【正文】 度上意味著改善行業(yè)整體行為 積極促使行業(yè)結構調整，而不是依靠惡性循環(huán)的不良競爭 ? 第二層面的業(yè)務可以以銷售收入快速增長為主要目標，但也 必須充分認識今后盈利的可能性，確保凈現(xiàn)值最大化。但是，在競爭日益激烈及不可避免的經濟增長放緩的背景下，不少企業(yè)適應能力不強，持 續(xù)性增長能力不強 ? 學會在不景氣中尋找機會是關鍵，通常至少有幾類發(fā)展機會 加大市場投資，利用其他企業(yè)松緩下滑時機，迅速取得更大的市場主 導權，使市場占有率取得跳躍式增長（如九十年代初美國康柏等） 利用行業(yè)不景氣的現(xiàn)實，加速行業(yè)結構調整重組（如民航、化工等） 加速發(fā)展第二層面業(yè)務，反過來刺激支持第一層面業(yè)務，形成良性循 環(huán)（如在美國大蕭條時期成立的 GE金融事業(yè)部，中國的信貸消費，與農村市場的啟動等） 剝離部分業(yè)務，敢于有所不為，取得發(fā)展資金。優(yōu)秀的中國企業(yè)應該考慮如何主導市場， 塑造顧客需求，發(fā)掘潛在的需求。不少企業(yè)仍缺乏真正的創(chuàng)新能力，同 時也有不少企業(yè)覺得國內需求本身就與先 進技術發(fā)展有脫節(jié) ? 98年以來的整體宏觀經濟環(huán)境使不少企業(yè) 放棄了或至少延緩了本來宏偉的發(fā)展目標 尤其是第二、三層面業(yè)務的開拓，企業(yè)缺 乏自身尋找新的經濟增長點，啟動市場的 能力 可持續(xù)性發(fā)展對中國企業(yè)的第一個啟示 突出核心業(yè)務，為營造今后的主業(yè)而實施元化 ? 首先必須明確核心技能與核心業(yè)務，可以有幾個，但總體上宜少不 宜多，通過節(jié)支、增收與技術創(chuàng)新，來創(chuàng)造最大的價值，取得發(fā)展 的權利 ? 同時必須清楚的認識到，任何現(xiàn)有業(yè)務都會有一個成熟、利潤率逐 步下降的過程，因而必須及時考慮多元化；但多元化不是為了今天 的規(guī)模擴張，也不是為了多元化而多元化。 全新也應當 擁有明確的、 量身定做的 遠景 今日議題 ? 遠景目標 ? 企業(yè)整體戰(zhàn)略：增長的三個層面和對中國企業(yè)的啟示 ? 業(yè)務單元戰(zhàn)略和業(yè)務計劃 ? 財務模型和財務指標制定 麥肯錫關于增長的三個層面的主要觀點 一個宏偉的遠景目標和有效結合長、中、短三個時間層面的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，是企業(yè)增長的關鍵 要成功起動增長，企業(yè)必須： 取得增長的資格； 形成增長的決心； 建立獨特的能力平臺，獲得增長的動力； 可持續(xù)發(fā)展要求有一種獨特的企業(yè)文化，用不同的方式對長、中、短三個時間層面的業(yè)務、人才和業(yè)績進行系統(tǒng)管理。開拓業(yè)務增長的戰(zhàn)略 機密 此報告僅供客戶內部使用。 長期保持領先對任何企業(yè)都是一個挑戰(zhàn) 100家最大的跨國工業(yè)企業(yè)多年來的業(yè)績變化（ 191295） 100 49 31 20 1912年是“前 100強” 被收購、破 產或被收鬼 國有 仍生存下去 ，但不在是 前 100強 1995年仍是 前 100強的 企業(yè) 普遍的生存之道 ? 富有創(chuàng)造性 ? 愿意進行改革 ? 能因時制宜，調整 業(yè)務組合 資料來源：《商業(yè)周刊》，麥肯錫分析 要達到領先，企業(yè)必須對三個發(fā)展層面進行均衡管理，鑄造投資者的信心 衡量標準 ? 利潤 ? 銷售收入 ? 選擇方案價值 ? 投資資本回報 ? 凈現(xiàn)值 關鍵成功因素 ? 集中于業(yè)績 ? 營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境 ? 探索 /特許的地位 員工 ? 業(yè)務維持者 ? 建立業(yè)務者 ? 贏家和幻想者 能力 ? 完整的能力基礎 ? 通過購買或自己 ? 能力要求可能不十分 發(fā)展需要的能力 清楚 激勵理念 ? 以財務方面為主 ? 以里程碑為主 ? 以行為 /具體工作為主 拓展并確保 核心事業(yè)之運作 發(fā)展新業(yè)務 開創(chuàng)未來 的事業(yè)機會 第一層面 第二層面 第三層面 MCI均衡發(fā)展 3個增長層面，實現(xiàn)了遠高于競爭對手的收入增長 層面 1：傳統(tǒng)本地和長途電話經營服務 層面 2：從合資企業(yè)收購公司，建立新業(yè)務，如數(shù)據通信、局域網。多元化是為了不斷尋找 并發(fā)展未來兩、三年來可以成為新的經濟增長點的新的核心業(yè)務， 也就是說，核心業(yè)務是動態(tài)的概念，應該不斷調整，它永遠是企業(yè) 的中心任務和最主要的利潤源泉。在許多行業(yè)，中國顧客通常需求特 征細分不明顯區(qū)別，無從取舍者數(shù)量不小，有效的塑造這些需求，既 可產生第二層面業(yè)務的點子，也能在第一層面業(yè)務上加強顧客忠誠度 ? 技術創(chuàng)新就是開拓新產品新業(yè)務的重要途徑，必須與適當超前的塑造 挖掘顧客潛在需求結合起來，注重產業(yè)化與市場化。 第四個啟示 中國企業(yè)應學會在不景氣中尋求發(fā)展機遇 ? 許多中國企業(yè)在一段時間內的超高速的發(fā)展往往得助于有利于其發(fā)展的 宏觀 大環(huán)境甚或某些特殊政策。 第二個啟示 企業(yè)發(fā)展必須有利可圖，兼顧行業(yè)整體要求，競爭與合作并行 ? 首先是第一層面的業(yè)務必須能產生足夠利潤以支持其他層面， 第一層面的業(yè)務的發(fā)展必須基于增加盈利能力的基礎。 爭取增長的資格 原則 描述 影響 優(yōu)良的營運業(yè)績 力圖成為市場領 ? 使管理者能領導，并 低成本生產企業(yè) 在財務上支持增長舉措 措 ?為建立增長的基礎提供 必要的業(yè)績規(guī)范 戰(zhàn)略性資產剝離 鑄造投資者的信心 剝離對企業(yè)未來 無關緊要的業(yè)務 使投資者確信增 長舉措是好的投 資 ?為新的增長創(chuàng)造領導者 和財務能力 ?確保足夠的資金以實現(xiàn) 增長 優(yōu)良的營運業(yè)績：諾基亞， 1990— 96 ? 采取激烈的營運合理化 方案，提高效率（關閉工 廠、裁員和降低營運資金） ? 外包零件生產 ?外包產品研究與開發(fā) 1991 1992 1993 1994 1995 35 25 15 5 0 5 ? ? 投資回報率 % 諾基亞先賣掉不良資產再重回增長軌道 1986年時有多元化的 業(yè)務，但沒有盈利 1996年出售電視業(yè)務 1993— 95年出售公用事業(yè) 業(yè)務 1988年出售鞋類業(yè)務 1996年出售電纜業(yè)務 1990年出售手巾紙業(yè)務 1991年出售化工業(yè)務 1991年出售電器業(yè)務 到 1996年成為全球電 信業(yè)的領導力量 在 14個國家有生產基地 在 45個國家有員工，在 120個國家銷售產品 從 … 變?yōu)?… 非電信業(yè)務的銷售額占總銷 售額的比例從 70%下降到 30% 電信業(yè)務的銷售額從 20億芬 蘭馬克增至 258億芬蘭馬克 作出增長的決心 獲得高層主管的承諾 提出更高的目標 去除組織結構中的障礙 ? 統(tǒng)一領導層的認識 ? 關鍵管理人員要符合工作要求 ? 樹立遠大的目標是表示決心的有利方法 ? 推動員工采用新思維 ? 企業(yè)活動和投入要有重點 ? 確保企業(yè)文化、個人偏見、管理系 統(tǒng)和激勵機制不會對啟動增長產生負 面影響 諾基亞通過年報宣布增長的雄心 1991年年報 諾基亞是歐洲技術集團 1992年年報 諾基亞是國際電器及電器技術集團 1993年年報 諾基亞是國際電信及電器集團 1994年年報 諾基亞是領先的國際電信公司 吉列重新定義市場，從而發(fā)現(xiàn)新的增長機會 60%的刀片和剃須 刀市場 20%男性修飾品 市場 5%個人日用護理 消費品的市場 ?刀片及剃須刀 ?刀片及剃須刀 ?婦女修飾品 ? 剃須膏 ?婦女除體毛及修 ? 防臭劑 /防汗劑 飾用品 ?須后水 ? 洗發(fā) /護理用品 ? 口腔護理 增長的七個自由度 3 7 2 4 5 6 1 步入新的競爭領域 行業(yè)結構的改進 新的領域 新的運貨方式 新的產品及服務 新顧客 針對現(xiàn)有顧客的現(xiàn)有產品 我們應如何做 …….. 建立能力平臺，取得增長的動力 ? 獲得成功增長的企業(yè)往往需要組合所需的能力，以良好 的狀態(tài)戰(zhàn)勝競爭對手 它們還能迅速判斷在已有的能力中哪些是新的能力平 臺所需要的 它們用切實的、一步一步的獲取尚沒有的能力，以充 實能力平臺 ? 成功的企業(yè)的能力平臺隨不同層面業(yè)務的不同而不同， 并能在增長階梯的每一步，都能在原有基礎上進行充實， 以形成競爭者難以模仿的能力 持續(xù)增長是一個能力的吐舊納新、使業(yè)務階梯式的演進的過程 醞釀增長方案 檢驗業(yè)務 模型 復制已 證實