一步的強(qiáng)硬立場，會加強(qiáng)與安倍的合作以遏制中國。另外有分析認(rèn)為，這背后還有俄國的利益和哈薩克斯坦的利益，也有吉爾吉斯斯坦本國內(nèi)部對中國的擔(dān)心。不論誰上臺，沒有人擔(dān)心中國發(fā)展會成為對巴基斯坦的威脅。如果中國只是單純地依靠巴基斯坦一方提出希望要什么、先要什么，那連接喀什和瓜達(dá)爾港的中巴鐵路恐怕還一時半會啟動不了。另一方面，從歷史上看，好多國家都曾經(jīng)在一個特定的歷史時期突然變得十分有錢。這里還不僅僅是經(jīng)濟(jì)方面的意義。前幾年我曾經(jīng)觀察到一個現(xiàn)象，跟實際的預(yù)算相比，每年中國的稅收實際上經(jīng)常是多收，高的時候大概是3000多億，低的時候也有2000多億。在印度新總理莫迪上臺后，從外交部部長王毅印度之行的訪談可以預(yù)見，今年晚些時候習(xí)近平主席訪問印度時高鐵還會是一個重要議題。在我看來，修鐵路是建設(shè)絲綢之路經(jīng)濟(jì)帶最重要的一個組成部分。因此，建設(shè)絲綢之路經(jīng)濟(jì)帶離不開交通基礎(chǔ)設(shè)施，而高鐵則是交通基礎(chǔ)設(shè)施的一個重要組成部分。案例2，你會選擇什么方式處理？如何挽回劣勢？，你會采取何種方式對B公司人員進(jìn)行的項目進(jìn)行控制參考答案：，（1）對公司內(nèi)的管理進(jìn)行反省，制定策略，盡量重新召回以前的員工；（2）要鎮(zhèn)定，盡量采取措施重新組建核心團(tuán)隊，將損失減到最小；（3）利用行業(yè)輿論和法律手段加以解決；（4）大家都把問題擺在桌面上談，通過協(xié)商解決處理，達(dá)到雙方共贏。但不能代表，他有能力去管理一個團(tuán)隊，能夠?qū)⑦M(jìn)度、資源、質(zhì)量協(xié)調(diào)的很好。即使有其他資源的增加，也要通過合理估算，才能確定。與管理層溝通，合理安排項目進(jìn)度。Y在項目的管理上成功，尤其他給團(tuán)隊帶來了新的工作方法及合理的項目制度，并取得了很好的效果，應(yīng)該說在這方面他是成功的。董事Z的看法：我們需要的是懂管理，能帶領(lǐng)員工擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，創(chuàng)造效益的經(jīng)理，既然他不行，那就撤職讓他專干業(yè)務(wù)，那不就行了嗎。當(dāng)然,前提是有那么一個他和公司都能認(rèn)同的合適的職位，這就和懂事Z的建議相一致。公司領(lǐng)導(dǎo)對此項目非常重視，任命高級項目經(jīng)理陳工管理此項目，并強(qiáng)調(diào)一定要保質(zhì)保量完成。在以往的項目中，雖然公司的程序文件中規(guī)定評審沒通過就不能進(jìn)入下一環(huán)節(jié)，但如果進(jìn)度要求緊張的話，一般也不管什么流程了，搶進(jìn)度要緊。質(zhì)量管理體系在建立時，缺乏領(lǐng)導(dǎo)的重視與員工的有效參與。 A 公司質(zhì)量負(fù)責(zé)人，請簡要敘述實施 A 公司質(zhì)量管理體系的改進(jìn)步驟。（1）、（2）和（3）過程?？墒强蛻艨傆X得有什么地方不對勁，對項目的質(zhì)量還是沒有信心。（6）驗收標(biāo)準(zhǔn)。（5）質(zhì)量保證一般是每隔一定時間如階段末進(jìn)行的，主要通過系統(tǒng)的質(zhì)量審計來保證項目的質(zhì)量。軟件模塊集成后，頭一輪測試剛開始就出現(xiàn)了致命錯誤，導(dǎo)致測試元法繼續(xù)，李工只好讓開發(fā)人員先修復(fù)軟件，之后再提交側(cè)試，隨后的測試過程更加混亂，由于模塊由不同人員開發(fā)，需要不同的人來修改，常常是已修復(fù)的BUG，在修復(fù)其他的BUG之后又再次出現(xiàn)，開發(fā)人員不停修改，項目交付時間臨近，程序中還有大量BiJG沒有修復(fù)。項目組對發(fā)現(xiàn)的缺陷進(jìn)行了修改，又重新提交了測試。需求缺陷、設(shè)計缺陷、編碼缺陷、測試缺陷。3個月后，整套系統(tǒng)安裝完成。在宏達(dá)公司同意承擔(dān)系統(tǒng)升級工作直到完全滿足RFP 的基礎(chǔ)上，H公司支付了10%的驗收款。在項目的進(jìn)行過程中，項目經(jīng)理和項目的擁有人要將風(fēng)險管理納入日常工作的重要步驟。但是整個項目進(jìn)行了10個月，并經(jīng)歷了一個月試用期之后。首先，A被項目“合作分成”的利益所迷惑，所以對項目的可行性分析和風(fēng)險分析做得很不夠，才會出現(xiàn)全額承擔(dān)項目費用的情況。本項目失敗的根本原因在A公司的高層，至少他們應(yīng)該承擔(dān)項目失敗成本大部分責(zé)任。在初步了解用戶的需求后，F(xiàn) 公司立即著手系統(tǒng)的開發(fā)與集成工作。（2）沒有充分了解用戶需求。S 公司退出中國大陸市場，甚至可能會倒閉。財務(wù)處將這個分析報告給了集團(tuán)的總經(jīng)理，總經(jīng)理又把這個報告轉(zhuǎn)給了集團(tuán)信息中心主任王某，責(zé)成他拿出一個方案來實現(xiàn)財務(wù)處的建議。此時章某騎虎難下，欲罷不能。在項目實施期間，為了激勵士氣，經(jīng)常請大家聚餐。他身邊的員工始終在抱怨公司的工作氛圍不好，溝通不足。除項目例會外，還可以采用電話、郵件、項目管理軟件等多種溝通方式；(4)對于正式溝通的結(jié)果要有記錄，要進(jìn)行落實；(5)可以引入一些標(biāo)準(zhǔn)的溝通模板，如項目章程、績效報告和口頭狀態(tài)報告等；(6)在項目組內(nèi)培養(yǎng)團(tuán)結(jié)的氛圍并注意沖突管理。無奈樂某只得申請暫停人力資源項目。這種方案的優(yōu)點在于產(chǎn)品成熟，成本較低，質(zhì)量有保證；缺點在于可能無法滿足F公司的個性化需求，后期維護(hù)困難。購買成熟的產(chǎn)品比自己重新開發(fā)要更專業(yè)，成本更低，質(zhì)量也會有保證。由于該項目客戶屬于公司的重點客戶，因此項目組非常重視客戶提出的要求，專門與客戶就需求變更共同開會進(jìn)行溝通。、項目組沒有事先建立變更流程沒有建立CCB沒有配置管理，文檔使用不符合要求對于變更的實施沒有監(jiān)控沒有走變更申請評估決策實施監(jiān)控記錄的流程此變更使得項目中的進(jìn)度、成本基線有較大變化，應(yīng)該變更項目計劃變更決策后，口頭布置任務(wù)不合適【問題2 】請分析該項目中的做法可能對后續(xù)工作造成什么樣的影響？后續(xù)集成測試可能會出現(xiàn)模塊不匹配加班趕工，代碼出現(xiàn)錯誤的可能性高沒有對編碼進(jìn)行必要測試就進(jìn)入集成測試，風(fēng)險大加班加點，人員可能心有不滿，不利于項目建設(shè)口頭不布置的任務(wù)無處查找，可能造成推諉 【問題3 】請簡要說明整體變更控制流程?！締栴}1】 將空白處需要填寫的恰當(dāng)內(nèi)容寫入答題紙對應(yīng)欄內(nèi)。其中，對于需求、設(shè)計等文檔類變更是否正確可采用什么方法進(jìn)行驗證？對于軟硬件系統(tǒng)變更是否正確可采用什么方法進(jìn)行驗證？（5）請簡要敘述在這次變更過程中監(jiān)理方應(yīng)參與的工作環(huán)節(jié)。4）評審、測試5）接受變更申請、對變更申請進(jìn)行評估、參與CCB評審、對變更申請進(jìn)行審批、對變更結(jié)果進(jìn)行驗證。（2）在此項目中，為了控制項目的變更過程，小李應(yīng)首先向（）方提出書面的（）。項目的主要內(nèi)容是對學(xué)校的3 個學(xué)生食堂、1個圖書館、1 個體育館實現(xiàn)統(tǒng)一管理，并與學(xué)校的后勤保障和財務(wù)部門的主要業(yè)務(wù)系統(tǒng)聯(lián)通。項目經(jīng)理將會議內(nèi)容整理成備忘錄讓客戶進(jìn)行了簽字確認(rèn)。于是，該開發(fā)人員就直接對系統(tǒng)軟件進(jìn)行了修改，解決了該項功能問題。這種方案的優(yōu)點在于能滿足F公司的個性化需求，可以解決F公司人手不夠、技術(shù)不夠?qū)I(yè)的問題；缺點在于成本高，以后修改和維護(hù)困難（修改功能還需要花成本），質(zhì)量難以保證。（1）F公司領(lǐng)導(dǎo)層沒有進(jìn)行合理的自制或外購分析，也沒有進(jìn)行詳細(xì)的可行性分析；（2）樂某沒有調(diào)查項目的需求，沒有估算項目所需資源；（3）人力資源管理系統(tǒng)與MRPⅡ系統(tǒng)的差異較大，先前的經(jīng)驗與技術(shù)累積復(fù)用度較低；（4）樂某制定的實施方案缺乏其他項目干系人參與，且自行決定實施；（5）領(lǐng)導(dǎo)層與開發(fā)人員之間缺乏有效的交流與溝通；（6）項目團(tuán)隊建設(shè)工作做得不好，缺乏有效的激勵機(jī)制，導(dǎo)致士氣低落；（7）項目沒有足夠的資源；（8）沒有很好進(jìn)行資源平衡；（9）沒有有效地進(jìn)行風(fēng)險管理；（10）樂某沒有在確定項目范圍的基礎(chǔ)上，分析并確定項目團(tuán)隊的工作量。潘某向F 公司總經(jīng)理反映了這種需求，F(xiàn) 公司總經(jīng)理主持相關(guān)部門的聯(lián)席會議，專門討論此問題。很快項目組成員就開始抱怨例會目的不明，時間太長，效率太低，缺乏效果等等，而且由于在例會上意見相左，很多組員開始相互爭吵，甚至影響到了人際關(guān)系的融洽。而在項目實施現(xiàn)場，因施工人員技術(shù)不過關(guān)導(dǎo)致一臺電源燒壞，錢某也悄悄地在項目中給予報銷。①沒有進(jìn)行系統(tǒng)的可行性分析（或風(fēng)險分析，或沒有進(jìn)行多方案比較)； ②調(diào)研不充分，不了解該技術(shù)是否成熟（或沒有調(diào)研大規(guī)模應(yīng)用的案例）。A 公司管理層開會研究后命令項目經(jīng)理章某積極跟進(jìn)，與王某密切聯(lián)系。（1）對原有方案進(jìn)行充分評估，進(jìn)行系統(tǒng)改造的可行性分析。請簡要說明風(fēng)險識別的主要內(nèi)容并指出選用 S 公司無線模塊產(chǎn)品存在哪些風(fēng)險？風(fēng)險識別的主要內(nèi)容：（1）識別并確定項目有哪些潛在的風(fēng)險。但從系統(tǒng)運行之日起，不斷有問題暴露，電力公司要求 F 公司負(fù)責(zé)解決。，說明如果你是王經(jīng)理，你覺得應(yīng)如何避免這樣的事情發(fā)生？首先，項目的風(fēng)險管理應(yīng)該在項目實施之前就應(yīng)該做好，準(zhǔn)備好風(fēng)險出現(xiàn)時的應(yīng)急措施。所以律師、項目經(jīng)理需要反省。整個項目A公司投資超過兩百萬，包括軟、硬件，以及各種集成、支持、差旅費用，等等。制定完善的風(fēng)險管理計劃，建立管理風(fēng)險預(yù)警機(jī)制。H公司要求宏達(dá)公司負(fù)責(zé)解決，可其中很多問題涉及 A公司 的設(shè)備問題。經(jīng)過發(fā)布需求建議書，以及談判和評估，最終A公司中標(biāo)，為其提供 IP 電話設(shè)備。各輪發(fā)現(xiàn)的缺陷數(shù)如下：輪數(shù)：第一輪第二輪第三輪第四輪第五輪第六輪 缺陷數(shù)：118158這時，小趙終于松了一口氣，由于第六輪只剩下 30 個缺陷，他覺得測試工作應(yīng)該很快就會結(jié)束了。項目經(jīng)理小趙制定了項目的整體計劃，將項目劃分為需求、設(shè)計、編碼和測試四個階段，他將測試階段預(yù)留了大量時間，以便開展充分的測試工作。小趙被任命為某軟件開發(fā)項目的專職質(zhì)量管理人員，他此前只有過三個月的軟件開發(fā)經(jīng)歷。（2）采用質(zhì)量保證的工具和技術(shù)等。（2）僅向用戶提交測試報告而