【正文】 崗位族群； 為每個崗位族群建立一個素質(zhì)模型； 制定一套公平合理的衡量素質(zhì)的方法和程序； 確定各崗位族群里每個崗位層級的薪酬水平； 確定每個層級的薪酬帶寬； 以基于素質(zhì)的績效評估結(jié)果為依據(jù)確定薪酬的增長情況。 創(chuàng)造組織優(yōu)勢： 藍(lán)色代表規(guī)則和程序，組織優(yōu)勢即是指企業(yè)的戰(zhàn)略、文化、制度、流程、機(jī)制。 注釋：潛在需求指的是客戶已經(jīng)意識到的需要但還未寄望會被滿足。 ? 顛覆性思考，創(chuàng)新商業(yè)模式，重新定義行業(yè)格局。 ? 基于戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行優(yōu)先級判斷，分清主次。 ? 建立長期的監(jiān)控機(jī)制，以保障方案的有效執(zhí)行。 層級二：整體規(guī)劃，系統(tǒng)地提升組織有效性 ? 規(guī)劃并建立組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)與管理流程、團(tuán)隊人才發(fā)展等組織機(jī)制。 層級三：優(yōu)化團(tuán)隊運(yùn)作機(jī)制，確保團(tuán)隊高效運(yùn)作 ? 系統(tǒng)地評估、發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊的薄弱之處，并采取措施加以改善，如優(yōu)化團(tuán)隊配臵等。 ? 堅持績效標(biāo)準(zhǔn)，賞罰分明。同時，當(dāng)其他團(tuán)隊需要支持時，亦提供幫 助。 層級三：直面沖突，堅持原則 ? 面臨沖突和分歧時，不回避矛盾，敢于表明并堅持個人觀點(diǎn)，能夠客觀公正地做出決策。 ? 不迷信權(quán)威，不受制于自己已經(jīng)取得的成就，勇于顛覆性突破及超越自我。 追求卓越（ Driving for Excellence） 華潤集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)典型故事 58 典型故事 —— 主動應(yīng)變 層級四： 預(yù)見機(jī)遇或挑戰(zhàn)，果斷決策 故事示例： 我當(dāng)時在開發(fā)一個新項(xiàng)目，想辦法降低成本對這個項(xiàng)目的成功是十分關(guān)鍵。比如宏觀環(huán)境不好，這條生產(chǎn)線又不順，另外當(dāng)時煤炭的供應(yīng)采購保障也有點(diǎn)問題。于是我就舉行了一次演講，我和員工們說：“我們是來做作品的，不是簡簡單單搞一個工程。而在這個過程當(dāng)中，人的同步成長是更為重要的。華潤很晚才進(jìn)這個行業(yè)，那我們憑什么進(jìn)入這個行業(yè)，既然進(jìn)了這個行業(yè)那怎么才能超越別人呢？我認(rèn)為要超越別人就必須有超越別人的業(yè)績，用事實(shí)說話。 個人根據(jù)自己的發(fā)展目標(biāo)及發(fā)展計劃，采取行動，提升個人的素質(zhì)。 準(zhǔn)備 啟動會 測評反饋 實(shí)施發(fā)展計劃 中期總結(jié)匯報 項(xiàng)目總結(jié)匯報 圓桌會議 第 7周 啟動會主要是動員被測評人員參加測評，介紹深度宣導(dǎo)流程及關(guān)鍵技術(shù)，被測評者實(shí)施自我測評。對于這個工程建設(shè)，我提出了要做個非凡作品，要實(shí)現(xiàn)六大共同目標(biāo)。在這個計劃中，我提出了“黃金搭檔”這一做法。并不是每個人都有機(jī)會參與創(chuàng)業(yè)的，你們應(yīng)該為能參與這個偉大的工程創(chuàng)業(yè)而感到自豪。開始討論是什么問題導(dǎo)致業(yè)績下降，主要從我們自己內(nèi)部找原因。但這個項(xiàng)目是有要求的，第一必須要和高校結(jié)合，第二必須要有專利。 ? 勇于迎難而上，主動帶頭承擔(dān)公司所設(shè)定的挑戰(zhàn)性目標(biāo)，為其他團(tuán)隊成員起模范帶頭作用。 層級二：處事公正，誠實(shí)可信 ? 待人處事公平公正。 層級一：彼此尊重，相互學(xué)習(xí) ? 尊重跨團(tuán)隊成員的多元化價值觀與背景，認(rèn)可他人的努力和成績。 維度： 協(xié)作的難度，協(xié)作所產(chǎn)生的效果 注釋： 跨團(tuán)隊指的是跨部門、跨業(yè)務(wù)單元。 ? 規(guī)劃團(tuán)隊人才發(fā)展培養(yǎng)計劃，建立人才梯隊。 層級一：以組織能力的視角看問題，局部改善調(diào)整 ? 當(dāng)問題發(fā)生時，不僅僅只是解決具體問題，而是通過組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)與管理流程、團(tuán)隊人才發(fā)展機(jī)制等角度進(jìn) 行局部調(diào)整，以避免問題再次發(fā)生。 ? 以正向的心態(tài)看待日常工作的困難，直面問題，不退縮，不逃避。 維度： 預(yù)見未來的難度、解決問題的難度 層級四：預(yù)見機(jī)遇或挑戰(zhàn)，果斷決策 ? 在充分判斷未來長期收益的基礎(chǔ)上敢于果斷做出決策。 ? 在多變情境中，迅速抓住業(yè)務(wù)成敗的核心因素，進(jìn)行靈活的戰(zhàn)略調(diào)整。 ? 從客戶提出的問題中，找出背后在制度和流程中的漏洞，通過制度和流程的改進(jìn)，保障產(chǎn)品和服務(wù)的持續(xù)優(yōu) 化，根治問題。 48 第一類：贏得市場領(lǐng)先 Compete for Market Leadership ? 為客戶創(chuàng)造價值 (Creating Value for Customer) ? 戰(zhàn)略性思維 (Thinking Strategically) ? 主動應(yīng)變 (Acting Proactively) 第二類：創(chuàng)造組織優(yōu)勢 Regenerate Organizational Advantage ? 塑造組織能力 (Building Organization Capability) ? 領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊 ( Leading Your Team) ? 跨團(tuán)隊協(xié)作 (Collaborating across Team) 第三類：引領(lǐng)價值導(dǎo)向 Champion Corporate Credo ? 正直坦誠 (Acting with Integrity) ? 追求卓越 (Driving for Excellence) 華潤集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型 49 定義 ：以客戶為中心，研究并洞察其需求，不斷驅(qū)動產(chǎn)品和服務(wù)的改善和創(chuàng)新，為客戶創(chuàng)造價值，贏得忠誠的客戶。 素質(zhì) 模型 培訓(xùn)與發(fā)展 職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 績效管理 后備干部培養(yǎng)計劃 薪酬體系 招聘和選拔 找出關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)崗位； 明確這些關(guān)鍵崗位所需的素質(zhì)； 評價潛在候選人在關(guān)鍵崗位所需要各項(xiàng)素質(zhì)上的表現(xiàn)； 評價候選人晉升的可行性或者找出未來在哪些方面需要 提高； 選出每個關(guān)鍵崗位的提名候選人； 對其進(jìn)行進(jìn)一步的素質(zhì)提升計劃并付諸實(shí)施。其次是依據(jù)個人職業(yè)發(fā)展計劃、績效考核結(jié)果以及對核心人才的評估，尋找個人的素質(zhì)差距。 具體表現(xiàn)在： 選拔與招聘 人才盤點(diǎn) 人才梯隊規(guī)劃 績效管理 薪酬管理 …… 領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型基礎(chǔ)理論介紹 32 素質(zhì) 定義： 在一個特定的崗位、組織、文化中，可以區(qū)分卓越績效表現(xiàn)和普通績效表現(xiàn)的行為特點(diǎn)。 但伴隨著業(yè)務(wù)的成長 ， “ 創(chuàng)業(yè)家情結(jié) ” 也成為進(jìn)一步成長的羈絆： 驕傲自滿 ， 沾沾自喜 ， 熱衷于樹立個人權(quán)威 股東意識淡漠 ， 將事業(yè)成功歸為自己的功勞 ， 視經(jīng)理人隊伍為自己的私有財產(chǎn) 當(dāng)初打天下的同志 ， 搞得不團(tuán)結(jié) ， 甚至走向分裂 ， 組織氛圍差 工作雖富有激情 ， 但作風(fēng)獨(dú)斷專行 ， 聽不進(jìn)別人的意見 ， 對下屬簡單粗暴 固步自封 ， 沉湎于過往的成績和經(jīng)驗(yàn) ， 無法超越自我 事必躬親 ， 不放手 ， 不授權(quán) ， 不培養(yǎng)接班人或長期培養(yǎng)不出接班人 ， 感覺自己不可替代 業(yè)務(wù)雖仍在快速成長 ， 但已現(xiàn)隱憂 創(chuàng)業(yè)家情結(jié) 15 有些經(jīng)理人在華潤有很長的工作經(jīng)歷 ， 成為業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)后 ， 沒有及時轉(zhuǎn)型成為職業(yè)經(jīng)理人 ， 仍然殘留著濃重的股東代表心態(tài)： 工作作風(fēng)表面 、 浮躁 ， 市場意識淡漠 ， 不深入鉆研業(yè)務(wù) ， 對市場沒有感覺 以股東代表自居 ， 沒有大局觀 ， 沒有整體意識 ， 永遠(yuǎn)只在自己的位臵和角度看待集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)和員工 、 同事 ， 對集團(tuán)的制度 、 流程臵若罔聞 ， 對下面擺出老板的架子 ， 官僚習(xí)氣重 有的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)和品牌都很好 ， 具備行業(yè)領(lǐng)先的條件 ， 但因思想封閉 、 開拓力不足 ， 發(fā)展緩慢 ， 喪失了大好機(jī)會 喜歡空話 、 套話；說的多 ， 做的少；一說就大 ， 一做就小 保位臵 ， 守攤子 ， 缺乏冒險和創(chuàng)新意識 股東代表心態(tài) 16 由于業(yè)務(wù)高速擴(kuò)張 ， 很多同事沒有經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的訓(xùn)練 ， 沒有及時完成思維和角色轉(zhuǎn)換 ， 就較早的走上了較重要的領(lǐng)導(dǎo)崗位 ， 因而表現(xiàn)出諸多不適應(yīng)性： 關(guān)注具體問題 ， 樂于當(dāng)救火隊員 ， 缺乏通過管理體系建設(shè)解決問題的意識和能力 ， 不善于用組織的力量來系統(tǒng)地解決問題 關(guān)注業(yè)務(wù)多 ， 關(guān)注團(tuán)隊少 ， 不授權(quán) ， 班子不團(tuán)結(jié) ， 后繼乏人 戰(zhàn)術(shù)意識強(qiáng) ， 戰(zhàn)略思維弱 ， 缺乏長遠(yuǎn)謀劃能力 隨著企業(yè)規(guī)模增長 ， 疲于奔命 ， 力不從心 超級業(yè)務(wù)經(jīng)理作風(fēng) 17 華潤人享受四海一家的兄弟情誼 ， 但如果這種兄弟情誼是建立在缺乏坦誠的基礎(chǔ)上 ， 則會毀掉我們的事業(yè)： 我們尚未真正建立起一套簡單 、 直接 、 坦誠的工作氛圍 。 華潤集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展整體思路 22 華潤集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的使命 為集團(tuán)培養(yǎng)受到國際業(yè)內(nèi)高度尊重的職業(yè)經(jīng)理人隊伍，并逐漸形成適合經(jīng)理人發(fā)展的文化和制度環(huán)境，將華潤打造成為經(jīng)理人價值最大化的平臺。通過基于素質(zhì)的招聘選出的人選，往往在以后的工作中有較為出色的表現(xiàn)，有較低的離職率和較