【正文】 4. 詳細(xì)的實(shí)施方案 設(shè)定實(shí)施時(shí)間表和重要里程碑 明確實(shí)施工作職責(zé)劃分 計(jì)劃所需資源 2. 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群規(guī)劃 根據(jù)新的業(yè)務(wù)組合確定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群 界定集團(tuán)總部對(duì)各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群的管控模式 初步制訂業(yè)務(wù)組合過渡方案并形成可能的 購并設(shè)想 8 麥肯錫對(duì)招商局業(yè)務(wù)狀況診斷的關(guān)鍵論點(diǎn) 麥肯錫論點(diǎn)之一 麥肯錫論點(diǎn)之二 麥肯錫論點(diǎn)之三 招商局涉足的業(yè)務(wù)領(lǐng)域有 16個(gè)之多，但很少有業(yè)務(wù)真正實(shí)現(xiàn)高于資本成本的價(jià)值回報(bào)，近年來不良的財(cái)務(wù)業(yè)績，使公司陷入了財(cái)務(wù)困境，其上市公司招商國際的股價(jià)也遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于其它類似的企業(yè)。第一類業(yè)務(wù)著重考核其增長和 /或盈利目標(biāo)。 在業(yè)績考核 /激勵(lì)方面，麥肯錫建議招商局對(duì)關(guān)鍵部門和崗位根據(jù)其工作重點(diǎn)制訂關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，作為衡量并獎(jiǎng)懲業(yè)績好壞的根本依據(jù)。第三步是根據(jù)經(jīng)營結(jié)果進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績審核。 持有股票或共同基金的美國家庭已達(dá)總數(shù)的 60%，通過養(yǎng)老金間接持有股 票的不計(jì)其數(shù)。 247。 中國股民人數(shù)號(hào)稱 5000余萬 單就上市公司國有股達(dá)股份總數(shù)的 62%這一事實(shí)來看，大部分股票 為全民間接持有至少在法律上是真實(shí)的 擬議中的國有股減持并變現(xiàn)為社?；穑锌赡苁蛊湓诮?jīng)濟(jì)上成為事實(shí) 中國的資本市場(chǎng)如何？ 中國的股東又如何？ 56 如何將麥肯錫的管理理論 與中國企業(yè)的具體實(shí)踐相結(jié)合？ 182。該方法可用于分析產(chǎn)品、企業(yè)單位或其他要分析的單位。 該矩陣考察的因素大為增加，其中相當(dāng)一部分要通過主觀判斷 。 IE矩陣基于兩個(gè)量值，即 IFE加權(quán)總分作為 X軸以及 EFE加權(quán)總分作為 Y軸，分?jǐn)?shù)分為三個(gè)等級(jí)： 、 、 ，在兩個(gè)數(shù)軸上的 3個(gè)等級(jí)形成了 9 個(gè)方框，根據(jù)各業(yè)務(wù)部門的加權(quán)總分可以確定其在矩陣上屬于哪個(gè)方框 IFE加權(quán)總分 EFE加權(quán)總分 1 2 3 6 9 8 7 5 4 80 分析工具之十一：內(nèi)部 外部矩陣（續(xù) ） 1 2 7 3 5 6 9 8 4 處于 4格的業(yè)務(wù)部門可以 視為增長型和建立型的部門 處于 7格的業(yè)務(wù)部門屬于 維持型部門 處于 9格的業(yè)務(wù)部門是衰 退型的部門 競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的企業(yè)應(yīng)能夠使業(yè)務(wù) 組合中的各業(yè)務(wù)部門處于矩陣 的第 1格或其附近 內(nèi)部 外部矩陣也只是利用了部分 信息，在一定程度上描述了企業(yè)各 業(yè)務(wù)組合以及企業(yè)整體的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng) 態(tài)勢(shì)可選戰(zhàn)略 81 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 6 5 4 3 2 1 保 守 進(jìn) 取 競(jìng) 爭(zhēng) 防 御 分析工具之十二：戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣 FS ES IS CA 橫軸代表兩個(gè)內(nèi)部因素 縱軸代表兩個(gè)外部因素 根據(jù)企業(yè)的不同，其軸 線可代表不同的變量組合 給選定變量一定的評(píng)分， 求出各數(shù)軸所有變量的平 均分值 將兩個(gè) X軸和 Y軸上的分 值分別相加，得到 X和 Y 的值，其交點(diǎn)和原點(diǎn)連 接形成一個(gè)向量 向量所在的象限就表明企業(yè)應(yīng)采取的戰(zhàn)略 82 分析工具之十二： 戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣 （續(xù)） 戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣軸線變量可根據(jù)企業(yè)的不同情況有不同的變量組合。為了簡(jiǎn)化，只列出 5個(gè)關(guān)鍵因素，比實(shí)際矩陣中的因素少得多。 競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企業(yè)的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì) 87 分析工具之十六： 優(yōu)勢(shì) 弱勢(shì) 機(jī)會(huì) 威脅矩陣 (SWOT) 機(jī)會(huì) O 1 2 n 1 2 n 1 2 n 1 2 n 1 2 n 1 2 n 1 2 n 1 2 n ? ? ? ? ? ? ? ? 優(yōu)勢(shì) S 弱勢(shì) W 威脅 T 優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目 弱勢(shì)項(xiàng)目 利用機(jī)會(huì) 克服弱勢(shì) 減少弱勢(shì) 回避威脅 利用優(yōu)勢(shì) 回避威脅 發(fā)揮優(yōu)勢(shì) 利用機(jī)會(huì) SO WO ST WT SWOT矩陣是制訂戰(zhàn)略的匹配階段的分析工具。 由市場(chǎng)增長和競(jìng)爭(zhēng)地位的高低組合可以形成四個(gè)象限。 65 分析工具之三：市場(chǎng)吸引力矩陣 成熟 已收獲 困難 已毀壞 高 高 低 低 銷售增長率 集中程度（市場(chǎng)領(lǐng)先者份額） 步驟 估測(cè)每一市場(chǎng)的銷售增長率 估測(cè)每一市場(chǎng)的集中程度 將各市場(chǎng)標(biāo)于矩陣上 作出詮釋 矩陣的四個(gè)象限顯示了相應(yīng)的相對(duì)吸引力 成熟 —— 一個(gè)增長率高而并不存在強(qiáng)大的主導(dǎo)公司 市場(chǎng)，顯然是可以摘取的成熟果實(shí) 困難 —— 增長率低而集中程度低的市場(chǎng)可能易于進(jìn)入，但要獲利卻會(huì)顯得困難 收獲 —— 增長率高但已存在強(qiáng)大行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)公司的市場(chǎng)將難以滲透，因?yàn)橐呀?jīng)有公司在那里收獲了 毀壞 —— 增長率低且存在強(qiáng)大主導(dǎo)公司的市場(chǎng)是四種市場(chǎng)中吸引力最小的一個(gè) —— 它已經(jīng)被現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者毀壞了 果園矩陣 66 分析工具之四：關(guān)鍵成功（ KSF） 因素分析 比較法 將本行業(yè)內(nèi)成功企業(yè)與失敗企業(yè)進(jìn)行比較，分析差距及造成差距的原因，差別之處就是關(guān)鍵成功因素 市場(chǎng)分析法 關(guān)鍵成功因素是指那些在行業(yè)中占重要地位、對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力有重大影響條件、變量或能力等特定因素 運(yùn)用細(xì)分市場(chǎng)的原則分析整個(gè)行業(yè)市場(chǎng)，找出關(guān)鍵性的市場(chǎng)和具有戰(zhàn)略意義的產(chǎn)品進(jìn)行分析，據(jù)此確定關(guān)鍵成功因素 67 行業(yè)結(jié)構(gòu) 規(guī)模經(jīng)濟(jì) 腹地連接 營運(yùn)效率 比較法：比較與本行業(yè)成功企業(yè)的差距及其原因 市場(chǎng)分析法：運(yùn)用細(xì)分市場(chǎng)的原則，分析關(guān)鍵性的市場(chǎng)和具有戰(zhàn)略意義的產(chǎn)品 關(guān)鍵成功因素分析方法在港口行業(yè)的運(yùn)用 ? 行業(yè)分散程度降低可以保持高回報(bào) ? 香港港口業(yè)求大于供帶來了高回報(bào) (1999年 HIT投資資本回報(bào)率為 16%) ? 客戶服務(wù)需求 ? 供應(yīng)鏈總成本降低 ? 固定成本高，要求大規(guī)模 ? 作為一個(gè)真正的港口樞紐必須具備足夠大的規(guī)模 ? 客戶需要專業(yè)服務(wù) ? 一體化的營運(yùn)效率保證價(jià)值的獲取 68 寶供儲(chǔ)運(yùn)有限公司關(guān)鍵成功因素的分析 IT能力 客戶選擇 /關(guān)系 良好的品牌和市場(chǎng)營銷 有效而完善的服務(wù)覆蓋 人事管理 極強(qiáng)的系統(tǒng)開發(fā)能力，通過建立內(nèi)聯(lián) /外練網(wǎng)絡(luò)，開發(fā)并不斷 完善系統(tǒng)軟件，進(jìn)入高利潤的信息物流服務(wù)領(lǐng)域 80%的客戶為需求較大的知名外資企業(yè)，如飛利浦、寶潔、 聯(lián)合利華、雀巢、百威、沃爾瑪?shù)? 根據(jù)客戶需求提供量體裁衣的增值服務(wù)，從而和客戶建立良 的合作伙伴關(guān)系好 通過為知名企業(yè)提供一貫的良好服務(wù)逐步建立信譽(yù) 通過舉辦研討會(huì)為自己的服務(wù)作宣傳 提供包括實(shí)物和信息兩方面的物流服務(wù) 服務(wù)范圍涵蓋供應(yīng)鏈全程 在全國設(shè)有 40多家分公司從而實(shí)現(xiàn)全國的市場(chǎng)覆蓋，并正向 國際市場(chǎng)進(jìn)軍 重視人才的招聘與培訓(xùn) 靈活的機(jī)制 舉例 69 替代產(chǎn)品 進(jìn)入 /退出 壁壘 供應(yīng)商的 討價(jià)還價(jià)能力 客戶的 討價(jià)還價(jià)能力 行業(yè)盈利性 分析工具之五：波特的行業(yè)結(jié)構(gòu)模型 70 分析工具之六：結(jié)構(gòu) 行為 業(yè)績模型 (SCP) ? 技術(shù)突破 ?政府政策 /法規(guī)變化 – 國內(nèi) – 國際 ?品位 /生活風(fēng)格的變化 外部沖擊 結(jié)構(gòu) S 行業(yè) 行為 C 生產(chǎn)商 業(yè)績 P 反饋 需求 ?有替換的產(chǎn)品 ?產(chǎn)品的差異性 ?增長率 ?動(dòng)蕩 /循環(huán)性 供應(yīng) ?生產(chǎn)商的集中化 ? 進(jìn)口競(jìng)爭(zhēng) ?生產(chǎn)商的多樣化 ?固定 /可變的成本結(jié)構(gòu) ?技術(shù)機(jī)會(huì) ? 供應(yīng)曲線的形狀 ?進(jìn)入 /退出障礙 行業(yè)鏈 ?供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力 ? 用戶討價(jià)還價(jià)的能力 ?信息市場(chǎng)失效 ? 垂直市場(chǎng)失效 營銷 ?定價(jià) ?容量 ?廣告 /促銷 ?新產(chǎn)品 /研發(fā) ?分銷 容量變化 ? 擴(kuò)張 /合同 ? 進(jìn)入 /退出 ?合并 /資產(chǎn)剝離 垂直整合 ?向前 /向后整合 ? 垂直合資企業(yè) ? 長期合同 內(nèi)部效率 ?成本控制 ? 物流 ?研發(fā) ?組織績效 財(cái)務(wù) ?盈利性 ?價(jià)值創(chuàng)造 技術(shù)進(jìn)步 人員招聘目標(biāo) 假設(shè)舉例 71 使用 SCP分析行業(yè)的現(xiàn)狀與未來 SCP提供了既相互有別又相互補(bǔ)充的組織框架 ? 確定關(guān)鍵問題 ? 突出信息差距 ? 理解 S、 C、 P之間的聯(lián)系 目前 結(jié)構(gòu) S 行為 C 業(yè)績 P 反饋 歷史數(shù)據(jù) SCP運(yùn)用強(qiáng)有力的手段預(yù)測(cè)預(yù)期外部參股對(duì)行業(yè)的未來影響 ? 對(duì) S最初的影響 ? 對(duì) C產(chǎn)生的影響 ? 對(duì) P最終的影響 ? 反饋效應(yīng) 將來 結(jié)構(gòu) S 行為 C 業(yè)績 P 反饋 預(yù)期外部參股 72 分析工具之七：波特的 價(jià)值鏈 哪些行業(yè) 哪類服務(wù)？ 供應(yīng)鏈哪些環(huán)節(jié)？ 地理覆蓋面積？ A類 服務(wù) B類 服務(wù) C類 服務(wù) 環(huán)節(jié) 1 環(huán)節(jié) 2 環(huán)節(jié) 3 環(huán)節(jié) 4 環(huán)節(jié) 5 環(huán)節(jié) 6 行業(yè) 1 行業(yè) 2 行業(yè) 3 73 分析工具之八：三層面論 利潤 時(shí)間 第一層面： 拓展并確保核心事業(yè)之運(yùn)作 第二層面： 發(fā)展新業(yè)務(wù) 第三層面： 開創(chuàng)未來的事業(yè)機(jī)會(huì) 企業(yè)必須不斷地開展業(yè)務(wù)增長的各種活動(dòng)； 必須以對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的同等專注來關(guān)心企業(yè)未來的發(fā)展方向； 需要當(dāng)前業(yè)務(wù)、新建業(yè)務(wù)和未來可選業(yè)務(wù)之間保持協(xié)調(diào)平衡的方法 74 與增長三層面有關(guān)的一些因素 關(guān)鍵成功因素 評(píng)估標(biāo)準(zhǔn) 所需人才 能力 ?注重績效 ?利潤 ?投資資本回報(bào)率(ROIC) ?企業(yè)經(jīng)營者 ?完全結(jié)合現(xiàn)況的實(shí)力平臺(tái) ?營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境 ?營業(yè)收入 ?凈現(xiàn)值 (NPV) ?企業(yè)創(chuàng)建者 ?自行發(fā)展或從外部取得能力 ? 獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ? 選擇權(quán)價(jià)值 ? 前瞻開拓者 ? 所需能力可能不確定 拓展并確保 核心事業(yè)之運(yùn)作 發(fā)展新業(yè)務(wù) 開創(chuàng)未來 的事業(yè)機(jī)會(huì) 第一層面 第二層面 第三層面 75 分析工具之九：內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣（ IFE） 對(duì)企業(yè)內(nèi)部因素的優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)進(jìn)行分析評(píng)估的結(jié)果以矩陣的形式表現(xiàn)出來，形成內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣。處于產(chǎn)品生命周期的 成長階段。但在發(fā)展中國家，資本市場(chǎng)不發(fā)達(dá)，管理水平低下，也沒有完善的法律體系，因此控股公司能夠發(fā)揮一些特殊作用。 247。 德國公司發(fā)展了分別由 所有者 股東和雇員等 組成的雙重董事會(huì)的是 、治理架構(gòu)來平衡雙方 的利益。每季度的經(jīng)營業(yè)績審核應(yīng)由總裁主導(dǎo)，業(yè)績考核部具體負(fù)責(zé)。招商局不同層面的戰(zhàn)略規(guī)劃重點(diǎn)各有不同。第二類業(yè)務(wù)要強(qiáng)調(diào)其盈利指標(biāo)。 招商局必須對(duì)其業(yè)務(wù)組合進(jìn)行分析重組，確定其新的核心業(yè)務(wù)并制定出相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)政策?！? – 某高層領(lǐng)導(dǎo) 使命 /抱負(fù) ? 目標(biāo)制訂主要依據(jù)過去業(yè)績，強(qiáng)調(diào)自下而上的制訂，而缺少自上而下的指導(dǎo) ?戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營目標(biāo)制訂脫鉤 ? 只有總體目標(biāo)而缺乏根據(jù)價(jià)值樹而制定的細(xì)化方向 ? “ 每年的目標(biāo)主要靠下級(jí)上報(bào)，所以目標(biāo)多半偏于保守” ?“預(yù)算目標(biāo)只停留在對(duì)財(cái)務(wù)目標(biāo)設(shè)定，而沒有對(duì)業(yè)務(wù)的詳細(xì)計(jì)劃” – 某職能部領(lǐng)導(dǎo) 目標(biāo) ? 總部職能重疊，職責(zé)不清 ? 實(shí)現(xiàn)了初步的業(yè)務(wù)歸并，但還有進(jìn)一步整合潛力 ?產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，難以管控 組織結(jié)構(gòu) ? 缺乏落實(shí)到人的可以量化的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) ?業(yè)績反饋過份依賴于手下員工 /干部反映 ? “過去的業(yè)績?cè)u(píng)估 100%靠下級(jí)反映，現(xiàn)在好一點(diǎn)了，下級(jí)反映只占 50%的比重” – 某職能部領(lǐng)導(dǎo) 業(yè)績反饋 ? 獎(jiǎng)懲差別不大，工資浮動(dòng)比例低于國際水平 ?沒有清晰的職業(yè)發(fā)展軌道 ? “