【正文】 準備事項或希望輔導員 /主管支 援之事項等必須填寫 。團隊與一組受雇在同一個部門或是同一個計劃中共事的人之間的差別極難界定，答案很復雜，但最關鍵的一點在於成員的態(tài)度。 ● 提振士氣及工作動機。領導專家約翰 ? 艾德爾 (John Adair)以圖解說明。他們有著相同的抱負，追求團隊的成功，不論是在完成所肩負的任務、合力完成及使團隊內(nèi)的個人成長各方面皆然。他們造訪一座僧院，詢問僧侶們能否讓出一個人， 在他們旅行的時候侍候他們。然而一旦你所領導的是一個團隊，而非只是一個人，你的表現(xiàn)優(yōu)劣將由全隊表現(xiàn)良窳來定奪，而且不只外界給你評價，你的隊員也會給你打分數(shù)。愛整潔的一方會想辦法使他們的伴侶也愛整潔，卻導致另一人的憎恨。如果你是個愛整潔的人，試試這麼說 :「我知道你不是個愛整潔的人?；蛟S因為他們是那種由大處著眼，清楚綜觀大局的人，或許他們是及時提出整個計劃瑕疵的人，所以他們對團隊而言，是非常有用的人，但他們常會忘記一些小事情。 如果與你合作的工作小組做事熱忱且鬥志高昂，則大部分可能出現(xiàn)的人的問題也在你未能適才適用。 團隊的功能 世界上沒有兩個人是相同的。 你所屬的團隊可能需要一個滿腦新點子的人，但不是每個人都得這樣。功能角色是我們在工作內(nèi)容概述中對任務的了解。如果你能指出貝爾寶所描述的九種團隊角色，且團隊成員所扮演的角色與之相符，你已經(jīng)為成功打下相當?shù)幕A。如果一個人所擁有某種團隊類型愈強，一定會有些較不為人喜愛的特伴隨而來。不過，植物並非將點子付諸實 行的最佳人選，他們很快就對事情失去興趣，而且由於他們比較注意主題，常會忽略細 節(jié)而不小心犯錯。 優(yōu)點 : 有創(chuàng)意、想象力豐富、有智慧、有知識、長於解決問題。他們長於發(fā)掘新機會，不是人不在辦公室， 48 就是講電話找對情報及交涉最有利的條件?？赡軙^樂觀而批判性不夠。因此，通常是界定他人團隊角色及工作分際的人，也因此，他們常成為團隊領袖。 可容許的缺點 : 不特別聰明或具創(chuàng)意。你希望覓得良方，可以讓顧客在一個部門內(nèi)解決所 有的問題。他們樂於下戰(zhàn)帖及接受挑戰(zhàn)，是成就導向的人。 摘 要 非常容易激動、外向、精力充沛。塑形者精力充沛，以神經(jīng)質為主。塑形者就會略顯不耐煩地說：「我們沒有時間這麼做。他們不會為批評而批評，而是確實發(fā)現(xiàn)計劃有瑕疵才開砲。 優(yōu)點：長於判斷、做事精明。門鉸鍊似乎是最常失靈的地方，但設計小組表示，由於單鉸鍊兩邊受力不平衡，這是無法避免的問題。 團隊工作者的存在使團隊中的人際問題降至最低，在成員常起衝突的團隊中，他們的存在尤為可貴。 54 ? 協(xié)調者長於與領導階層中較難相處的人打交道；而團隊工作者能在難纏的上司下 面工作。 實行者 (Implementer) 至此，我們的團隊已充滿具創(chuàng)意，擅分析、能領導團隊其他成員及指揮小組向目標 前進及提振士氣的人，但團隊的核心工作該由誰做呢？實行者。 優(yōu)點：組織能力、具備常識、苦幹實幹、自律。 優(yōu)點：有實現(xiàn)諾言的能力、是個完美主義者。完成者則會說：「在你們就進度表達成共識後，請交給我，以便我確定自己跟得上進度。 優(yōu)點：提供專門的知識與技巧。你想看看我們已完成的部份嗎 ?」稍后你問專家「你做得如何？需要任何額外的協(xié)助嗎？」專家的回答是：「沒問題，謝謝你，我不需要任何協(xié)助，如果你讓我一個人做，我會更快完成。例如，太多的塑形者 (兩位就夠多 )了就會導致糾紛不斷。說來讀者們可能會覺得好笑，但是團隊中不僅需要一位聰明的成員，及至少另一位足堪與這人相媲美的人，以激發(fā)熱切的討論，同時也需要一些智商低一點的成員。我們常會以成員的經(jīng)驗來分 配責任。當你開始將點子付諸實行時，實行者與團隊工作者就成了不或缺的一環(huán)，特別是在陷入困境的時候。 小規(guī)模的團隊 假設你的團隊只有四個人。 大多數(shù)人天生就有這種向外或向內(nèi)發(fā)展的傾向，即內(nèi)向或外向。在大部分的團隊 中，如果有人能負起團隊工作者的角色，對團隊極為有利，而大多數(shù)團隊需要一位資源 調查者及一位完成者，但並非每一種團隊如此，端視團隊的責任及成員人數(shù)而。 二、增加團隊功能的彈性。 三、分開會衝突的團隊成員。當然不是每次遇到問題都可以用這招。 祝你成功！ 62 謝謝觀看 /歡迎下載 BY FAITH I MEAN A VISION OF GOOD ONE CHERISHES AND THE ENTHUSIASM THAT PUSHES ONE TO SEEK ITS FULFILLMENT REGARDLESS OF OBSTACLES. BY FAITH I BY FAITH 。如果你採取這個途徑，最好招募的新人符合你所需要的類型，而且他的自我形象能與其他人對他的看法相符合。將三位植物放在不同的工作小組中，讓其各忙各的事。然后看看你能不能以不同的方式分配部分工作。若你所屬的工作小組的功能在於 執(zhí)行另一個部門的決議，你可能就不需要植物。除此之外你可能發(fā)現(xiàn)，每位團隊成員至少都可以 身兼兩種甚至三種團隊角色。每一個人至少都可以扮演其他八種角色中的一種， 這樣你管理起來就容易許多。 也就是說，不同的角色在不同的階段都有其重要性，而其重要性可因企劃案的不同而異。例 如要求一位植物負責完成細節(jié)的任務，他們的專長就無法發(fā)揮。如此一來，反而對團隊有利。 貝爾賓博士列出六種對團隊成功與否有關鍵性影響的因素。事實上， 有些人甚至不符合任何一種有用的團隊角色，更多人則顯示出兩或三種團隊角色的特質。 完成者與專家 都致力於達到高標準，但他們的觀點不同： ? 完成者對任何他們接受指派的事情都定下高標準；專家只對自己領域內(nèi)的事 感興趣?！? 56 專家 (Specialist) 專家致力於獲得高度專門的技巧或知識。 實行者與完成者 是為團隊中做事的人。 55 完成者 (Completer) 完成者或許有時會顯得很安靜，但他們天生焦慮而外向。實行者將一般的計劃 轉換成行動計劃。情況演變成 沒有一個人願意讓步，大夥兒已不可能達成共識。 若由團隊工作者出任團隊領導人，他們會廣受歡迎，非常能激起團隊的士氣，但可能缺少點動力?！谷会崮愫捅O(jiān)控評估 53 員談話 ,監(jiān)控評估員的回答是：「你將文案給我，我從頭閱讀一遍，然後再告訴你我的想法。 植物與 監(jiān)控評估員 都是非常聰明的思考者，但他們的思考模式大相逕庭： ? 植物自創(chuàng)新點子，而監(jiān)控評估員處理他人的點子。他人很難激勵這種人，不過這也有點好處，因為他們的判斷極為客觀，不會為了個人的考量而有所偏頗?！? 監(jiān)控評估員 (Monitor Evaluator) 這種人聰明絕頂、熱情穩(wěn)定而內(nèi)向。 ? 協(xié)調者與塑形者的管理風格南轅北轍，若兩人職位相同，衝突的機會很大。 可容許的缺點 : 容易被激怒、沒耐心。這樣很容易導致爭執(zhí)，但爭執(zhí)不會長久，齟齬很快就成為過眼雲(yún)煙。資源調查者則會說 : “我會 和其他兩個部門談談，找出解決的方法。而協(xié)調者較偏好利用手邊 的資源，並將之導向團隊或組織的目標。 協(xié)調者具有智慧，情緒上也很成熟，他們不需要比團隊其他成員來得聰明或是有創(chuàng)意。 ? 植物偏好單獨作業(yè)，而資源調查者需要他人的刺激。而 這正是他們最寶貴的價值所在 :促使團隊不致怠惰或遲滯不前。 資源調查者 (Resource Investigator) 資源調查者同樣創(chuàng)意十足，但是他們發(fā)明新點子的方式與植物不同。他們獨立而不落俗套。九種團隊角色都有其優(yōu)點及貝爾寶博士所稱的