【正文】 土地獲得價款2 開發(fā)前期準備費3 主體建筑工程費4 主體安裝工程費5 小區(qū) 園林 與 管網(wǎng)工程費6 配套設施費7 開發(fā)間接費8 期間費用9 開發(fā)期稅費案例項目權成本構成表費項說明19 土地成本（約占項目總成本的 3045%左右）， 主要指土地獲得階段形成的各類費用支出，包括地價、土地拆遷補償費、各類補償費、土地契稅等。關鍵點： 產(chǎn)品壽命周期成本一定要在項目定位和設計階段就得充分考慮，否則達不到預期效果。 ? 全員成本意識的推動者 ? 公司經(jīng)營計劃的保證者 ? 貫穿項目始終，規(guī)范所有部門工作的隱形管理者 ? 項目成本總體控制的組織者和最終成效的責任者 關于控制主體： 從 “誰花錢控制誰 ”到 “誰花錢誰控制 ”新的房地產(chǎn)成本全過程精細化管理理念四11 —— 目標責任成本管理體系 目標責任成本管理體系就是企業(yè)基于市場狀況，并結合公司經(jīng)營計劃，在測定合理 目標成本 的基礎上，對目標成本進行分解、落實、控制、考核和評價的成本管理方法。甚至只求形式，不講實效。當然難以真正取得成效。但不管形勢如何變化，對房地產(chǎn)企業(yè)而言，要度過寒冬，生存下來，發(fā)展壯大，必須掌握政策變化的規(guī)律，找準市場需求釋放的節(jié)奏，堅持管理的精細化和成本領先戰(zhàn)略，是不二法門所在。 C 成本不僅是指產(chǎn)品成本本身，而且包括各部門 控制成本的成本。 　 　二、營業(yè)總成本 281其中：營業(yè)支出 206土地成本 　 　前期費用 　 　建安成本 41銷售費用 管理費用 財務費用 營業(yè)稅金及附加 … 　投資損益 。 成本控制力的競爭。內(nèi)部資料，機密房地產(chǎn)開發(fā)成本全過程精細化管理Cost control in real estate project住房與城鄉(xiāng)建設部政策研究中心 特聘專家中 國 房 地 產(chǎn) 及 住 宅 研 究 會 專 家中國建設工程造價管理協(xié)會專家委員會委員北京華本地產(chǎn)咨詢研究院成本管理首席專家3 前言在當今房地產(chǎn)行業(yè)中，競爭十分激烈，產(chǎn)品同質(zhì)化傾向越來越嚴重的情況下，企業(yè)的生存能力、盈利能力、發(fā)展能力，與企業(yè)的成本控制的相關性越來越高，成本控制能力排序末位的企業(yè)都將被淘汰出局，成本控制弱勢企業(yè)將失去市場份額。房地產(chǎn)形勢分析房地產(chǎn)形勢分析房地產(chǎn)業(yè)宏觀大勢房地產(chǎn)業(yè)宏觀大勢 ——— 管理規(guī)范化管理規(guī)范化房地產(chǎn)業(yè)微觀大局房地產(chǎn)業(yè)微觀大局 ——— 成本要領先成本要領先成本管理根本之道成本管理根本之道 ——— 全過程精細化全過程精細化4資本 土地 項目資本增值能力 項目開發(fā)能力再看看我們的微觀運營。 　 　三、營業(yè)利潤 加：營業(yè)外收入 減：營業(yè)外支出 四、利潤總額 24 減：所得稅 五、凈利潤 六、每股收益 　 　。 D 成本不僅指耗費已發(fā)生的實際成本，還包括在經(jīng)營活動中，可能發(fā)生的預計成本以及變動成本。內(nèi)部資料，機密房地產(chǎn)開發(fā)項目全過程成本管理房地產(chǎn)開發(fā)全過程成本精細化管理Cost control in real estate project房地產(chǎn)成本管理的誤區(qū)及新的成本管理新理念全過程成本精細化管理實務及標桿房企案例成本管理管什么？ —— 進行全成本精細化管理成本如何控制？ —— 全過程 目標成本管理體系一二三四內(nèi)部資料，機密房地產(chǎn)開發(fā)項目全過程成本管理當前房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理現(xiàn)狀一二 房地產(chǎn)開發(fā)成本管理中的幾個問題房地產(chǎn)企業(yè)在成本管理中三大誤區(qū)三四 房地產(chǎn)成本全過程精細化管理新理念房地產(chǎn)開發(fā)成本全過程精細化管理Cost control in real estate project房地產(chǎn)成本管理的誤區(qū)及現(xiàn)代成本管理的新理念一4目前我們絕大多數(shù)開發(fā)企業(yè)成本控制的通常做法是：大多數(shù)的房地產(chǎn)公司都設有一個造價審核部門或合約預算部門，負責項目的預算、工程招標和結算，而成本基本都歸屬于財務部門來核算，但財務部門對具體的工程預結算卻并不是很懂行，也就更難把握成本的降低點在哪里。 走向兩個極端： ?利用強勢地位 :成本管理 =權威部門 +官僚機構 ； ?無成本意識：認為 成本部 =審核部 ，成本管理處于被動審算水平。全員成本控制18誤區(qū)二：成本管理對象和內(nèi)容認識不清（管什么），沒有從價值鏈的角度對房地產(chǎn)開發(fā)進行分析，局限于對發(fā)生成本的控制， 忽視了對影響成本的控制 。，力度不大。 它是以效益為目的，對成本進行事前測定、事中控制、事后考核，是開發(fā)成本由傳統(tǒng)的事后算賬發(fā)展到事前控制，從而形成的一個全過程控制、精細化管理、全員參與的多層次、全方位成本管理體系。節(jié)能建筑就是基于這種考慮。 工程成本（約占項目總成本的 5055%左右）， 主要由分項工程及甲供物資成本、小市政管網(wǎng)和環(huán)境成本、公共配套設施等構成。內(nèi)部資料，機密房地產(chǎn)開發(fā)項目全過程成本管理房地產(chǎn)開發(fā)全過程成本精細化管理Cost control in real estate project房地產(chǎn)成本管理的誤區(qū)及新的成本管理新理念全過程成本精細化管理實務及標桿房企案例成本管理管什么？ —— 進行全成本精細化管理成本如何控制？ —— 全過程 目標成本管理體系一二三四23如何實現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)的全成本管理？ —— 建立并運行目標責任成本管理體系目標成本責任成本動態(tài)成本后評估和反饋，進行責任成本動態(tài)管理目標責任成本管理體系的思路：內(nèi)部資料，機密房地產(chǎn)開發(fā)項目全過程成本管理房地產(chǎn)開發(fā)成本全過程精細化管理Cost control in real estate project房地產(chǎn)成本如何控制？ —— 進行 目標成本管理三房地產(chǎn)目標成本的構成、歸集與分解一二三四房地產(chǎn)開發(fā)項目目標成本的有效制定房地產(chǎn)目標成本的分解 —— 責任成本責任成本的落實監(jiān)控反饋評估及考核五 建立健全有效的全過程成本管理體系23房地產(chǎn)目標成本的構成、歸集與分解一 房地產(chǎn)成本如何控制？ —— 進行 目標成本管理三： 目標成本是公司基于市場狀況，并結合公司的經(jīng)營計劃，根據(jù)預期售價和目標利潤進行預先確定的，經(jīng)過努力所要實現(xiàn)的成本指標。（ 6）發(fā)布要審批： 確定的目標成本要符合公司利潤要求，經(jīng)過各方的討論和審批（可能集團審批），才能正式發(fā)布執(zhí)行 。（ 4）目標成本分解要與設計限額對接： 這樣也可以認為是目標的落實。分解內(nèi)容： 總目標成本分解到單項工程、進而分解到單位工程、甚至到分部分項工程目標；還可細到分棟分層分構件。（ 5）進行偏差調(diào)整與內(nèi)部平衡： 對動態(tài)監(jiān)測到的成本偏差及時調(diào)整，對調(diào)整的原因、責任、內(nèi)容、幅度、產(chǎn)生的影響等要做到心中有數(shù)，調(diào)整本身就是一種落實。（ 2）動態(tài)成本的構成 （見右圖）（ 3）動態(tài)成本的控制控制要點： 加強動態(tài)成本信息統(tǒng)計和及時反饋控制原則：及時準確控制手段： 動態(tài)成本信息周報模板表 （鏈接） 動態(tài)成本信息月報模板表 （鏈接） 成本調(diào)度會匯報 PPT模板 （鏈接） 竣工成本報告標準模板 （鏈接）簽約金額變更簽證結算調(diào)整已發(fā)生成本合同性成本 非合同性成本已結算成本 未結算成本待發(fā)生成本動態(tài)成本簽約金額變更簽證結算調(diào)整（ 1）無效成本的概念： 房地產(chǎn)項目實施過程中產(chǎn)生的對形成產(chǎn)品、提升價值、促進營銷沒有作 用，無法獲得客戶認同和補償，屬于費用浪費的成本。典型工具1龍湖集團全成本費項說明3目標成本管理實施細則7龍湖地產(chǎn)目標成本測算模板表格流程見下圖二 龍湖房地產(chǎn)全過程成本精細化管理之道責任部門 工作成果發(fā)展部 項目定位提供周邊配套提供土地信息地區(qū)總經(jīng)理研發(fā)部造價采購部主持、確定 項目預案目標成本測算通過滿足拿地成本要求未通過審定 存檔二 龍湖房地產(chǎn)全過程成本精細化管理之道（ 1）項目團隊組建： 在項目啟動階段，項目團隊成員應確定下來，至少包括項目負責人、項目成本經(jīng)理、項目設計研發(fā)經(jīng)理、項目營銷經(jīng)理；（ 2）召開項目啟動會。二 龍湖房地產(chǎn)全過程成本精細化管理之道工程部提供現(xiàn)場布置方案提供施工用水電以及甲方臨設設置方案提供初步施工方案及土石方平衡對比提供方案圖、初步設計圖提供產(chǎn)品建造標準基礎方案對比成本部目標成本分解進行成本敏感性分析編制合約規(guī)劃研發(fā)部計劃財務部財務指標計算（ 5）將 《 目標成本（方案版） 》 按合同 分解為責任成本。（ 3）委托造價咨詢單位計算相關工程量 ：委托造價咨詢單位依據(jù)初步設計圖紙進行計量、計價，包括單體建安工程、配套設施工程、基礎設施工程、環(huán)境景觀工程；并提出技術經(jīng)濟優(yōu)化措施建議；根據(jù)初步設計圖紙對規(guī)劃建筑面積、銷售建筑面積、造價建筑面積進行計算；（ 4）確定樣板房造價。（ 9）依據(jù) 《 目標成本（執(zhí)行版） 》 深入進行價值工程。 施工圖設計完成后，可根據(jù)最終設計結果和施工圖預算在 《 目標成本（執(zhí)行版） 》 的基礎上適當調(diào)整，形成 《 目標成本（調(diào)整執(zhí)行版） 》 ，并按照 《 項目目標成本調(diào)整審批表 》 履行審批。典型工具27動態(tài)成本信息周報模板表28動態(tài)成本信息月報模板表29成本調(diào)度會匯報 PPT模板 超目標成本的例外情況處理 除定期成本回顧外，如發(fā)現(xiàn)動態(tài)成本（除土地成本外）＞目標成本（除土地成本外） （ 1+5%），可隨時申請走上述 ① 流程。（ 2）竣工成本的編制： 項目成本經(jīng)理負責提供開發(fā)成本、營銷費用的數(shù)據(jù)，計財部負責提供分攤到該項目的管理費用、財務費用和公司層面發(fā)生的營銷費用。 《 項目竣工成本 》 按集團統(tǒng)一指導模板進行編制。（ 2）調(diào)整流程： 項目成本經(jīng)理 → 項目負責人 → 地區(qū)公司 PMO（會議形式） → 地區(qū)總經(jīng)理（抄送地區(qū)公司 PMO成員、項目團隊成員、集團運營中心、集團財務部）。（ 2）簽署責任成本書并執(zhí)行：依據(jù) 審批通過的 《 項目目標成本分解 》 、 《 合約規(guī)劃 》 ，按照 《 責任成本管理作業(yè)指引 》 簽署 《 目標成本控制責任書 》 。典型工具40《 設計限額指標 》44 《 設計階段成本管理工作指引 》17 《 成本優(yōu)化與控制作業(yè)指引 》41價值工程分析報告模板31《 無效成本管理工作指引 》19 施工圖重點問題審核一覽表45目標成本調(diào)整審批表（ 10）深入分析研究，消除 無效成本。否則需要成本經(jīng)理和設計研發(fā)經(jīng)理對超預設目標成本的原因進行分析和總結，并提交地區(qū)公司 PMO進行研討和審核。 規(guī)劃方案定案后確定總目標成本，設計開始前將總目標成本按照 分判與采購計劃 、 目標成本合同分解表 分解成未來可執(zhí)行的合同，進而將合同簽訂、履行的責任落實到各責任部門，以各部門的責任成本的完成來保證目標成本的完成。二 龍湖房地產(chǎn)全過程成本精細化管理之道項目團隊 確定產(chǎn)品定位和銷售價格、銷售進度設計研發(fā)部根據(jù)規(guī)劃條件和市場定位進行預案的調(diào)整或重新考慮方案（產(chǎn)品業(yè)態(tài)、標準）成本部項目目標成本測算計劃財務部根據(jù)售價、銷售進度、成本測算、進行財務指標計算（ 7）將 《 目標成本（啟動版） 》 按 考核責任分解，為簽訂設計合同，限額設計提供依據(jù)。沒有這些管理支持流程 ,核心流程不可能有效運作?？己思纫己私Y果更要關注過程細節(jié)的考核。序號 成本項目 成本責任金額 責任部門 責任人一 土地獲得價款 　 投資部　 　二 開發(fā)前期準備費 　 發(fā)展部　 　三 主體建筑工程費 　 設計部工程部采購部　　　　四 主體安裝工程費 　 　五 社區(qū)管網(wǎng)工程費 　 　六 園林環(huán)境費 　 　七 配套設施費 　 　八 開發(fā)間接費 　 項目部　 　　 開發(fā)成本 　 　 　九 期間費用 　 財務部、營銷部　 　　 項目總投資 　 總經(jīng)理　 　按工程實體分解表格 房地產(chǎn)成本如何控制？ —— 進行 目標成本管理三（（ 3）） 按考核責任分解分解目的： 落實成本責任考核分解依據(jù)： 部門或崗位成本管理職責及考核辦法。 責任成本體系是通過確定責任主體和評價部門，通過技術經(jīng)濟指標的設定、執(zhí)行和考核，來保證目標成本的實現(xiàn)一套管理系統(tǒng)。要盡量與招標、簽約相適應，便于過程監(jiān)控，松緊適宜，通過努力可實現(xiàn) （走兩個極端均會失效）。（ 2）作用： 目標成本不是上限而是 基準 ，目標的作用在于心中有數(shù)；是 “ 算了再做 ” ，而不是 “ 做了再算 ” 。 前期費用（約占項目總成本的５ %左右）， 主要指設計費、各類報建報批報審費、勘察測繪費以及可研費用。 ② 避免強調(diào)成本而導致品質(zhì)降低 ：特別是招標中采用最低價中標后，在施工過程如再被要求趕工，將使承包商 “ 雪上加霜 ” ，最終犧牲的是產(chǎn)品品質(zhì)。 ② 控制的要素： 目標成本的制定、偏差測定、及時反饋與修正。全過程成本控制310三、房地產(chǎn)企業(yè)在成本管理方面容易存在三大誤區(qū)、 三個混淆三