【正文】 崗位族群； 為每個崗位族群建立一個素質模型； 制定一套公平合理的衡量素質的方法和程序； 確定各崗位族群里每個崗位層級的薪酬水平； 確定每個層級的薪酬帶寬； 以基于素質的績效評估結果為依據確定薪酬的增長情況。 創(chuàng)造組織優(yōu)勢： 藍色代表規(guī)則和程序，組織優(yōu)勢即是指企業(yè)的戰(zhàn)略、文化、制度、流程、機制。 注釋：潛在需求指的是客戶已經意識到的需要但還未寄望會被滿足。 ? 顛覆性思考，創(chuàng)新商業(yè)模式，重新定義行業(yè)格局。 ? 基于戰(zhàn)略目標進行優(yōu)先級判斷，分清主次。 ? 建立長期的監(jiān)控機制，以保障方案的有效執(zhí)行。 層級二：整體規(guī)劃，系統(tǒng)地提升組織有效性 ? 規(guī)劃并建立組織架構、業(yè)務與管理流程、團隊人才發(fā)展等組織機制。 層級三：優(yōu)化團隊運作機制，確保團隊高效運作 ? 系統(tǒng)地評估、發(fā)現團隊的薄弱之處，并采取措施加以改善，如優(yōu)化團隊配臵等。 ? 堅持績效標準，賞罰分明。同時，當其他團隊需要支持時，亦提供幫 助。 層級三：直面沖突，堅持原則 ? 面臨沖突和分歧時，不回避矛盾，敢于表明并堅持個人觀點，能夠客觀公正地做出決策。 ? 不迷信權威，不受制于自己已經取得的成就，勇于顛覆性突破及超越自我。 追求卓越（ Driving for Excellence） 華潤集團領導力素質典型故事 58 典型故事 —— 主動應變 層級四： 預見機遇或挑戰(zhàn)，果斷決策 故事示例： 我當時在開發(fā)一個新項目，想辦法降低成本對這個項目的成功是十分關鍵。比如宏觀環(huán)境不好，這條生產線又不順，另外當時煤炭的供應采購保障也有點問題。于是我就舉行了一次演講，我和員工們說：“我們是來做作品的，不是簡簡單單搞一個工程。而在這個過程當中，人的同步成長是更為重要的。華潤很晚才進這個行業(yè)，那我們憑什么進入這個行業(yè)，既然進了這個行業(yè)那怎么才能超越別人呢？我認為要超越別人就必須有超越別人的業(yè)績，用事實說話。 個人根據自己的發(fā)展目標及發(fā)展計劃，采取行動，提升個人的素質。 準備 啟動會 測評反饋 實施發(fā)展計劃 中期總結匯報 項目總結匯報 圓桌會議 第 7周 啟動會主要是動員被測評人員參加測評，介紹深度宣導流程及關鍵技術，被測評者實施自我測評。對于這個工程建設，我提出了要做個非凡作品，要實現六大共同目標。在這個計劃中，我提出了“黃金搭檔”這一做法。并不是每個人都有機會參與創(chuàng)業(yè)的，你們應該為能參與這個偉大的工程創(chuàng)業(yè)而感到自豪。開始討論是什么問題導致業(yè)績下降，主要從我們自己內部找原因。但這個項目是有要求的，第一必須要和高校結合，第二必須要有專利。 ? 勇于迎難而上，主動帶頭承擔公司所設定的挑戰(zhàn)性目標，為其他團隊成員起模范帶頭作用。 層級二：處事公正，誠實可信 ? 待人處事公平公正。 層級一：彼此尊重，相互學習 ? 尊重跨團隊成員的多元化價值觀與背景，認可他人的努力和成績。 維度： 協(xié)作的難度，協(xié)作所產生的效果 注釋： 跨團隊指的是跨部門、跨業(yè)務單元。 ? 規(guī)劃團隊人才發(fā)展培養(yǎng)計劃，建立人才梯隊。 層級一：以組織能力的視角看問題，局部改善調整 ? 當問題發(fā)生時，不僅僅只是解決具體問題，而是通過組織架構、業(yè)務與管理流程、團隊人才發(fā)展機制等角度進 行局部調整，以避免問題再次發(fā)生。 ? 以正向的心態(tài)看待日常工作的困難，直面問題，不退縮，不逃避。 維度： 預見未來的難度、解決問題的難度 層級四：預見機遇或挑戰(zhàn)，果斷決策 ? 在充分判斷未來長期收益的基礎上敢于果斷做出決策。 ? 在多變情境中，迅速抓住業(yè)務成敗的核心因素，進行靈活的戰(zhàn)略調整。 ? 從客戶提出的問題中，找出背后在制度和流程中的漏洞，通過制度和流程的改進，保障產品和服務的持續(xù)優(yōu) 化，根治問題。 48 第一類：贏得市場領先 Compete for Market Leadership ? 為客戶創(chuàng)造價值 (Creating Value for Customer) ? 戰(zhàn)略性思維 (Thinking Strategically) ? 主動應變 (Acting Proactively) 第二類：創(chuàng)造組織優(yōu)勢 Regenerate Organizational Advantage ? 塑造組織能力 (Building Organization Capability) ? 領導團隊 ( Leading Your Team) ? 跨團隊協(xié)作 (Collaborating across Team) 第三類：引領價值導向 Champion Corporate Credo ? 正直坦誠 (Acting with Integrity) ? 追求卓越 (Driving for Excellence) 華潤集團領導力素質模型 49 定義 ：以客戶為中心，研究并洞察其需求，不斷驅動產品和服務的改善和創(chuàng)新，為客戶創(chuàng)造價值，贏得忠誠的客戶。 素質 模型 培訓與發(fā)展 職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 績效管理 后備干部培養(yǎng)計劃 薪酬體系 招聘和選拔 找出關鍵的領導崗位； 明確這些關鍵崗位所需的素質； 評價潛在候選人在關鍵崗位所需要各項素質上的表現； 評價候選人晉升的可行性或者找出未來在哪些方面需要 提高； 選出每個關鍵崗位的提名候選人； 對其進行進一步的素質提升計劃并付諸實施。其次是依據個人職業(yè)發(fā)展計劃、績效考核結果以及對核心人才的評估，尋找個人的素質差距。 具體表現在： 選拔與招聘 人才盤點 人才梯隊規(guī)劃 績效管理 薪酬管理 …… 領導力素質模型基礎理論介紹 32 素質 定義： 在一個特定的崗位、組織、文化中，可以區(qū)分卓越績效表現和普通績效表現的行為特點。 但伴隨著業(yè)務的成長 ， “ 創(chuàng)業(yè)家情結 ” 也成為進一步成長的羈絆： 驕傲自滿 ， 沾沾自喜 ， 熱衷于樹立個人權威 股東意識淡漠 ， 將事業(yè)成功歸為自己的功勞 ， 視經理人隊伍為自己的私有財產 當初打天下的同志 ， 搞得不團結 ， 甚至走向分裂 ， 組織氛圍差 工作雖富有激情 ， 但作風獨斷專行 ， 聽不進別人的意見 ， 對下屬簡單粗暴 固步自封 ， 沉湎于過往的成績和經驗 ， 無法超越自我 事必躬親 ， 不放手 ， 不授權 ， 不培養(yǎng)接班人或長期培養(yǎng)不出接班人 ， 感覺自己不可替代 業(yè)務雖仍在快速成長 ， 但已現隱憂 創(chuàng)業(yè)家情結 15 有些經理人在華潤有很長的工作經歷 ， 成為業(yè)務領導后 ， 沒有及時轉型成為職業(yè)經理人 ， 仍然殘留著濃重的股東代表心態(tài)： 工作作風表面 、 浮躁 ， 市場意識淡漠 ， 不深入鉆研業(yè)務 ， 對市場沒有感覺 以股東代表自居 ， 沒有大局觀 ， 沒有整體意識 ， 永遠只在自己的位臵和角度看待集團的領導和員工 、 同事 ， 對集團的制度 、 流程臵若罔聞 ， 對下面擺出老板的架子 ， 官僚習氣重 有的業(yè)務基礎和品牌都很好 ， 具備行業(yè)領先的條件 ， 但因思想封閉 、 開拓力不足 ， 發(fā)展緩慢 ， 喪失了大好機會 喜歡空話 、 套話；說的多 ， 做的少；一說就大 ， 一做就小 保位臵 ， 守攤子 ， 缺乏冒險和創(chuàng)新意識 股東代表心態(tài) 16 由于業(yè)務高速擴張 ， 很多同事沒有經過領導力發(fā)展的訓練 ， 沒有及時完成思維和角色轉換 ， 就較早的走上了較重要的領導崗位 ， 因而表現出諸多不適應性： 關注具體問題 ， 樂于當救火隊員 ， 缺乏通過管理體系建設解決問題的意識和能力 ， 不善于用組織的力量來系統(tǒng)地解決問題 關注業(yè)務多 ， 關注團隊少 ， 不授權 ， 班子不團結 ， 后繼乏人 戰(zhàn)術意識強 ， 戰(zhàn)略思維弱 ， 缺乏長遠謀劃能力 隨著企業(yè)規(guī)模增長 ， 疲于奔命 ， 力不從心 超級業(yè)務經理作風 17 華潤人享受四海一家的兄弟情誼 ， 但如果這種兄弟情誼是建立在缺乏坦誠的基礎上 ， 則會毀掉我們的事業(yè)： 我們尚未真正建立起一套簡單 、 直接 、 坦誠的工作氛圍 。 華潤集團領導力發(fā)展整體思路 22 華潤集團領導力發(fā)展的使命 為集團培養(yǎng)受到國際業(yè)內高度尊重的職業(yè)經理人隊伍，并逐漸形成適合經理人發(fā)展的文化和制度環(huán)境，將華潤打造成為經理人價值最大化的平臺。通過基于素質的招聘選出的人選，往往在以后的工作中有較為出色的表現，有較低的離職率和較