【正文】 乘 以年度銷售額為相乘基數(shù)是較普遍的方法 以凈資產清算價值為基數(shù)多用于風險度較高的客戶 授信額度參考值：行業(yè)內信用水平 信用政策術語介紹（續(xù)） 信用政策有財務型、銷售型和均衡型 信用政策的所謂類型，只是一個 戰(zhàn)略上 (靈活 )有利、大致上趨于穩(wěn)定 的“松緊”態(tài)度， 行業(yè) /競爭 /對手 /產品 /規(guī)模 是決定這一類型時要參考的因素 財務類型 更注重降低壞賬和拖欠帶來的風險，但企業(yè)發(fā)展可能受到制約，比如失去現(xiàn)有/潛在的關鍵客戶；適于在競爭市場中占主導地位的成熟性企業(yè) 銷售類型 以優(yōu)惠的付款條件和寬松的拖欠處理方式來促進銷售；相應地，企業(yè)發(fā)展速度快，但也帶來高風險、資金周轉慢、甚至可能面對突發(fā)性的危機；適于資金實力強、信用管理制度非常健全的市場進入性 /成長性企業(yè) 均衡類型 財務型 銷售型 財務型 銷售型市場經濟狀況 惡化 穩(wěn)定增長 財務狀況 較弱 較強所在行業(yè) 蕭條 穩(wěn)定增長 庫存產品 較少 較多產品市場 持久需求 壽命短 市場競爭 幾乎沒有 激烈欠款收賬期 較長 很短 生產能力和規(guī)模 有限 充分銷售利潤率 較低 較高 企業(yè)發(fā)展速度 緩慢發(fā)展 快速增長采用銷售類型信用政策的前提是，強化信用管理體系、尤其是收賬體系 信用政策的側重和類型 以下并不是調整信用政策的必然條件，但屬于信用政策調整時必須關注的信號 需要放松的信號 ? 存貨積壓超出正常 ? 有大量冗余資金，但銷售成長性不強 ? 產品需求 /市場份額下滑 ? 爭取新的產品市場 /客戶渠道 ? 利潤率高于行業(yè)正常水平 ? 已經投入了大量前期費用和市場費用 ? 為補償固定成本，需要高產量的維持 ? 替代產品出現(xiàn) 需要收緊的信號 ? 凈利潤水平不足以補償 /承受額外的利息和壞賬損失 ? 庫存低而需求大 ? 產品針對客戶設計，沒有普遍性 ? 生產周期長 ? 經營對個體客戶的依存性過大 ? 客戶資金實力強，行業(yè)風險低，不至于受信用政策調整的困擾 ? 信用制度的制定和實施不健全 協(xié)調 給予信用經理一定的政策空間，以協(xié)調銷售和財務對信用管理的爭議 穩(wěn)定 政策空間又必須適度，策略上是可以討論的，但 流程和方法上必須是穩(wěn)定 /固定 的 信用政策的調整－信號 欠款持有成本包括短缺成本、管理成本、機會成本、壞賬成本，當然還有收賬成本 信用成本與欠款總額的關系曲線屬于 階躍式 ，在一定區(qū)域內，固定信用成本的 授信額度 存在“峰頂值”的概念，可以作為效益 最優(yōu)化 的管理要點 欠款持有額度 低 高 短缺成本 高 低 管理成本 低 高 壞賬損失 低 高 機會成本 低 高 ? 短缺：沒有贏得最大銷售的損失 ? 管理：信用管理的系統(tǒng)成本，包括部門管理、信息收集和跟蹤、收賬的通訊差旅、法律中介服務等 ? 機會：占用資金的投資回報或者是融資成本 短缺 橫軸：欠款額 縱軸：成本 管理 機會 壞賬 總成本 信用成本－欠款持有成本 信用管理的主要流程 新客戶授信 賒銷跟蹤 客戶信用重審 建立信用部門 制定信用總則 A B C D E 信用管理框架概述 落實人和落實制度 機構 崗位 招聘 培訓 考核 職能 方法 設計 系統(tǒng) 流程 機構建設 (人 ) 制定信用規(guī)范 (制度 ) 重點說明 /分解流程 A1 職能定位 A2 機構位置 A3 信用規(guī)范的框架 A4 信用規(guī)范制定 流程 A 建立信用部門：總述 在服務和監(jiān)督的天平上，信用管理的五項職能孰輕孰重 除了通常認識上的監(jiān)督客戶外，信用管理的五項職能還體現(xiàn)為公司內部的 服務和監(jiān)督 客戶授信 客戶檔案管理 服務 監(jiān)督 應收賬款管理 逾期賬款追收 市場開拓 服務和監(jiān)督不等于代行權責；信用管理的參與不會阻礙正當?shù)匿N售業(yè)務，更不會改變這樣的事實：永遠是銷售對收款負有直接責任 信用管理的專業(yè)服務幫助銷售更有效地完成銷售和回款任務 (收集哪些信息對客戶風險管理最有價值，如何從各類信息中分析出客戶風險走勢，采用什么清欠手段和程序最恰當，等 ) 雖然由銷售承擔收款責任、并有獎懲考核，但銷售畢竟不具備完全的獨立性，其利益與客戶利益和公司利益均有一定的關聯(lián)，因而也需要信用管理的監(jiān)督和提示 根據(jù)信用環(huán)境、公司經營階段、信用管理基礎等方面的差異，上述五項職能的開展深度是 有區(qū)別有輕重 的 A1 建立信用部門：職能定位 在賒銷的歷史問題多、欠款額大賬齡長的公司，信用管理者要在逾期賬款追收上投入很多精力：根據(jù)不同客戶的特征和欠款的風險階段，為銷售制定有效的清欠策略，督促清欠，并聯(lián)絡公司內外的法務機構 企業(yè)存在賒銷的歷史問題和陳年欠款，這一職能需要較深入地開展工作 企業(yè)：開展深度？ 客戶檔案管理 服務 監(jiān)督 逾期賬款追收 市場開拓 好的信用管理者能通過客戶信息的深度分析，提供銷售有價值的客戶發(fā)展建議，并通常有一套自己的外部資訊渠道 企業(yè)面臨的是國內的信用環(huán)境，這一職能是易想難行：信息量不充分，外部資訊渠道透明化程度很低 企業(yè)：開展深度？ 在需要重建 /新建客戶檔案的公司，客戶檔案管理是信用管理者的工作重點：除了在數(shù)據(jù)庫中動態(tài)更新信用政策外，也包括設計一整套的信用調查表，指導和督促銷售在數(shù)據(jù)庫中反映即時、全面、真實的客戶信息 企業(yè)的客戶檔案管理職能較弱，要建立電子化的客戶數(shù)據(jù)庫還有一個過程，這一職能的工作量不在少數(shù) 企業(yè)：開展深度？ 注：開展深度 1為最低， 5為最高 A1 建立信用部門：職能定位（續(xù)） 客戶授信 服務 監(jiān)督 應收賬款管理 任何有賒銷的公司，從合同訂立開始，信用管理者的應收賬款管理也開始了：雖然電話 /實地催款是銷售的行為，賬齡分析是財務報告，但過程卻是由信用管理者來掌控、跟蹤和指導的 企業(yè)要從賒銷開始時就防患于未然，這一職能雖然多是日常工作，但做到容易做好難，必須不斷加強 企業(yè)：開展深度？ 任何有賒銷的公司，客戶授信既是信用管理者工作的開始，也是他們運用最多專業(yè)能力、投入最大的領域：根據(jù)客戶總體類型和公司的資金水平，建議公司的信用總則；編制信用分析報告，并以此建議各客戶的信用政策 企業(yè)將可能出現(xiàn)一些新授信的客戶，這一職能立大于行，壓力和風險都比較大 企業(yè)：開展深度？ 總的來說，企業(yè)的信用管理職能可能在監(jiān)督上遠多于服務，特別在后三項職能上 客戶授信：“準” 應收賬款管理：“勤” 客戶檔案管理：“到” A1 建立信用部門：職能定位（續(xù)） 機構位置的設計要兼顧信用管理的實施效率和效果 同樣規(guī)模的公司，信用管理的機構設置至少不下三種做法，這其中的選擇取決于企業(yè)的文化和傳統(tǒng) ? 做法一：直接由財務負責信用管理，在財務部內設信用經理 (與財務科長平級，由總會計師領導 )，由最高管理層協(xié)調與銷售的沖突 ? 如果這樣做沒有傳統(tǒng)，其效率和效果都可能存在問題：銷售通常會將財務的信用管理視為干涉，導致最高管理層頻繁協(xié)調它們之間的沖突， “嚴管” 反而成了 “管不到” ? 做法二：基本由銷售負責信用管理，在銷售機構內設獨立的信用經理，由銷售經理領導，同時最高管理層需要較多的參與和把關 ? 這樣做是受制于傳統(tǒng)的無奈，在很多國企中很難接受信用管理的概念，不能接受將風險制衡放在銷售之外的設計，但它的效果可能存在問題 ? 做法三：設獨立的信用經理，在銷售部門辦工但不歸屬于銷售，同時設信用監(jiān)控委員會 (由最高管理層領導，銷售經理和總會計師組成 )，信用經理直接由委員會負責人 (最高管理層 )領導和考核 ? 這樣做是以最高管理層的事前審核部分代替了事后協(xié)調，在銷售部門辦公是出于效率的考慮 (銷售和信用管理的工作聯(lián)絡，遠大于財務和信用管理的工作聯(lián)絡 )，但它對信用管理者能力的要求是最高的 A2 建立信用部門：機構位置 因為新，才需要信用管理手冊去延續(xù) ? 因為有沖突和協(xié)調，更需要信用管理手冊去規(guī)范 : ? 信用管理小組的使命 ? 信用管理小組的任務和目標 ? 信用管理小組的組織結構和編制 ? 信用管理小組的崗位職責描述