【正文】 務是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營規(guī)劃的目標，把經(jīng)營規(guī)劃中用貨幣表達的目標轉換為用產(chǎn)品系列的銷售量和生產(chǎn)量來表達，制訂一個均衡的年度運作計劃大綱，以便均衡地利用資源，也作為編制主生產(chǎn)計劃 (MPS)的依據(jù)。q 年利潤額 。在 5個層次中，經(jīng)營規(guī)劃和銷售與運作規(guī)劃帶有宏觀規(guī)劃的性質；主生產(chǎn)計劃是宏觀向微觀過渡的層次；物料需求計劃是微觀計劃的開始，是具體的詳細計劃；而車間作業(yè)控制或采購作業(yè)控制是進入執(zhí)行或控制計劃的階段。q 第 4個問題， ERP 則由反映物料期量特征的 MRP來同答。D—— 還缺什么？什么時候下達計劃？ 這 4個問題是任何制造業(yè)都必須回答、帶有普遍性的問題，這 4個問題構成了一個基本方程，可以表示為A B – C = D 這是一種反映制造企業(yè)本質規(guī)律的標準邏輯，人們把它叫做 “ 制造業(yè)方程式 ” 。– 解決庫存和資金周轉期的難題。最初的物料需求規(guī)劃（ MRP）和制造資源規(guī)劃（ MRP II)系統(tǒng)，對生產(chǎn)效率的提高發(fā)揮了很大的功效。12– (2)生產(chǎn)和控制的難題。q (4)國際性競爭日益激烈。其他總體性的管理。物料管理；采購管理；外協(xié)管理。q生產(chǎn)管理的主要職能包括：– 制訂各層次的生產(chǎn)計劃（包括中長期規(guī)劃和短期執(zhí)行計劃）；– 在生產(chǎn)中執(zhí)行計劃，控制車間作業(yè)進度和質量等。4q由于市場環(huán)境的變化和現(xiàn)代生產(chǎn)管理理念的不斷更新，一個制造型企業(yè)能否良性運營，關鍵是使 “ 計劃 ” 與 “ 生產(chǎn) ” 密切配合，企業(yè)和車間管理人員可以在最短的時間內(nèi)掌握生產(chǎn)現(xiàn)場的變化，做出準確的判斷和快速的應對措施，保證生產(chǎn)計劃得到合理而快速地修正。– (4)作業(yè)管理。 7生產(chǎn)管理的發(fā)展和變化 q(1)產(chǎn)品生命周期縮短。經(jīng)濟的發(fā)展日漸國際化，企業(yè)所面臨的不再僅是國內(nèi)競爭而是面對全球各地一流產(chǎn)品的競爭壓力。由于生產(chǎn)計劃不穩(wěn)定，造成生產(chǎn)進度不均衡，各種原來需配套生產(chǎn)的零部件之間可能產(chǎn)生數(shù)量上的不匹配，產(chǎn)生零部件的積壓或不足，又會引起生產(chǎn)周期變長。發(fā)展到企業(yè)資源規(guī)劃（ ERP），其基于信息系統(tǒng)的綜合集成思想，有助于實現(xiàn)供應鏈上信息的充分共享，帶來了一系列的生產(chǎn)管理創(chuàng)新和變革。良好的計劃保證庫存資金積壓保持在良好的水平上。 21 制造業(yè)方程式揭示了制造業(yè)生產(chǎn)管理活動的根本特征。 23 ERP 以 “ 制造業(yè)方程式 ” 為依據(jù)來圓滿地表達生產(chǎn)運作，使之第一次成為制造業(yè)公認的管理工具集合和標準的知識體系。通常把前 3個層次稱為主控計劃 (Master Planning)，說明它們是反映企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標的層次。q 生產(chǎn)率 。 在早期的 ERP 流程中，分為銷售規(guī)劃與生產(chǎn)規(guī)劃兩個層次。 32 4. 第 4層次 —— 物料需求計劃 (MRP) 物料需求計劃 (Material Requirement Planning， MRP)根據(jù)主生產(chǎn)計劃對最終產(chǎn)品的需求數(shù)量和交貨期，推導出構成產(chǎn)品的零部件及材料的需求數(shù)量和需求日期，直至導出自制零部件的制造訂單下達日期和采購件的采購訂單發(fā)放日期，并進行需求資源和可用能力之間的進一步平衡。越接近頂層的計劃，對需求的預測成分越大，計劃內(nèi)容也越概括，計劃展望期也越長。全流程遵循一個統(tǒng)一的規(guī)劃，是 ERP 計劃管理最最基本的要求。q 二是管理所有的下層計劃，包括主生產(chǎn)計劃和更詳細的計劃。 41 制定銷售與運營規(guī)劃要涉及企業(yè)的生產(chǎn)計劃方式。 不管如何得到這些數(shù)字，銷售規(guī)劃和單項產(chǎn)品銷售預測之和必須一致。 45 生產(chǎn)規(guī)劃 生產(chǎn)規(guī)劃的概念及內(nèi)容 生產(chǎn)規(guī)劃 (Production Planning， PP)是為了體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營規(guī)劃 (Business Planning， BP)而制定的產(chǎn)品系列生產(chǎn)大綱，它用以協(xié)調滿足經(jīng)營規(guī)劃所需求的產(chǎn)量與可用資源之間的差距，如下圖所示。它要確定各產(chǎn)品大類在全部產(chǎn)品中各自占的比例，以符合經(jīng)營規(guī)劃要求的年銷售收入、利潤等；確定單位時間的產(chǎn)出率，以均衡利用資源，穩(wěn)定生產(chǎn)。生產(chǎn)規(guī)劃的輸入信息來自市場、生產(chǎn)、工程和財務等部門，生產(chǎn)規(guī)劃要提交公司決策層批準。把產(chǎn)品劃分成組類，以便于企業(yè)管理者用來表示經(jīng)營策略；它把經(jīng)營規(guī)劃中用貨幣單位表示的計劃指標，轉換成在生產(chǎn)規(guī)劃中用產(chǎn)品單位或標準工時來表述。預測是生產(chǎn)規(guī)劃的輸入環(huán)節(jié)，一般應由市場部門來承擔。 生產(chǎn)規(guī)劃的編制過程如下圖所示。q 財務部門的信息：包括單位產(chǎn)品的成本和收入、資金可用性和增加資源的財務能力等。在不同的生產(chǎn)環(huán)境下，其生產(chǎn)規(guī)劃有不同的處理方法：q 對備貨生產(chǎn) (MTS)的產(chǎn)品，先生產(chǎn)成品庫存待售，在確定生產(chǎn)率時，要控制年末預期的庫存水平。生產(chǎn)計劃大綱的形式如下面兩表所示。在生產(chǎn)規(guī)劃定稿之前，必須解決這一問題。20%) 。通常，要平衡生產(chǎn)規(guī)劃和經(jīng)營規(guī)劃并且得到下列部門的最終認可：市場部門、工程部門、生產(chǎn)部門、財務部門。下面舉例說明。q 如果資源由幾類產(chǎn)品共享，則匯總所有產(chǎn)品類的資源需求。制造類的工時需求一般要與裝配類的工時需求分開。能力計劃系數(shù)可以通過歷史數(shù)據(jù)由產(chǎn)量與所用資源大致地經(jīng)驗估算。 在過去 6個月生產(chǎn) 5800個綜合單位產(chǎn)品，共用 47 000個工時，分配如下表所示，以此核算出單位產(chǎn)品所用工時；并以現(xiàn)計劃生產(chǎn)的 7000個產(chǎn)品綜合單位，計算出所需的資源。在確定勞動力、機器設備的能力資源需求時，須注意不同月份的不同工作日數(shù)。 (2)根據(jù) CPF和計劃產(chǎn)量計算能力需求。72 (4)協(xié)調可用資源與資源需求：上面的計算指出將有資源短缺。q 計算鋼需求量（見下表）。 (l)分析資源清單：資源清單是生產(chǎn)單位產(chǎn)品類所必需的材料、標準工時和機器的記錄，并標明材料、勞動力和設備工時的數(shù)量?？紤]在生產(chǎn)這些產(chǎn)品系列時，需要占用多少有效資源；如果現(xiàn)有資源不足，應如何協(xié)調這些差距。同樣，在定稿生產(chǎn)規(guī)劃之前，應確認對可用資源和提前期所做的調整。 總之，通過編制資源需求計劃回答了如下 3個問題：q 要用哪些資源來生產(chǎn)需要的產(chǎn)品？q 是否存在足夠的資源來生產(chǎn)需要的產(chǎn)品？q 如果資源不夠，將如何協(xié)調這種差距？63 資源需求與可用資源之間的差距可通過增加資源、減少需求或進行內(nèi)部調整的方法來解決。在生產(chǎn)規(guī)劃的編制過程中，當確定產(chǎn)品系列的生產(chǎn)量時，要考慮生產(chǎn)這些產(chǎn)品系列時需要