【正文】 元的信用額 。 DSR 由分銷商的二級倉補貨 。 適應區(qū)域：中小分銷商覆蓋的大中小城市；大城市分區(qū)覆蓋分銷商費用不足以支持 更多的人員；城市不大 ， 送貨距離不長 ， 因而路途時間耗費 。 從激勵的角度看 ， 讓銷售人員感 到 PG 經(jīng)理是他們的良師益友遠勝過他們感到 PG 經(jīng)理只是他的老板或工 資制定人 。 培訓題目 有鑒于小店銷售代表的一般技巧水平 ， 接受培訓能力以及小店工作對技巧要求的熟 練程度 ， 沒有必要把 PG 公司的每一種核心技巧都徹底地培訓給每一個小店銷售代 表 ， 以下課題是小店銷售代表的推薦培訓內容： PG 公司簡介 、 分銷商的介紹 、 PG 的風格 （ 熱情 、 主動 、 禮貌 、 堅持 ） 、 品牌知 識 、 四個銷售的核心基礎 、 BCP、 基本的溝通技巧 （ 了解溝通障礙以及敞開溝通窗戶 的幾個技巧 ） ， 基本 PSF（ 了解利益性銷售及滿足客戶常見的需求和需要的一般性利 益描述 ） ， 基本處理反對意見的技巧 。 招聘中的透明度 我們在招聘時應向應聘者清楚地說明銷售代表的職責 ， 工作性質 ， 待遇和 可能的發(fā)展方向 。 作 為小店銷售代表的招聘 ， 應注意以下幾點： 招聘人員的標準：誠實正直、積極進取 具有基本溝通能力的高中以上文化程度的年青人就是我們招聘的對象 。于是，我們對人員管理的目標通俗地說就是： 讓銷售代表愿意干，能夠干好，同時有部分人能勝任更大責任的工作。相反，若該產品為代銷， 他就會發(fā)生“賣得出去就白賺一筆，賣不出去就退貨，反正沒有一分錢本 錢”這樣一種思想，沒有推銷積極性。 成功率 在小店拜訪中賣進 PG 產品 （ 無論是新分銷賣進還是補貨 ） 應視為拜訪成功 ， 一個 合格的小店銷售代表每日拜訪成功率應在 80%以上 。 盡量以主干線或河流 ， 小山坡等天然屏障為片區(qū)界限 。 作為日用消費品公司，我們不僅需要消費者對 PG 產品產生購買沖動并試 用，更需要通過反復使用形成品牌忠誠，而最廣泛、最深度的分銷確保這 一點的實現(xiàn) 二、小店銷售目標及策略 PG 深度分銷目標 通過積極有效的方式把 PG 的主要規(guī)格分銷進每一家小店 ， 具體來說是指： 在分銷 、 貨架 、 助銷 、 定價上全面超過競爭對手 。 規(guī)模?。籂I業(yè)面積及銷售額均較小 ， 大不過十余平方米面積及數(shù)百元日 銷售額 。 經(jīng)營品種相對集中：以日用消費品的暢銷規(guī)格為主 ? 對消費者而言： 最方便地買到有購買沖動的產品 。 新產品推出 4 周內分銷并陳列于所有目標商店 。 每個片區(qū)的商店盡量有相同的生意背景 ， 如某片區(qū)以商業(yè)街為主 ， 某片區(qū)以大型廠礦宿舍為主 ， 某片區(qū)是老城居民街 ， 這樣做有利于分銷賣進和銷售代表培訓 。 周期性的覆蓋計劃 由于 PG 產品品類多 （ 洗發(fā)水 、 洗衣粉 、 香皂 、 衛(wèi)生巾 、 口腔護理 ） ， 小店分銷要求高 （ 80%以上到達或超過零售標準 ） ， 僅靠小店銷售代表制 定出自己片區(qū)小店 ， 每月覆蓋計劃是不夠的 。作為日用消費品的銷售，不僅要作 好四項基本原則，電珠的積極推銷也是非常重要的，失去了電珠的支持， 該產品很可能相對滯銷。要 達到這一目標，我們需要在人員的配置、招聘、培訓、激勵、檢查、工作 制度等幾方面做卓有成效的工作。 （ 這點也視各個地方的具體情況而定 ） 招聘計劃的指定 招聘應做好計劃，招多少個做什么工作的人是計劃的核心。 否則即使我們能順利實現(xiàn)招聘計劃 ， 那些一門心思只為 做 PG 經(jīng)理的應聘者在現(xiàn)實的深度分銷代表工作環(huán)境中 ， 不久也會離去 ， 給我們的日常管理帶來更大的挑戰(zhàn) 。 培訓安排 每個小店銷售代表都應有一個培訓計劃 ， 該計劃應具體安排銷售代表在何時由何人 進行哪個課題的培訓 。 又如 ， 當有銷售人員取得突出的工作業(yè)績或進步明顯時 ， 不妨在會議上公 開表揚 ， 不要小看受到尊重時一個人激勵的作用 。 小組形式送貨并銷售 常見為一名銷售人員 ， 一名送貨員外加送貨三輪車 。 常見于城市較大或較狹長且分銷商處于城市的這一邊這一狀況 。 每日交款制度：使 DSR 手頭存留的貨款最少且時間最短 。 固定的訪問線路及 BCP 執(zhí)行 依據(jù)每月或每周訪問計劃確定每日訪問線路并執(zhí)行 BCP。 靈活的檢查方式 抽查與普查相結合 ， 跟蹤與檢查相結合：自己審報與隨機抽查相結合可以 保障檢查結果的客觀與公正 。 DSR： 老板 ， 今天我向你推出這種品牌的原因是顧客在別的商店已經(jīng)在購買 這種品牌 。 KDM： 我現(xiàn)在已經(jīng)有了這種品牌的三個規(guī)格 ， 不想再進第四種 。 您應該得到他們全部的生意 ， 所以我希望您購進這一箱 。 DSR： 老板 ， 您這種做法的后果不僅會使您在有人購買這種產品時失去一個銷售機會 ， 而且還會使您的老顧客們去您的競爭對手那里去買這種產品 。 所以您應該購進這種新的產品并擺放在貨架上作為號召 ， 那 么 ， 消費者看了廣告后 ， 他就會說： OH， 我上周在 XX 商店就看到這種產品 ， 這對您來將 是一種無價的廣告 。 如果消費者要購買新產品中較大包裝的規(guī)格時 ， 而你只能提供很小的規(guī)格 ， 您的競爭對手就會有機可乘 —— 因為他進齊了全部規(guī)格 。 批發(fā)市場也必須是到了一定的量才會有價格優(yōu)惠 ， 而我們的送貨上門并沒有量的限制 。 我們會經(jīng)常性有促銷支持 ， 如粉紅色舒膚佳買六贈一等 ， 而且 ， 我們的銷售人員會幫助您管理貨架 ， 貼宣傳畫 ， 有效地提高你的店內形象 ， 增加生意機會 。 （ 如 舒膚佳買六送一活動 ） ? 特點：保障目標分銷的買進 ， 但不夠靈活 。 促銷培訓 在培訓時 ， 讓每位銷售人員明確促銷背景和責任 ， 了解該促銷對小 店店主的主要好處 ， 提供給每位銷售代表一份說服性銷售介紹資料 （ 并且熟記 ） 對促銷順利開展有舉足輕重的作用 。 ? 助銷：每個小店都應有現(xiàn)階段公司提供所有 POP； 所有的掛牌 、 掛鈞 、 掛袋上 都應陳列我們的目標產品而不應有競爭對手產品陳列 ， POP 張貼醒目 、 明顯 、 整潔 、 絕對優(yōu)于競爭對手 。 四、小結 深度分銷能確保消費者知曉并能隨時隨地買到 BL 的產品； 對小店的分銷與覆蓋能幫助分銷商建立長久的生意； 有效的銷售隊伍管理及動作系統(tǒng)管理是有效地進行深度分銷的基礎； 應依據(jù)不同的生意狀況 ， 在各市場確定各自的覆蓋模式； 大店銷售管理 一、大店概述 ? 大店定義 在當?shù)鼐哂幸欢ㄒ?guī)模和知名度 ， 擁有相對大的銷量及相對齊全的分銷 、 經(jīng)營日化用品的商店 ? 大店特點 相對于小店而言 ， 大店有如下主要特點： 銷量：根據(jù)不同的城市 ， 一般應大于 5 箱 /月 ， 約 15002023 元以上 ， 即使連鎖店某單店＜ 5 箱 ， 也應按大店對待 。 目前國內主要零售業(yè)態(tài)有： 百貨商店； 2 、 超級市場； 3 、 連鎖店； 4 、 平價倉儲商場； 5 、 食雜店； 6 、 國際連鎖店及價格俱樂部等 。 能保證各項分攤費用 。 BL 的策略是： 通過建立完善的覆蓋網(wǎng)絡和系統(tǒng)達到對所有零售大店的有效覆蓋和銷售 。 弊處主要有以下幾點： 分銷商對大店控制力減弱 。 根據(jù)商店歷史生意背景和目前生意狀況比例將每一家商店劃給 某一個具體分銷商 ， 同時其他分銷商不得介入 。 大店隊伍建設 大店銷售人員素質相對要求較高 ， 因此要選擇最穩(wěn)定的銷售人員組成大店隊伍 。 因此若我們的銷售代表對大店情況一無所知 ， 或知之甚少 。 我們擁有比競爭對手更強的銷售人才 ， 就意味 著在大店的生意發(fā)展中 ， 我們擁有更多的優(yōu)勢和機會 。 只有 這樣 ， 才能有一個強有力的隊伍出色完成我們零售覆蓋工作 。 那么多 大的拜訪頻率是合適的呢 ？ 我們所說高頻率拜訪 ， 并不意味著天天拜訪或是一天幾次拜訪 。 有資料顯示 ， 銷售人員有 70%以 上的時間是用于類似以上方面的 。 只有每 一次都有目的拜訪 ， 才會一步步完成即定目標 ， 從而在一段時期內 ， 引導商店不斷成功 。 這需要經(jīng)理人要認真監(jiān)督和 指導方他們的工作方法和工作態(tài)度 。 這一點一定要從思想觀念上得到改變 ， 否則隨著市場競爭 ， 大店更深層次的管理就很難進行 。 2） 庫存結構：各主要品牌的庫存和理性 。 2） 商店結款信譽 ， 借款方式 ， 結款原則 三 、 客戶滲透結構分析： 以上幾方面數(shù)據(jù)可以幫助我們分析： PG 品牌在商店業(yè)績地位 、 作用 。 ? 庫存太低 導致商店因脫銷損失銷量和利潤 。 三 、 庫存管理 （ 控制 ） 目標： （ ICO） 通過庫存管理所達到的合理庫存 ， 商店應達到： 1） 100%滿足消費者需求 2） 減少庫存投資 ， 擴大庫存利用率 四 、 減少庫存管理目標的應用和分析 計算公式應用： ICO（ 天數(shù) ） =安全庫存 +訂單間隔 +送貨時間 ICO（ 箱數(shù) ） =ICO（ 天數(shù) ） x 實際銷售 /天 訂單 =ICO（ 箱數(shù) ） — 期末庫存 — 在途訂單 ? 安全庫存：保證客戶從訂單至送貨期間都不脫銷的庫存 。 ? 實際運作中 ， ICO（ 天數(shù) ） 和 ICO（ 箱數(shù) ） 都不是固定不變的 。 商店情況訂單量回款好 ↑ 差 ↓ *商場回款較差 ， 要降低訂單量 ， 并且應在結帳后下一筆相對較大訂單 。 這是每個銷售員應該牢記的 。 新商場資金負擔較重 。 銷售人員失誤造成匯款期限過長 。 （ 建議每季度 一次 ） 實際運作中 ， 可根據(jù)實際情況 ， 劃分不同信用額度等級 。 比 如：根據(jù)商店實際情況分成不同帳期優(yōu)惠 /滯納金 。 有些商店經(jīng)理為了急于進貨或獲得到最低的供貨價格 ， 明知無法 實現(xiàn)卻滿口承諾 ， 之后百般拖延 。 因此不斷教育商店： “ 優(yōu)先付款給銷量大周轉快的品牌是提高生意的 根本途徑之一 ” 的概念 ， 也會逐步改善回款狀況 。 以上都造成付款困難甚至出現(xiàn)呆帳 （ 死帳 ） 的信號 ， 遇到上述情況 ， 銷售人員一定要緊追不舍 ， 搶在競爭對手之前把貨款收回 。 該付給商店的陳列費 ， 換殘等一定要及時處理 。 掌握好訂貨和收款的規(guī)律 。 找到商店最適當?shù)氖湛顣r間 ， 事先聯(lián)系 ， 養(yǎng)成：定期收款：的原則：必須讓商店 習慣于每月定期一來 ， 就可以結清貨款 。 三 、 判斷客戶的經(jīng)營狀況和回款趨勢信號： 你是否注意到： *經(jīng)理經(jīng)常借口不在 。 要加強銷售人員回款的管理和監(jiān)督 。 ? 缺點：操作上相對復雜 ， 而且需要預先談好合適的基本扣率 ， 才有足夠的折扣 優(yōu)惠給客戶 。 A 類客戶不限 ， B 類 ， C 類客戶不同額度水平 。 ? 此外 ， 銷售人員的懈怠和不負責任 ， 比如自己對商店結款票據(jù)不清楚 ， 結帳期 間內沒去拜訪 ， 都會造成回款問題 。 但近兩年來 ， 由于競爭原因 ， 新商場投資回收期明顯加長 ， 一般都要三年以上才能開始盈利 ， 但投入?yún)s有增無減 。 所以對零售業(yè)回款問題的深入研究將是十分迫切和必要的 。 *商店月末盤點期間 ， 一般都不訂貨 ， 所以之前最后一次訂單量要充足 。 比如：訂單間隔由 3 天減為 1 天 ， 那么 ICO（ 天數(shù) ） =1+2+2=5 天 。 ? 期末庫存：每次下單前所得庫存數(shù)據(jù) 。 脫銷也會給消費者不良印象 ， 不能滿足消費者需求 。 競爭對手活動及對 PG 影響 通過不斷積累和認真分析 ， 我們可以相對容易地獲得很多有價值的信息 ， 從而完成我們的分銷覆蓋及店內管理起到積極作用 。 競爭對手促銷活動狀況 。 比如：針對某些品牌毛利率較高 （ 35%以上 ） ， 而 PG 產品毛利較低 （ 10%30%） 情況 ， 如何利用我們的庫存周轉率很高的數(shù)據(jù)來證明 PG 投資回報仍然很高 ， 而避免泛泛去談 ， “ 我們產品周轉很快 ” 。 根據(jù)地區(qū)生意發(fā)展，商店情況變化進行調整、優(yōu)化，對于不斷增加防范能力和數(shù)量 是很有意義的。 幾點強調： 一 、 有效拜訪是什么 ？ ? A、 見到商店負責人 ? B、 找到生意機會 二 、 打個電話 、 報個到 ≠ 有效拜訪 。 此外 ， 還要了解自己區(qū)域大小 ， 交通道路狀況 ， 交通工具狀況 ， 商店之 間距離等 ， 以確保銷售人員有更多時間在銷售上 ， 而不是浪費在途中和等 候或見不著 KDM 上 。 通常來講 ， 拜訪頻率如下： （ 參考 ） ? A 店： 23 次 /周 ? B 店： 2 次 /每周 ? C 店： 1 次 /每周 這是根據(jù)它的庫存周期 ， 生意量大小 /貨架周轉率 ， 送貨服務水平以及促銷活動頻率 等綜合考慮的 。 它確是大店管理中不可