【正文】 0.090.087.087.083.0113.060.060.027.051.075.042.045.0 R e la tive Im p o r ta n ce o f P r o d u ct A ttr ib u te s8.19.55.68.48.28.27.810.65.65.62.54.87.03.94.2 G E A r cst r e a m P h illip s200 K9000 hrs5% 3000 hrs90 V71 Watts640080% 2023 hrs30 sec24 hrs.$9.17 efficiency100 mm99.9996 mpcd .3948 T a r g e t V a lu e s200 K9000 hrs5% 3000 hrs90 V100% 6 mpcd71 Watts6400 lm80% 2023 hrs30 sec24 hrs.$9.17 efficiency100 mm 198 V .392T r a d e o ffsS yn e r g y 1 .0C o m p r o m ise 1 .0D ir e ct io n o f Im p r o ve m e n tM a xim ize 1 .0T a r g e t 0 .0M in im ize 1 .0S ta n d a r d 9 3 1S tr o n g 9 .0M o d e r a te 3 .0W e a k 1 .0T r a d e o ffsS yn e r g y 1 .0C o m p r o m ise 1 .0D ir e ct io n o f Im p r o ve m e n tM a xim ize 1 .0T a r g e t 0 .0M in im ize 1 .0S ta n d a r d 9 3 1S tr o n g 9 .0M o d e r a te 3 .0W e a k 1 .0~ 100 Cards 歸納客戶的需求并進(jìn)行排序 拜訪客戶 錄音 記錄 辨別 選擇 成堆文件 數(shù)據(jù)分析 需求層次化 QFD 定量 定性 收集數(shù)據(jù) 卡諾模型：分析顧客需要 沒有做 做得很好 基本要求 績效要求 激勵要求 提出的要求 不滿意 滿意 不遇特殊 情況不提出的基本要求 沒有提出來的激勵要求 卡諾模型：分析顧客需要 ?卡諾模型常在顧客問卷中使用 .對于顧客需求都提供一正一反兩個問題 . ?對于每 個問題 ,回答者被給予五個選擇 :我喜歡這樣 ,應(yīng)該這樣 ,我沒有意見 ,我能夠忍受這樣 ,我不喜歡這樣 . QFD簡介 ?QFD：質(zhì)量功能展開。 ? 步驟： ? 識別價值鏈活動 ? 識別每一項價值活動的成本動因 ? 通過降低成本或增加價值建立競爭優(yōu)勢 制造業(yè)的價值鏈 3 1設(shè)計 2原材料采購 3生產(chǎn)組裝 測試包裝 4倉儲配送 5零售 6顧客服務(wù) 為什么汽車制造商外購 ? 因為價值鏈分析 . 為了理解部件制造商成本節(jié)約的作用 ,汽車制造商使用價值鏈分析 .汽車制造商研究了上游設(shè)計和構(gòu)造的成本 ,發(fā)現(xiàn)有時部件制造商專業(yè)的設(shè)計隊伍能更有效地節(jié)約成本 . 一個例子就是克萊斯勒轎車的座位系統(tǒng) .克萊斯勒的執(zhí)行董事托馬斯 .斯托坎普說 ,我們一度擁有 250位工程師設(shè)計座位 ,現(xiàn)在 ,供應(yīng)商是專家 .事實上 ,克萊斯勒所做的是檢驗價值鏈中的每一步的成本競爭力 ,并發(fā)現(xiàn)對座位系統(tǒng)而言 ,外購更佳 . 一位分析師指出 ,車廂系統(tǒng)燃油系統(tǒng)和外部裝飾由福特和克萊斯勒自制將花費 900美元 ,而向供應(yīng)商采購則可節(jié)約 600美元 . 成本管理（七） ?約束理論 ? 將注意力集中于減少生產(chǎn)過程的約束或瓶頸，通過最大程度地增加整體產(chǎn)出來獲得成功。 60= 22天 = 247。一是顧客的需求是否與公司向顧客提供的價值相吻合。 在充分了解顧客需求的基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)當(dāng)將顧客的需求轉(zhuǎn)化成相應(yīng)的績效指標(biāo)，并且把這些指標(biāo)清楚地描述出來。 ?分析階段的最主要目的是確定影響輸出變量 Y的主要輸入變量 X。 ? ? 由于對產(chǎn)品的確認(rèn)是一種事后行為，對過程形成產(chǎn)品特性的能力沒有幫助，因而 6Sigma關(guān)注的是過程能力。滿足顧客需要不意味著高成本，盲目地為了滿足假想的顧客需要才會有高成本的風(fēng)險。定義顧客需求 ? 質(zhì)量損失函數(shù) ? 一般認(rèn)為只有發(fā)生不合格 ,造成返工返修和報廢才有質(zhì)量損失 .實際上 ,當(dāng)產(chǎn)品的質(zhì)量特性偏離規(guī)格中心時 ,過程和活動中投入的資源沒有充分發(fā)揮其應(yīng)有的作用 ,此時所導(dǎo)致的損失稱為質(zhì)量損失 . ?質(zhì)量損失函數(shù) : L(X)=K(XM)2 M為規(guī)格中心 質(zhì)量損失函數(shù)曲線 L(X) 0 M X 質(zhì)量成本管理（二） ?質(zhì)量成本分類 – 預(yù)防成本：為預(yù)防故障所支付的費用 – 鑒定成本：為評定質(zhì)量要求是否被滿足而進(jìn)行的試驗、檢驗和檢查所支付的費用。 ?QFD通過質(zhì)量屋來完成。 費用預(yù)算 ?制訂銷售預(yù)算 ?部門根據(jù)歷史水平和業(yè)務(wù)發(fā)展提出需求 ?高層檢討各部門預(yù)算 ?分發(fā)核準(zhǔn)的預(yù)算 ?每季度根據(jù)各部門的超支情況進(jìn)行調(diào)整預(yù)算 偉杰木業(yè)的預(yù)算操作 ?業(yè)務(wù)部制訂銷售預(yù)測 ?財務(wù)部制訂銷售預(yù)測和現(xiàn)金預(yù)測 ?董事會制訂經(jīng)營預(yù)測和資本預(yù)測的上限 ?部門從每個業(yè)務(wù)流程提出費用預(yù)算和資本預(yù)算，并對每項預(yù)算需求提供需求明細(xì) ?財務(wù)部根據(jù)歷史和業(yè)務(wù)分析，會同部門調(diào)整 ?董事會批準(zhǔn)執(zhí)行 (除非香港總部批準(zhǔn)，超支部分按照比例從年底花紅中扣除 ) ?半年對預(yù)算根據(jù)業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整 資本預(yù)算 ?降低成本：是否購置新設(shè)