【正文】 業(yè)提升管理， 提升核心競爭力的有力工具和手段。在當(dāng)前不穩(wěn)定因素多于穩(wěn)定因素的時代，這種職能型、金字塔狀的“官僚化”組織暴露的弊病也尤為突出：管理層次增加、信息傳遞扭曲、響應(yīng)速度延緩。如今的福特汽車公司發(fā)生了巨大改變，生產(chǎn)了各種品牌的汽車供顧客挑選，甚至能夠接受顧客從網(wǎng)上下的定單，根據(jù)顧客對汽車型號、樣式、顏色、內(nèi)飾、組件、交貨期等方面的特別要求，進行個性化訂做。 (二 ) 技術(shù)更新 ? 現(xiàn)代社會的技術(shù)更新周期大大縮短，比以往任何一個時代都要快。 STRONG 一、流程管理的產(chǎn)生背景 二、流程管理的基本概念 四、流程管理的實施路線 五、流程管理與信息技術(shù) 六、 關(guān)于 BPM認識的六大誤區(qū) 三、流程管理的體系架構(gòu) 七、 BPMS，流程管理軟件 八、 BPM相關(guān)資源 當(dāng)今世界對企業(yè)的挑戰(zhàn) 企業(yè) 全球一體化 市場需求飽和 競爭條件放寬 產(chǎn)品生命周期縮短 價值觀念變化 技術(shù)步伐加快 產(chǎn)品價格下降 成本壓力上升 用戶要求提高 流程管理的產(chǎn)生背景 流程管理 組織環(huán)境的 變化 組織內(nèi)部變革的 張力 價值鏈、供應(yīng)鏈管理、核心竟?fàn)幠芰Φ裙芾砝碚摰奶岢雠c發(fā)展。亨利 這 樣的結(jié)果當(dāng)然不可能提高整體效益。 價值鏈、供應(yīng)鏈管理、核心竟?fàn)幠芰Φ裙芾砝碚摰奶岢雠c發(fā)展 ? 價值鏈理論使企業(yè)認識到客戶是產(chǎn)品是否有價值的唯一評價者，企業(yè)中的各種流程是有主有次。 ? 1993 年，哈默與詹姆斯 ? 企業(yè)再造思想的主要權(quán)威人士。 內(nèi)在性 —— 流程的活動是互相關(guān)聯(lián)的，包含于任何事物或行為中。即怎樣通過他的技能、培養(yǎng)他的能力、使得這個活動圓滿地完成。 流程管理與其他切入層面的管理體系的融合 A Group A Group A Group A Group ISO9000 強調(diào)的是“做了的一定要寫，寫了的一定要做，能夠起到一種很好的管理規(guī)范作用，而在建立流程以后，或者優(yōu)化流程以后，都需要將流程落實下去進行規(guī)范地運作，因此，我們可以形象地把 ISO9000看作是一級一級臺階的水平面 管理規(guī)范平穩(wěn)運作了一段時間以后，可能已經(jīng)不再適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)展的需要，有需要系統(tǒng)來梳理流程，還有那些流程需要繼續(xù)進行改進。 ? 所謂 “面” ，就是流程管理體系的整體建設(shè)； ? 所謂 “點” ，則是圍繞一些具體流程的提升； 我們可以通過開展流程管理“面”上的工作，來回答企業(yè)存在的以下的這些困惑： ? □企業(yè)里已經(jīng)建立了很多制度規(guī)范，但是不清楚企業(yè)現(xiàn)在有哪些流程、還需要 建立那些流程； ? □不清楚用什么方式來描述流程； ? □不清楚各個流程所屬的類別、重要等級； ? □不清楚誰來負責(zé)管理流程，不清楚不同崗位在流程中的角色地位； ? □不清楚誰來檢查流程的運作； 我們可以通過開展流程管理“點”上的工作，來回答企業(yè)存在的以下的這些困惑： ? □不清楚怎么組織跨部門、跨崗位地開展一個流程的優(yōu)化； ? □不清楚用什么工具來優(yōu)化設(shè)計一個流程； ? □不清楚流程優(yōu)化以后，企業(yè)的計劃、崗位、部門、報表、制度等方面如何配套改進，避免相互沖突。 和相關(guān)各方做好溝通交流工作，繪制建立流程 各方溝通、圖繪流程 流程管理體系架構(gòu) 優(yōu)化流程 制度 計劃 IT 部門 報表 崗位 績效 流程管理 ? 一個企業(yè)中往往存在著數(shù)十個甚至更多數(shù)目的業(yè)務(wù)流程。因而在進行設(shè)計流程時，對流程的每個環(huán)節(jié)或說要素，可以思考“這個環(huán)節(jié)為何要存在？” “這個流程所產(chǎn)出的結(jié)果是整個流程完成的必要條件嗎？” “它的存在直接或間接產(chǎn)生了怎樣的結(jié)果？”“清除它會解決怎樣的問題點？”“清除它可行嗎？”。 ◆ 不必要的運輸。 ◆ 重復(fù)的活動。 S（ Simplify） : 簡化 在盡可能清除了非必要的非增值環(huán)節(jié)后，對剩下的活動仍需進一步簡化。通過 IT手段運用，對于信息處理能力得以增加，可以簡化流程的程序，整合一些工作內(nèi)容，提高流程結(jié)構(gòu)性效率。 ◆ 團隊。 ◆ 臟活、累活與乏味的工作。 ? 形 式 ? 程 序 ? 溝 通 渠 道 簡化 整合 集 成 功 能 ，理 順 流 程 過 程 ? 職 責(zé) ? 部 門 ? 客 戶 ? 供 應(yīng) 商 自動化 運 用 先 進 的 信 息 技 術(shù) 加 速 流 程運 轉(zhuǎn) ， 提 高 流 程 運 行 質(zhì) 量 ： ? 數(shù) 據(jù) 收 集 ? 數(shù) 據(jù) 傳 輸 ? 數(shù) 據(jù) 分 析 接收臺 信貸部 業(yè)務(wù)部 核價部 辦公室 IBM公司推銷員找到需要賒帳購買 IBM產(chǎn)品的客戶，通過電話等向 IBMCC接收臺提出申請； 四名工作人員之一將貸款申請記錄在紙上，送到信貸部 通過計算機系統(tǒng)查詢客戶的信用可靠程度，將結(jié)果填在紙上，送到業(yè)務(wù)部； 按要求制訂標(biāo)準(zhǔn)的貸款契約書； 定價員根據(jù)政策確定適當(dāng)貸款利息，寫在紙上； 實施貸款賒銷。 BPM 與 IT結(jié)合前： 人們在實際工作中記不住“軟性的約束”又不自覺的回到原來的習(xí)慣和老路子上去了。從根本上來講，企業(yè)應(yīng)用 ERP的目的在于改善經(jīng)營管理，提供經(jīng)濟效益。 ? IDS SCHEER 的產(chǎn)品 ARIS 是全球領(lǐng)先的企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理工具 作為咨詢公司 : STRONG 一、流程管理的產(chǎn)生背景 二、流程管理的基本概念 四、流程管理的實施路線 五、流程管理與信息技術(shù) 六、 關(guān)于 BPM認識的六大誤區(qū) 三、流程管理的體系架構(gòu) 七、 BPMS，流程管理軟件 八、 BPM相關(guān)資源 BPM相關(guān)資源 BPM相關(guān)資源 演講完畢，謝謝觀看！ 。如果不對這些不合理的流程進行改造，而僅僅是盲目地將原有的業(yè)務(wù)流程通過 ERP軟件實施進行自動化的轉(zhuǎn)變，則 ERP實施效果可想而知。 流程管理與IT技術(shù)結(jié)合到一起 流程管理與 ERP 實施之前是否必須一定要進行流程管理？ 一方面：國內(nèi)很多企業(yè)的確把“流程”和“ ERP”放在一個大項目來進行，在梳理與優(yōu)化流程以后，再開始進行 ERP的實施。 案例： IBM信貸過程 BPR實施路線模擬 時間 進展 項目組成立 理念培訓(xùn) 業(yè)務(wù)流程描述 目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計 崗位設(shè)置與職能調(diào)整 優(yōu)化形成目標(biāo)業(yè)務(wù)流程 客觀設(shè)置流程中的崗位 定義崗位的職責(zé)與組織機構(gòu)職能 建立考評崗位工作情況的定量指標(biāo)體系 完善了對多崗位、多部門有效的制度體系 路線模擬第 5步 :崗位設(shè)置與職能調(diào)整 BPR實施路線模擬 時間 進展 項目組成立 理念培訓(xùn) 業(yè)務(wù)流程描述 目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計 崗位設(shè)置與職能調(diào)整 持續(xù)改進 ? 企業(yè)自己的流程改進小組 ? 業(yè)務(wù)流程、崗位定義、部門定義、考核指標(biāo)、管理制度的及時維護 路線模擬第 6步 :持續(xù)改進 流程管理的幸福曲線 沿著流程管理的實施路線，整個項目的幸福度（企業(yè)的收益度 +項目組人員的滿意度等等）呈現(xiàn)一定的波動發(fā)展趨勢，其中也不乏“觀望”和“混亂”的時候，但一旦能順利到達“持續(xù)改善”的階段并一直堅持下去，那么幸福度就能夠持續(xù)走高了。減少反復(fù)的數(shù)據(jù)采集，并降低單次采集的時間。這樣使得物料、信息和文件旅行距離最短，改善同一流程上工作的人與人之間的溝通。簡化溝通，避免溝通的復(fù)雜性。 ◆ 表格。 ◆ 活動的重組。 ◆ 反復(fù)的加工。如何消除或最小化這些活動，同時又不給流程帶來負面影響是重新設(shè)計流程的主要問題。企業(yè)可以根據(jù)自己的特點和確定流程管理的候選流程，包括選擇是同時進行還是逐個進行、順序如何等等。 ? 一、組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該以產(chǎn)出為中心，而不是以任務(wù)為中心。 目標(biāo)統(tǒng)一，相互融合 業(yè)務(wù)流程管理是企業(yè)內(nèi)部管理的中心 業(yè)務(wù)流程管理 信息系統(tǒng) 組織管理 企業(yè)戰(zhàn)略 合規(guī)管理 流程管理中的 “點” “面”體系