【正文】 明 公司目前的績(jī)效管理年初董事會(huì)制定公司年度經(jīng)營目標(biāo)，經(jīng)股東大會(huì)討論通過《公司經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書》，經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書的考核指標(biāo)設(shè)置 ， 見表 31。 本章小結(jié) 目前，績(jī)效 考核理念深 入人心，被所有企業(yè)所重視，各種績(jī)效考核方法經(jīng)歷長期的實(shí)踐演變，已相當(dāng)成熟。 T 代表有時(shí)限（ Timebased），是指績(jī)效指標(biāo)的考核是受時(shí)間約束的， 要 注重績(jī)效指標(biāo)在特定的期限內(nèi)完成。 戰(zhàn)略導(dǎo)向 KPI 績(jī)效考核方法 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（ Key Performance Indicator）簡(jiǎn)稱 KPI，是一種系統(tǒng)化的績(jī) 效考核方法。 哈爾濱劍橋?qū)W院畢業(yè)論文 4 2 績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)的 理論 概述 績(jī)效管理 的理論發(fā)展 績(jī)效管理是指組織為改善其內(nèi)部環(huán)境，充分激發(fā)員工的工作熱情，調(diào)動(dòng)員工的積極性，優(yōu)化員工工作行為，提高員工工作效率 ， 最終順利實(shí)現(xiàn)組織既定目標(biāo)而在單位內(nèi)部進(jìn)行的一系列管理活動(dòng)。對(duì) KPI、 BSC、 360 度考核等考核方法和理論的探討經(jīng)常見諸報(bào)端，然而真正的創(chuàng)新卻少之又少，能把西方績(jī)效考核理論和中國的文化與人文實(shí)際結(jié)合起來的理論或探索更加少見。國外對(duì)績(jī)效管理的研究 開始較早，已經(jīng)形成了比較完善的理論體系。 研究的意義 科學(xué)的績(jī)效考 核要求企業(yè)把戰(zhàn)略目標(biāo)分解落實(shí)到具體的崗位上，然后對(duì)這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行跟蹤和評(píng)價(jià)，從而把企業(yè)的整體運(yùn)營績(jī)效和員工的個(gè)人工作績(jī)效緊密地聯(lián)系起來。在企業(yè)發(fā)展壯大的進(jìn)程中，企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)積極推進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，探索內(nèi)部管理制度的變革，開拓國內(nèi)外市場(chǎng)，增強(qiáng)企業(yè)活力和核心競(jìng)爭(zhēng)力。s work focused on corporate strategy, a high performance, so as to realize the benign development of the enterprise. Key words: Key performance indicators。 本文 首先 采用理論分析和實(shí)證分析相結(jié)合的方法，探索重新構(gòu)建與公司更相適應(yīng)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系，并以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)為績(jī)效管理工具，借鑒平衡計(jì)分卡的管理思想，將公司績(jī)效管理層層分解到部門和崗位，調(diào)動(dòng)員工積極性，提高工作效率，開發(fā)人力資源潛力，爭(zhēng)取企業(yè)價(jià)值最大化。 關(guān)鍵詞 ： 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)；績(jī)效管理； 人力資源管理； KPI； 平衡計(jì)分卡 摘要下有羅馬數(shù)字頁碼，即Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ …… Study on performance management system of rui Ming pany based on KPI Abstract Human resource management focused on strategic is the key to enterprises continued healthy development, and performance management in the pany39。 KPI。瑞明公司現(xiàn)有績(jī)效管理體系屬于基于目標(biāo)管理的績(jī)效管理體系，總體看構(gòu)架是完整的，在貫徹實(shí)施的一定時(shí)期內(nèi)也起到了積極的作用，但是隨著時(shí)間的推移逐漸暴露出在績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)上的諸多問題。該評(píng)估形式為員工和上級(jí)主管之間進(jìn)行一對(duì)一的正式面談，員工對(duì)自己的績(jī)效有完全的發(fā)言權(quán)，通過這種面對(duì)面的坦誠溝通，使員工了解到工作中的成績(jī)與不足，同時(shí)，員工也 可以表達(dá)出工作中所遇到的困難及需要什么樣的支持，從而促進(jìn)公司與員工共同成長進(jìn)步。在美國，個(gè)人作為社會(huì)和組織的個(gè)體，組織的績(jī)效管理以個(gè)體為中心進(jìn)行，強(qiáng)調(diào)個(gè)人績(jī)效的同時(shí)，以發(fā)展為目標(biāo)，為員工提供職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)。 楊曉春 介紹了 360度業(yè)績(jī)管理在企業(yè)中的實(shí)際應(yīng)用 [8]。 其中，績(jī)效考評(píng)在整個(gè)過程中起著最核心的作 用 [10]。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)注重對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)起關(guān)鍵作用的主要指標(biāo)，抓住關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行考核，運(yùn)用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)將員工行為引入組織目標(biāo)。平衡計(jì)分卡還非常強(qiáng)調(diào)策略背后所隱含的因果關(guān)系，借助學(xué)習(xí)與成長維度、內(nèi)部流程維度和客戶維度，來評(píng)估指標(biāo)的完成情況，最終達(dá)到企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 哈爾濱劍橋?qū)W院畢業(yè)論文 7 3 瑞明公司績(jī)效管理體系存在的問題 企業(yè)概況 瑞明工業(yè)股份有限公司 ， 總部坐落于浙江溫州瑞安市北工業(yè)園區(qū)，占地面積 150 畝，建筑面積 11 萬平方米，現(xiàn)有職工 4000 人，其中科技人員 552 人，總資產(chǎn) 9 億元，是目前國內(nèi)最大的汽車鋁鑄件產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)，先后榮獲“國家汽車零部件出口基地企業(yè)”、“國家級(jí)重點(diǎn)高新技術(shù)企業(yè)”等稱號(hào)。 業(yè)績(jī)指標(biāo) 是 反應(yīng)完成工作的業(yè)績(jī)情況，包括目標(biāo)完成、工作質(zhì)量、工作數(shù)量、工作效率等方面。公司高管層實(shí)行年度考核， 年末要對(duì)《公司經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書》進(jìn)行年度考核；各部門、各部長實(shí)行季度考核、年度考核；各部門員工實(shí)行季度考核、年度考核；項(xiàng)目結(jié)束后根據(jù)《項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任書》進(jìn)行項(xiàng)目考核。 第二步：績(jī)效考核進(jìn)行第 2 天，對(duì)績(jī)效考核表回收后取得數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，在充分參考相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)成員的意見和建議后，再與被考核者就考核得分情況進(jìn)行溝通，確保無異議的情況下由總經(jīng)理進(jìn)行最后考核得分的確認(rèn) ； 第三日確認(rèn)各崗位最終績(jī)效考核得分。瑞明公司現(xiàn)行績(jī)效考評(píng)體系在當(dāng)時(shí)設(shè)計(jì)時(shí)順應(yīng)了民營企業(yè) 的特點(diǎn)，也照顧了改制以后企業(yè)的現(xiàn)狀，應(yīng)該說架構(gòu) 還是比較完整的，在公司改制之初也起到了承上啟下的作用。態(tài)度上的問題主要體現(xiàn)在員工對(duì)考評(píng)普遍比較反感，操作過程中大多都是應(yīng)付差事，走過場(chǎng)，導(dǎo)致考評(píng)結(jié)果不足以真實(shí)反映員工績(jī)效。 企業(yè)級(jí) KPI 分解為部門級(jí) KPI 通過公司級(jí)關(guān)鍵 績(jī)效指標(biāo)的開發(fā) ，公司的發(fā)展方向、工作思 路及工作重點(diǎn)已經(jīng)理清，管理 層面的各項(xiàng)目標(biāo)的具體責(zé)任人已經(jīng)明確 [22]，但是，公司具體業(yè)務(wù)是由各個(gè)部門來承擔(dān)和完成的，為了保證各部門的工作任務(wù)與公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)密切聯(lián)系并相一致，需將企業(yè)級(jí) KPI 分解為部門級(jí) KPI。但這一過程不同于部門 KPI，再考慮部門指標(biāo)達(dá)成的同時(shí)，應(yīng)以職位說明書為基礎(chǔ)，兼顧業(yè)務(wù)流程，針對(duì)現(xiàn)有工作進(jìn)行分析。 （ 2） KPI 是企業(yè) 目標(biāo)的層層分解，通過 KPI 指標(biāo)的整合和控制，使員工績(jī)效行為 與企業(yè)目標(biāo)要求的行為相吻合，不 致于出現(xiàn)偏差，有利地保證了企業(yè) 目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 。 本 章小結(jié) 通過對(duì)瑞明公司 目標(biāo)的層層分解，分別確定公司企業(yè)級(jí)、部門級(jí)以及崗位級(jí)關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)以及權(quán)重，深入研究其考核體系和考核制度，運(yùn)用訪談和問卷調(diào)查的方法，對(duì) 瑞明公司 績(jī)效考核體系的構(gòu)架進(jìn)行研究，研究結(jié)果顯示由于組織機(jī)構(gòu)復(fù)雜 、制度化嚴(yán)重等問題的存在，其績(jī)效考核體系存在一些流程設(shè)置和考核不全面的問題， 影響公司追求利益最大化的 目標(biāo)。 （ 2） 開展以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化的建設(shè) 。在此，謹(jǐn)向老師們致以衷心的感謝和崇高的敬意！ 最后，我要向百忙之中抽時(shí)間對(duì)本文進(jìn)行審閱，評(píng)議和參與本人論文答辯的各位老師表示 感謝 。 企業(yè)也通過對(duì)績(jī)效管理體系的不斷改進(jìn)，尋求真正適合自身特點(diǎn)的績(jī)效管理模式，進(jìn) 而形成以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè) 文化。 結(jié) 論 本文以 瑞明 公司為研究對(duì)象，通過關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系更新設(shè)計(jì)和應(yīng)用，明確了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，構(gòu)建了公司級(jí)、部門級(jí)、員工崗位級(jí)三級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系 ， 歸納起來有哈爾濱劍橋?qū)W院畢業(yè)論文 16 如下結(jié)論： （ 1） 在績(jī)效管理工作中堅(jiān)持以戰(zhàn)略為導(dǎo)向， 更新 了適合 瑞明 公司現(xiàn)階段戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系，降低了執(zhí)行成本。 （ 4） KPI 提倡的是為企業(yè)內(nèi)外部客戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)的思想，對(duì)于企業(yè)形成以市場(chǎng)為導(dǎo)向的經(jīng)營思想是有一定的哈爾濱劍橋?qū)W院畢業(yè)論文 15 提升的 。對(duì)比如下： 表 47 績(jī)效考核體系比較表 項(xiàng)目 基于 KPI 的績(jī)效考核 傳統(tǒng)績(jī)效考核 目的 確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，為員工設(shè)定目標(biāo)，明確標(biāo)準(zhǔn)，指引方向，并引導(dǎo)績(jī)效改進(jìn) 與工資、獎(jiǎng)金、職位關(guān)系密切。 然后對(duì)所有部門目標(biāo)進(jìn)行二次分解，通過因果分析圖進(jìn)一步細(xì)分，可較為全面和準(zhǔn)確地得到比較具體的目標(biāo)或指標(biāo) 。 從調(diào)查結(jié)果和分析結(jié)論中 不難發(fā)現(xiàn)： 發(fā)現(xiàn)瑞明公司績(jī)效管理最大的問題在于指標(biāo)體系的建設(shè)和維護(hù)上，這才是解決問題的突破口。 其次 ，是用了一些模糊、無準(zhǔn)確定義的指標(biāo)來考核員工，考核內(nèi)容是責(zé)任目標(biāo)、業(yè)績(jī)指標(biāo)、能力指標(biāo)、態(tài)度指標(biāo)四個(gè)方面，考核標(biāo)準(zhǔn)模糊，定性指標(biāo)太多，難以量化，難以操作，造成人為因素影響很大，導(dǎo)致考核者無法正確地指導(dǎo)與準(zhǔn)確地評(píng)估，考核中的“人情味”，最終導(dǎo)致績(jī)效考核流于形式。 第四步：根據(jù)總經(jīng)理的最終審批結(jié)果，人資部工作人員計(jì)算考核期內(nèi)每個(gè)考核對(duì)象的績(jī)效工資。 表 43 瑞明 公司原季度績(jī)效考核內(nèi)容和權(quán)重設(shè)置 被考核者 考核者 考核內(nèi)容及權(quán)重（ %） 業(yè)績(jī)指標(biāo) 能力態(tài)度指標(biāo) 部門 總經(jīng)理 100 部長 總經(jīng)理 部門得分 *70 15 主管副總 15 主管級(jí) 副總 35 15 本部門部長 35 15 哈爾濱劍橋?qū)W院畢業(yè)論文 9 員級(jí) 副總 30 20 本部門部長 30 20 績(jī)效考核的實(shí)施 年度綜合測(cè)評(píng)和半年度綜合測(cè)評(píng)的實(shí)施。能力是一個(gè)隱形指標(biāo)，對(duì)其很難進(jìn)行直接的考核、測(cè)量。集團(tuán)公司堅(jiān)持以科技進(jìn)步為原動(dòng)力，大力實(shí)施“科技興企”戰(zhàn)略，每年在研發(fā)方面投入的經(jīng)費(fèi)占到集團(tuán)公司銷售收入的 5%以上。是由被評(píng)估人以及與之 有密切交往的人，評(píng)估者包括被評(píng)估者的上級(jí)、同事、下級(jí)和（或）客戶（包括內(nèi)部客戶、外部客戶）以及被評(píng)估者本人，從多個(gè)維度對(duì)評(píng)估者進(jìn)行 360 度的全方位評(píng)估，再通過反饋程序來達(dá)到改變行為、提高績(jī)效的目的 [14]?？?jī)效考核中對(duì)于二八法則的運(yùn)用，具體體現(xiàn) 在 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)上面，也就是說一個(gè)企業(yè)在創(chuàng)造價(jià)值的過程里，部門與員工 80%的工作任務(wù)來自于 20%的關(guān)鍵行為，只要抓住這 20%的關(guān)鍵行為，也就抓