【正文】 懲罰性措施的權力。 (4)營造組織氣氛，建設組織文化 廣義的 領導職能 就是“ 通過 三個方面 ，達到 一個目的 ” 。 領導職能側重 于人的因素及人與人之間的相互作用。 一個人可能既是有成效的管理者，也是好的領導者； 可能只是有成效的管理者，但不是好的領導者； 可能只是好的領導者，但不是有成效的管理者。他要影響和激勵樂隊的每個成員充分發(fā)揮才能并密切配合，奏出好的曲子。 問題 ： 假如你是在謝丁身邊工作多年的一位參謀人員。謝丁想讓你從 純理性角度 對該項人事決策作一分析。 在更廣泛的意義上，領導者通常是指與直線職權有關、在正式組織中擔負一定領導責任的管理者。 管理者： 管理崗位上的工作者，包括領導者和輔助參謀人員。 其他管理職能 ：計劃、組織和控制一般都是偏重于方法、程序和結果的，它們可由管理者獨自坐在辦室里完成，因而不具有或者說基本上不具有與人交往的特點。通過建立組織內(nèi)外通暢的溝通渠道，通過采用適宜的激勵措施和辦法，通過不斷改進和完善領導作風等方面的工作，營造一個人人愿意作出貢獻的工作環(huán)境氛圍。 (4)專家權力 ，由個人的特殊技能或專業(yè)知識產(chǎn)生的權力。 有的研究將有效領導者的特質(zhì)歸納為 身體特質(zhì) (如外貌、身高、精力 )、 背景特質(zhì) (如教育、經(jīng)歷、社會地位、社會關系 )、智力特質(zhì) (如判斷能力、語言能力 )、 性格特質(zhì) (如熱情、開朗、自信、機敏 )、 工作相關特質(zhì) (如進取心、忍耐性、創(chuàng)造性 )以及社交特質(zhì) (如合作性、人際技巧、聲望、老練程度等 )。 領導行為理論認為，個人可以通過合適的、最優(yōu)的領導行為的學習和培訓而使他們更加有效地開展領導工作。 主要優(yōu)點 ：能培養(yǎng)下屬的獨立性 。 0 1 2 3 4 4 5 6 7 8 9 1 2 3 5 6 7 8 9 對任務的關心 低 低 高 高 對人員的關心 心人員，因而是不良的貧乏式，類似于自由放任式。布蘭查德 (Kenh Blanchard)提出的領導生命周期理論、菲德勒的權變理論和羅伯特，豪斯 (RobertHouse)提出的路徑 — 目標理論 依被領導者素質(zhì)而權變的領導方式 由美國管理學者保羅 心理成熟度 是下屬的自信心和自尊心，高成熟度的下屬既有能力又有信心做好某能更好地發(fā)揮出效能。 適宜的領導行為 環(huán)境的有利程度 領導者同下屬的關系 任務結構 職位權力 好 任務 中心式 人際關系 中心式 任務 中心式 好 好 好 有利 中等 不利 差 差 差 差 高 高 高 高 低 低 低 低 強 強 強 強 弱 弱 弱 弱 表 5— 1 領導方式的隨即制宜 菲德勒用很多時間對 l200個團體進行了調(diào)查分析，證明在最不利和員有利的兩種情況下，采取以“任務為中心”的指令型領導方式，效果較好；而對處于中間狀態(tài)的環(huán)境，則采用“以人為中心”的寬容型領導方式，效果較好。 研究結果表明，路徑 — 目標法對于上層職位和專業(yè)性工作特別有用，但它用于日常生產(chǎn)工作則不明顯。 總而言之，領導者的行為方式可以有多種，它們沒有絕對的優(yōu)劣之分，而只有與領導者所面臨的特定情境是否適合的問題。 現(xiàn)實中，事與愿違的領導者不乏其人。 社會人假設 早期 人際關系論 的思想。 人是千差萬別的，因而激勵的措施也應該力圖多樣、變動，并根據(jù)具體的人靈活機動地采取合適的激勵辦法。 ③因為個人是能夠受別人引導的，所以人們會響應領導的引導。 不能 把人當作沒有思維或沒有思想的物質(zhì)來對待 ， 同樣也不能 單純地把人當作經(jīng)濟的、社會的、自我實現(xiàn)的人來對待；人在不同的時期有可能具備不同的特性，正是由于人的這種復雜與不穩(wěn)定的性質(zhì)，因而要精確地估計和準確地發(fā)揮人的能力是一項十分困難的事情。 外在的刺激 能否強烈地影響人的行為，需取決于人的內(nèi)心是否對之有所感受。②是人的需要都有層次，某一層需要得到滿足后，另一層需要才出現(xiàn)。赫茲伯格于 20世紀 50年代后期提出的。 激勵因素是指那些與人們的滿意情緒有關的因素。 (1)期望理論 激勵過程的期望理論對激勵問題進行了較全面的研究。期望理論的員工判斷依據(jù)是員工 個人的知覺 。它指出，人們將通過 橫向和縱向 兩個方面 的比較來判斷其所獲報酬的公平性。 公平理論的不足之處，在于員工本身對公平的判斷是極其主觀的，這種行為對管理者施加了比較大的壓力。根據(jù)強化的性質(zhì)和目的，強化可以分為 正強化 和負強化 兩大類型， 使所希望的行為更多發(fā)生 使不希望的行為更少發(fā)生 強化 弱化 正強化 (鼓勵 )：使人得到合意的結果 負強化 (趨避 )：使人力圖避免得到不合意的結果 強化措施 激勵目的 強化方式 懲戒 (懲罰 )：使人得到不合意的結果 自然消退 (冷處理 )：不采取任何措施 表 5— 2 強化理論表 正強化 ，就是獎勵那些符合組織目標的行為，以使這些行為得到進一步加強，從而有利于組織目標的實現(xiàn)。 要使激勵能產(chǎn)生預期的效果 ： ①必須考慮到獎勵內(nèi)容、獎勵制度、組織分工、目標設置、公平考核等等一系列的綜合因素，并注重個人滿意程度在努力中的反饋。 ②分紅 當員工和管理人員在特定的單位中，當單位績效打破預先確定的 績效目標 時，接受獎金的一項激勵計劃。 執(zhí)行四日工作日就是工作四天，每天 l0小時，而不是五日工作制中的每天從上午 8點到下午 5點的 8個小時。這關系到管理的績效，溝通和管理績效的密切相關引出組織的溝通問題。要提高溝通的效果，必須研究溝通的基本過程與障礙。 （使用口頭或書面語言來編碼時溝通的障礙） (2)信息的傳遞 通過一條連接信息發(fā)送者與接收者雙方的渠道、通道或路徑而將信息發(fā)送出去。 從信息的流通方向來看，正式溝通可以有如下幾條渠道： (1)縱向信息溝通 即沿著組織的指揮鏈在上下級之間進行的信息溝通。 下行溝通 橫向溝通 上行 溝通 圖 57 組織的正式信息溝通渠道 以上 橫向溝通 和 斜向溝通 都是脫離組織的指揮鏈而跨系統(tǒng)發(fā)生的。 正式溝通的網(wǎng)絡 正式溝通有幾種具體的溝通形態(tài)。 554 有效溝通的障礙 (1)個人因素 一是 有選擇地接受 ，另 — 是 溝通技巧的差異 。要較好地“聽”，也就是要積極傾聽。（以加薪可能對員工產(chǎn)生的激勵為例） 領導者 不僅要 能對下屬的動機和激勵因素作出正確反應，而且還要 能積極創(chuàng)造并維持一種良好有力的組織氣氛、組織文化，使組織中的各個成員都能在其中充滿熱情而又密切配合地為實現(xiàn)組織目標作出積極的貢獻。 ④發(fā)展性 組織文化隨著歷史的積累、社會的進步、環(huán)境的變遷以及組織變革逐步演進和發(fā)展。 (2)組織文化的內(nèi)容 從最能體現(xiàn)組織文化特征的內(nèi)容來看，組織文化包括 組織價值觀 、 組織精神 、 倫理規(guī)范 以及 組織素養(yǎng) 等． 組織的價值觀 是組織內(nèi)部全體員工對該組織的生產(chǎn)、經(jīng)營、服務等活動以及指導這些活動的一般看法或基本觀點。 還需要 妥善處理好單一文化與多元文化的關系問題 。按來源不同，權力可分為法定權力、獎賞權力、強制權力、專家權力、個人影響力以及基于特殊關系的參考權力等。為此，領導者要著實了解員工的需要和動機是什么，并通過一定的激勵手段和激勵過程使其個人需要的滿足與組織目標的達成能同時得到實現(xiàn)。 1根據(jù)信息發(fā)送者與接收者在組織中所處的位置以及信息傳遞和流通的方向不同，信息溝通可分為下行溝通、上行溝通、橫向或平行溝通、斜向溝通幾種形式。因此，領導者要注重對組織氣氛、組織文化的營造和建設。旨在提高激勵的效價。這關系到管理的績效，溝通和管理績效的密切相關引出組織的溝通問題。 根據(jù)參與溝通的“兩方”的性質(zhì)不同，溝通可以表現(xiàn)為人與人之間的溝通 (亦稱人際溝通 )、 人與機之間的溝通 以及機與機之間的溝通 。信息的收受實際上包括了 接收 、解碼 和 理解 三個小的步驟。這種溝通主要是為了促成不同系統(tǒng) (部門、單位 )之間的協(xié)調(diào)配合和相互了解而運用的。 非正式溝通的 特點 是： 其信息傳遞的媒介和路線均未經(jīng)過事先安排，具有很強的隨意性、自發(fā)性。 ⑵輪式溝通 信息的傳遞都是經(jīng)由 中心人物 而同時向周圍多線聯(lián)系，溝通的中心環(huán)節(jié)是領導者本人 。 ⑶ Y式溝通（傘式溝通） 信息的傳遞都是經(jīng)由 中心人物 而同時向周圍多線聯(lián)系，溝通的中心環(huán)節(jié)是幫助篩選信息的秘書或助理等。 非正式溝通的 主要優(yōu)缺點 是，信息傳遞速度快，但失真比較嚴重。斜向溝通對組織中的其他正式溝通渠道會起到一定的補充作用。但并不是所有的信息溝通都會伴隨著信息的反饋。 例子：沉船事故中的三個人（書）。由于個體和組織間的差異，決定著 溝通不僅范圍大，而且復雜 。修改的內(nèi)容包括 四日工作制 、 靈活的時間 以及 輪流工作 。9團隊式領導方式的成功運用，需要什么樣的組織氣氛與之匹配？ [案例分析 ] 案例 [1] AC航班墜落事件 案例 [2] 逐漸鞏固了領導地位的首席執(zhí)行官 案例 [3] 李英的困惑 案例 [4] 怎樣對待李民的遲到 東南大學遠程教育 管 理 學 主講教師： 胡漢輝 第 23講 當代若干激勵實踐 進入 20世紀 90年代以來，西方企業(yè)在多種激勵理論的基礎上，提出了一些 激勵計劃 ，改善企業(yè)員工的滿意度和績效。 1把信息溝通放在整個組織中加以考察，就需要研究信息溝通的網(wǎng)絡。在人的需要和動機研究中最具影響的主要是需要層次理論和雙因素理論。正式組織中的有效的領導者應該是兼具職位權力和個人權力的領導。 [重點概念 ] [小結 ] 領導是管理過程中的一項重要而獨特的職能。 倫理規(guī)范 是從道德意義上考慮的、由社會向人們提出并應當遵守的行為準則，它通過社會公眾輿論規(guī)范人們的行為。 組織文化的結構與內(nèi)容 (1)組織文化的結構 三個層次， 潛層 、 表層 和 顯現(xiàn)層 （或基石、制度、表象）。 組織文化 最本質(zhì) 的含義應該是指 組織成員共同或共享的價值觀體系 。這一方式對組織間溝通尤為奏效。 (3)結構因素 包括地位差別、信息傳遞鏈、團體規(guī)模和空間約束四個方面。 ⑴鏈式溝通 A B C D E 鏈式 鏈式網(wǎng)絡的信息是單線、順序傳遞的，溝通保密性較好 (故違法的販毒組織就經(jīng)常采用這種鏈式溝通網(wǎng)絡 )。 非正式溝通的特點和作用 所謂非正式溝通，包括 非正式組織內(nèi)部的溝通 和 正式組織中不按照正式的組織程序而進行的溝通 兩種。 領導者 下屬 下屬 下屬 領導者 下屬 下屬 下屬 領導者 下屬 下屬 下屬 (a)專制式領導 (b)放任式領導 (c )民主式領導 圖 5— 8 不同領導方式的信息溝通 (2)橫向信息溝通 這是指組織內(nèi)部同一層次人員之間的溝通，亦稱為 平行溝通 。 (3)信息的接收（收受） 從溝通渠道和路徑傳來的信息，需要經(jīng)過接收者接收并接受之后，才能達成共同的理解。 根據(jù)參與溝通的“兩方”的性質(zhì)不同，溝通可以表現(xiàn)為人與人之間的溝通 (亦稱人際溝通 )、 人與機之間的溝通 以及機與機之間的溝通 。由于個體和組織間的差異，決定著 溝通不僅范圍大，而且復雜 。 靈活的時間就是讓員工自己選擇工作日程。 給予員工部分企業(yè)的股權，使其能分享改進的利潤績效。 ③領導者根據(jù)激勵理論處理激勵實務時，應該針對員工的不同特點采用不同的方法。 正強化的刺激物不僅包含獎金等物質(zhì)獎勵，還包含表揚、提升、改善工作關系等等精神獎勵。因此，在應用該理論時，應當 注意實際工作績效與報酬之間的合理性 ，并 注意對組織的知識吸收和積累有特別貢獻的個別員工的心理平衡 。 包括在本組織中從事相似工作的其他