【正文】 一個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，他應(yīng)該具備哪些能力呢？ 每組推選一個(gè)代表 把你們組的意見寫到前 面的白板上。自覺報(bào)告你的工作進(jìn)度，讓領(lǐng)導(dǎo)知道162。比如，與其沉默不語回避問題，或者與其指出對(duì)方觀點(diǎn)的錯(cuò)誤，你完全可以說： “ 我的看法有所不同，我的觀點(diǎn)是 …… 我這么看問題的原因是…… 是什么原因使你有不同的看法？ ” 你怎么說并不重要，重要的是你的誠意。 領(lǐng)導(dǎo) 鼓舞士氣，領(lǐng)導(dǎo) 指引大家 展望未來 。管理者的素養(yǎng)162。 能調(diào)動(dòng)和營造良好的工作氛圍，真讓員工說話，有人情味162。 對(duì)于意外事件總是不果斷162。 贊美要公開，但不能順便貶低他人162。管理的目的是提高 組織 和個(gè)人的效率。 領(lǐng)導(dǎo)安排工作，已經(jīng)定了該如何做，但按其方法有風(fēng)險(xiǎn)，該怎樣溝通？不接受接受，當(dāng)面指出其風(fēng)險(xiǎn)，讓其明白后果先接受，工作中再改進(jìn)按指示工作，風(fēng)險(xiǎn)以后再說接受，邊工作邊溝通案例四162。兩個(gè)女孩在廚房里找到一個(gè)桔子，你認(rèn)為應(yīng)該怎么分？162。 一個(gè)人可以有一個(gè)以上的需要同時(shí)存在強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論 美國哈佛大學(xué)心理學(xué)教授斯金納(B逆反激勵(lì)162。感情激勵(lì)討論：如何 激勵(lì)員工 更有效？物質(zhì)激勵(lì)162。幫助員工調(diào)班162。 請(qǐng)員工家人參加表彰會(huì)和公司晚會(huì)162。 智力型的激勵(lì)技巧163。重人不重事，善于處理人際關(guān)系，為人隨和樂觀，很少盛氣凌人，不喜歡競爭和沖突，做決定時(shí)有些優(yōu)柔寡斷，有時(shí)不愿意承擔(dān)壓力和責(zé)任，他們希望能夠受到別人的關(guān)注，沒有了觀眾，他們也就沒有了工作的動(dòng)力。q贊美他們的一些發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)意q讓他們自己制定方案針對(duì)工兵型員工的激勵(lì)方法針對(duì)工兵型員工的激勵(lì)方法q為他們做決定，制定明確的目標(biāo)與計(jì)劃q支持他們的工作，對(duì)于他們的認(rèn)真態(tài)度和敬業(yè)精神給予肯定和鼓勵(lì)。２）目標(biāo)有大有小，以崗位中主要的、重大的為主，不小于５％權(quán)重。定義162。 彼得 員工發(fā)展的四個(gè)層次163。162。162。 由于對(duì)工作難度的低估，他開始感到挫折162。 他有信心取得成功162。 LEO KOO員工發(fā)展階段案例演練（二）：? 狀況狀況 5：： 你剛接任一個(gè)工作效率一般的團(tuán)隊(duì)，前任主管經(jīng)營的生產(chǎn)力較低，你知道團(tuán)隊(duì)成員對(duì)你的到來充滿了信任和期待。 LEO KOO判斷員工所處發(fā)展階段D1： 員工對(duì)于目標(biāo)熱心，興趣很高，可是沒有相應(yīng)的技巧和經(jīng)驗(yàn)D2： 員工對(duì)于目標(biāo)有些技巧和經(jīng)驗(yàn)，但因?yàn)闊o法達(dá)成期望，導(dǎo)致意愿下降D3： 員工對(duì)于目標(biāo)具備相當(dāng)?shù)募记珊徒?jīng)驗(yàn)，但信心不足或?qū)χ貜?fù)工作感到厭倦，意愿波動(dòng)D4： 員工對(duì)于目標(biāo)得心應(yīng)手，充滿自信，動(dòng)機(jī)強(qiáng)烈LEO KOOD1階段員工的需求162。 規(guī)范、權(quán)限職責(zé)162。有機(jī)會(huì)討論他顧慮的問題162。變化與挑戰(zhàn)162。彈性使用四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：選擇你的風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：選擇你的風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)他人的能力不是與生俱來的領(lǐng)導(dǎo)他人的能力不是與生俱來的162。 建立 Establishing無效的無效的? 苛求苛求 Demanding? 貶低貶低 Demeaning? 專橫專橫 Dominating? 批評(píng)批評(píng) Attacking教練行為二（教練行為二（ S2）：高工作）：高工作 /高關(guān)系高關(guān)系162。 鼓勵(lì) Encouraging162。? A 指導(dǎo)下屬按標(biāo)準(zhǔn)步驟完成工作。? D 強(qiáng)調(diào)工作完成的重要性及期限。? A 讓他們來共同參與變革，并適當(dāng)提供意見。? D 讓他們自己設(shè)定目標(biāo)，并予以支持。? B 認(rèn)可他們的建議，由大家集思廣益進(jìn)行改變。LEO KOO領(lǐng)導(dǎo)模式案例演練（三）：? 狀況狀況 9：： 你的上司指定你負(fù)責(zé)一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)，但該工作團(tuán)隊(duì)對(duì)工作目標(biāo)認(rèn)識(shí)不夠清楚，每次會(huì)議的效率很低，常常會(huì)而不議，議而不決；可是你知道他們想把事情做好，只是缺乏經(jīng)驗(yàn)和必要的指導(dǎo)。? D 采用他們的建議，但留心新的目標(biāo)是否達(dá)成。? C 快速地糾正他們。觀 察者 資 料LEO KOO演練案例三 :? 因企業(yè)改組需要，生產(chǎn)部領(lǐng)導(dǎo)班子人員有了變動(dòng)。他被指派完成一份季度人員工作質(zhì)量統(tǒng)計(jì)報(bào)表。其中從技術(shù)部調(diào)了一位原來負(fù)責(zé)生產(chǎn)技術(shù)改進(jìn)的工程師做生產(chǎn)現(xiàn)場技術(shù)改進(jìn)指導(dǎo)經(jīng)理。但車間的工作量大并且繁重瑣碎，因此每份工作質(zhì)量統(tǒng)計(jì)報(bào)表都需要非常努力才能達(dá)成，雖然目前對(duì)內(nèi)容不了解，也不知道格式，但你希望做好這份報(bào)表。但你認(rèn)為這次調(diào)動(dòng)是由于跟技術(shù)部領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系處得不好造成的，且認(rèn)為這次調(diào)部門擺明是在整你。 三月 2103:25:1503:25Mar2130Mar211故人江海 別 ，幾度隔山川。 03:25:1503:25:1503:253/30/2023 3:25:15 AM1成功就是日復(fù)一日那一點(diǎn)點(diǎn)小小努力的 積 累。 三月 21三月 21Tuesday, March 30, 2023 閱讀 一切好 書 如同和 過 去最杰出的人 談話 。 2023/3/30 3:25:1503:25:1530 March 20231一個(gè)人即使已登上 頂 峰，也仍要自 強(qiáng) 不息。 三月 2103:25:1503:25Mar2130Mar211越是無能的人，越喜 歡 挑剔 別 人的 錯(cuò) 兒。 03:25:1503:25:1503:25Tuesday, March 30, 20231不知香 積 寺，數(shù)里入云峰。 三月 21三月 2103:25:1503:25:15March 30, 20231他 鄉(xiāng) 生白 發(fā) ，舊國 見 青山。你總算松了口氣，在他休年假時(shí)，他指派你做代理生產(chǎn)部經(jīng)理，你努力確保一切生產(chǎn)工作正常運(yùn)轉(zhuǎn)，保證按計(jì)劃保質(zhì)保量完成生產(chǎn)任務(wù)，而且在物料損耗上你也控制改進(jìn)比較有成效，比以前大幅下降了，每位班組長也都積極參與配合工作的完成，還能積極提建議改進(jìn)。這兩天你連續(xù)小組產(chǎn)品差錯(cuò)率超出標(biāo)準(zhǔn)。但跟技術(shù)部領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系不好，且認(rèn)為這次調(diào)部門是在整他，你感覺他很難馬上進(jìn)入角色。領(lǐng)導(dǎo)資 料LEO KOO演練案例二 :? 你是車間主任，下面有十個(gè)班組。他很資深，經(jīng)驗(yàn)豐富，原先就是生產(chǎn)部上去的。 LEO KOO? 經(jīng)常，我們告訴下屬該做的工作（ 像 S1那樣）? 然后，放手讓他們?nèi)プ觯ㄒ詾槭?S4授權(quán)型）? 其實(shí)，只不過是自欺欺人而已，除非下屬成熟到 D4狀態(tài)，否則后果不堪設(shè)想? 果真，下屬的績效不如預(yù)期，主管仍 像 S1苛責(zé)下屬、追查錯(cuò)源甚至開除下屬? 結(jié)果帶來的是主管的挫敗感及下屬的困擾和憤怒權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)的陷阱LEO KOO彈性運(yùn)用? 因人（不同的人、不同的階段）? 因時(shí)（不同的生命階段）? 因事（輕重緩急、不同目標(biāo)）? 因地（地區(qū)差異）? 因勢（情況發(fā)展）LEO KOO四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的共同性? 設(shè)定目標(biāo)，明確績效目標(biāo)? 注意觀察并跟蹤績效? 給予反饋LEO KOO四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的不同? 領(lǐng)導(dǎo)者給予指導(dǎo) /支持行為的程度? 員工參與決策的程度LEO KOO決定 確定領(lǐng)導(dǎo)形態(tài) S2 D2 我們談 我決定S4 D4你決定S1 D1我決定 S3 D3 我們談 我們決定LEO KOO四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不同比較S1和 S2的不同在 S2中? 以解釋代替規(guī)定? 以 “為什么 ”代替 “如何”做 ”和 “做什么 ”? 有較多支持和贊美行為? 以解釋代替告知? 更多雙向互動(dòng)，允許決策參與，并共同解決問題S2和 S3的不同在 S3中? 員 工主 導(dǎo)? 領(lǐng)導(dǎo) 者 傾 聽確定自己明了 員 工的方法為 何，以便提供 協(xié)助和 資 源? 領(lǐng)導(dǎo) 者 傾 聽確定 員工是否明了做那些事、到何種程度? 領(lǐng)導(dǎo) 者多 問 少 說? 員 工與 領(lǐng)導(dǎo) 者 為 同事 /伙伴關(guān)系S3和 S4的不同在 S4中? 員 工自己決定方向及尋 求支持? 領(lǐng)導(dǎo) 者的關(guān)注重心放在未來，而不是例行 問題 的解決? 互 動(dòng)較 少? 員 工自行 設(shè) 定目 標(biāo)發(fā) 展行 動(dòng)計(jì) 劃，并完成任 務(wù) 及自我肯定LEO KOO注意事項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常發(fā)生的三種現(xiàn)象： 討論：過度監(jiān)督過度監(jiān)督對(duì)于員工的能力（績效和結(jié)果）和工作意愿（動(dòng)機(jī)和信心）會(huì)有什么影響？ 監(jiān)督不足監(jiān)督不足對(duì)于員工的能力（績效和結(jié)果）和工作意愿（動(dòng)機(jī)和信心）會(huì)有什么影響？LEO KOO情景變數(shù)的分析 /重要性工作任 務(wù) 要多快完成？時(shí)間壓 力 /優(yōu) 先 順 序沖突？風(fēng)險(xiǎn) 程度？關(guān)系 團(tuán)隊(duì) /企 業(yè) 未來成 敗 ？任 務(wù) 的 艱 巨 /復(fù) 雜 程度？新目 標(biāo) /新任 務(wù) ？員 工無需 監(jiān) 督，就能完成目 標(biāo) 任 務(wù) 的知 識(shí) 與技巧是否足 夠 ？目 標(biāo) 任 務(wù)對(duì)員 工有無激勵(lì)鼓舞及挑 戰(zhàn) 的作用？員 工 對(duì) 于目 標(biāo) 無需主管太多的 監(jiān) 督就能達(dá)成的信心有多少？什么事 項(xiàng) 最有激勵(lì)作用？員 工的需求和偏好是什么？LEO KOOTIPS:? 退化現(xiàn)象 : S3問問題并傾聽 S2LEO KOO演練案例一 :? 車間的工作量大并且繁重瑣碎，因此每份工作質(zhì)量統(tǒng)計(jì)報(bào)表都需要非常努力才能達(dá)成，最近車間新升遷調(diào)入一名車間副主任。? A 以明確的態(tài)度來指導(dǎo)他們工作。? C 重新界定目標(biāo)，指導(dǎo)并監(jiān)督他們完成工作目標(biāo)。? D 順其自然，相信他們自己能夠變革成功。? A 盡量做些使他們感覺很重要并有參與感的安排。? C 讓他們自行調(diào)整，將結(jié)果向你匯報(bào)。過去雖然有類似情況，但在你的鼓勵(lì)下多半問題都能自行解決，而且人際關(guān)系也很正常。? C 詢問下屬對(duì)工作目標(biāo)的想法，并予以鼓勵(lì)和支持。 授權(quán) Empowering無效的無效的? 施舍施舍 Patronizing? 安撫安撫 Placating? 屈尊屈尊 Condescending? 安慰安慰 Pacifying教練行為四（教練行為四（ S4）：低工作）：低工作 /低關(guān)系低關(guān)系162。 推銷 Selling162。 領(lǐng)導(dǎo)如何以及何時(shí)運(yùn)用這些行為，是決定領(lǐng)導(dǎo)者能否成功的因素162。自己的貢獻(xiàn)得到感謝162。一位平易近人的良師或教練162。明確的目標(biāo)162。 明確的目標(biāo)162。 LEO KOO員工發(fā)展階段案例演練（二）：? 狀況狀況 7：： 你的下屬建議改變部門內(nèi)部的架構(gòu)，而你也認(rèn)為很有必要；日常工作中下屬擁有足夠的彈性和工作經(jīng)驗(yàn)，只是遇到重大問題時(shí)他們還缺乏足夠的勇氣。 他喜歡獨(dú)立工作162。 他正開始理解162。能力意愿意愿高 能力低D1D2意愿減弱能力一些D3意愿波 動(dòng)能力 較 強(qiáng)D4意愿高 能力高LEO KOOD1階段員工的描述162。D3階段員工的特點(diǎn)162。 員工發(fā)展層次的案例診斷領(lǐng)導(dǎo)的起點(diǎn)： 從那里開始？ “為了怎樣的任務(wù) ” 任務(wù)和目標(biāo)