【正文】 。 ? 七項要素的得分差距不大 (管理人員得分差距為 ，辦事處人員僅為 ),僅通過得分不足以說明各要素之間能力上的顯著差別 ? 在兩項問卷之間，”能力和技能“的反差較大，經(jīng)初步分析我們認為是由于在辦事處層次所需技能重復(fù)性大且相對單純，而管理人員多從基層提升，對管理工作不熟悉所致 ? ”信息溝通 /知識交流“的反差也較大，原因應(yīng)該在于管理人員所處層次相對高，地理發(fā)布也比較集中 ? 總的來看，辦事處人員的評分稍高，這與辦事處的工作比較簡單相關(guān) 變革能力及風(fēng)險分析 說明 63 根據(jù)調(diào)查結(jié)果，我們就變革能力的七個要素，對麗珠作出如下建議 組織結(jié)構(gòu) 管理風(fēng)格 /決策機制 協(xié)調(diào)一致 能力和技能 績效管理 信息溝通 /知識交流 變革流程 ? 成立項目實施小組，由各部門人員組成，負責(zé)對項目的具體實施?！? ”公司沒有完整的決策程序?！? “評價標(biāo)準一直沒有定下來?！? “ 管理層分配任務(wù)隨心所欲，沒有計劃。另外通過宣傳媒體有意識地，同時當(dāng)然是有控制地，讓員工了解公司如果不變革，可能遇到的挑戰(zhàn)和問題 2 1 3 4 5 6 7 1 3 4 7 1 1 2 4 4 2 3 5 6 7 變革能力的七個要素 建議匯總 要素與建議之間的聯(lián)系 變革能力及風(fēng)險分析 詳細分析請參見附錄 6 64 對于麗珠來說，這是一個很好的機會，可以在變革能力上取得很大的突破。獎金的評估建立于業(yè)績和表現(xiàn)兩個方面，且分別占 70%和 30% 基本工資 獎金 股票認購權(quán) 30%為 表現(xiàn)獎 70%為 業(yè)績獎 根據(jù)為集團創(chuàng)造的利潤，獲得股票認購權(quán)，受益人為總經(jīng)理、副總經(jīng)理 提成 來自費用節(jié)省的部分 創(chuàng)新、學(xué)習(xí)獎 ? 業(yè)務(wù)水平和素質(zhì)提高 ? 保留住優(yōu)秀員工率 ? 提高本公司員工的滿意度 外部指標(biāo) ? 重點商業(yè)客戶的網(wǎng)絡(luò)的建立 ? 藥劑科網(wǎng)絡(luò)的建立 ? 重點客戶的銷售量、回款的增長 財務(wù)指標(biāo) ? 銷售量修正值 (1)和費用額度指標(biāo) ? 銷售量的增長率和費用的降低 獎金來源 獎金： 普藥公司獎金總量的 N% ? 與同行業(yè)同等級別企業(yè)的平均水平持平 ? 等級制定以人員的所需技能、知識水平達標(biāo)為依據(jù) 獎 勵 目標(biāo)營銷組織方案 注： (1) 詳細說明見商務(wù)部銷售量修正值 (P47) 示意 57 ◆ 附錄一：變革效益定量分析示例 ◆ 附錄二：目標(biāo)營銷組織：各部門的職能，所需技能，綜合考 核指標(biāo) ◆ 附錄三：目標(biāo)營銷組織：市場流程和商務(wù)流程 ◆ 附錄四：醫(yī)學(xué)市場部和商務(wù)部所需技能現(xiàn)狀評估 ◆ 附錄五：各部門的詳細實施步驟 ◆ 附錄六：變革能力調(diào)查結(jié)果詳細分析 ◆ 附錄七：變革能力調(diào)查問卷 ◆ 第三階段工作簡介 ◆ 變革效益評估和必要性分析 ◆ 目標(biāo)營銷組織方案 ◆ 變革能力及風(fēng)險分析 ◆ 實施方案 ◆ 下一步工作建議 附錄 內(nèi)容提要 第 3 5頁 第 6 25頁 第 26 52頁 第 53 81頁 第 82 105頁 第 106 107頁 58 安盛咨詢公司對變革過程中能力，技能差距，和實施當(dāng)中風(fēng)險進行了深入地分析， 為下一步制定實施方案奠定基礎(chǔ) 變革的效益評估和必要性分析 目標(biāo)營銷組織 變革能力及風(fēng)險分析 實施方案 變革風(fēng)險 分析 技能差距 分析 變革能力 分析 ?企業(yè)策略，遠景目標(biāo)和企業(yè)文化的關(guān)系 ?能力和技能 ?績效管理 ?變革流程 ?組織結(jié)構(gòu) ?溝通 ?管理風(fēng)格 ?醫(yī)學(xué)市場部 ?商務(wù)部 ?新特藥專業(yè)分公司 ?普藥公司 變革能力及風(fēng)險分析 ?市場部統(tǒng)一管理 ?商務(wù)部集中 ?分公司確立 ?分公司在各地區(qū)一起辦公 59 變革能力調(diào)查簡介 1. 收集數(shù)據(jù) ? 小組問卷：在集團公司高層管理人員和各分公司管理人員中展開，發(fā)出 25份問卷，收回 19份 ? 小組訪談：在集團公司高層管理人員和各分公司管理人員中進行，共分 5個小組進行了討論，了解參加者對麗珠變革能力的各個要素的看法，印證問卷分析得到的結(jié)果 (小組具體組成人員見附錄 ) ? 個人問卷：在各銷售公司的辦事處層次完成，了解基層工作人員對公司的看法，共收回 36份問卷 2. 分析結(jié)果 ? 問卷結(jié)果統(tǒng)計 ? 訪談結(jié)果匯總 ? 變革能力各要素分析 調(diào)查方式 前提假設(shè) ?各個公司的變革能力，總是可以用一致的，一整套的要素進行描述和考察 ?這些要素是可以衡量的；而對變革能力的調(diào)查是衡量這些要素的一種機制 ?公司在這些要素上發(fā)展到什么程度，就預(yù)示著公司的變革能力到底如何 ?有了強的變革能力，公司就擁有了策略和競爭優(yōu)勢 變革能力調(diào)查的目標(biāo) ?研究麗珠集團的變革能力，檢驗和確認影響這些能力的特性和要素 ?研究麗珠集團應(yīng)該著重改善的變革能力的方面，提出相應(yīng)的建議 變革能力及風(fēng)險分析 60 “變革”和“變革能力”的定義 所謂“變革”，是指 ? ? 企業(yè)適應(yīng)內(nèi)部和外部環(huán)境變化的需要，經(jīng)過深思熟慮而主動進行的對企業(yè)的策略、業(yè)務(wù)流程、運營管理和文化所作的一種轉(zhuǎn)變。 ？對客戶的分類、分析不夠，對不同客戶的現(xiàn)狀、 需求把握不準，盲目發(fā)展新客戶，資信審核、評 估不夠，目標(biāo)不夠集中。 ？銷售手段單一，用力比較平均，對大客戶沒有相 應(yīng)的鼓勵措施，在利益分配上體現(xiàn)不出重點和一 般，不能最大 限度地調(diào)動客戶的積極性和潛能。 所謂“變革能力”，是 ? ? 企業(yè)持續(xù)地開展和成功地進行變革，并取得可以衡量的成果的能力 ? 企業(yè)的一種資產(chǎn)，它由可以衡量的要素組成，并在公司內(nèi)部不斷地發(fā)展 ? 動態(tài)的和不斷“進化”的 我們總結(jié)出有三種不同層次的變革能力，它們隨著時間的推移，分別在前一種能力的基礎(chǔ)上得到發(fā)展 變革能力 高 低 時間 領(lǐng)導(dǎo)驅(qū)動的 流程驅(qū)動的 有機的，根本的 變革能力及風(fēng)險分析 61 根據(jù)我們的研究，以下這些要素可以用來分析和判斷一家公司的變革能力。 ?變革項目不再依賴于核心領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)人可以花更多的時間考慮和企業(yè)發(fā)展策略有關(guān)的問題 ?開展和持續(xù)變革不再取決于領(lǐng)導(dǎo)人個人的關(guān)注；變革的責(zé)任由所有參與變革的人員分享 ?責(zé)任落實到基層參與變革的人員，同時為適當(dāng)?shù)目冃Э己颂峁┮罁?jù) ?員工確切地明了變革對自身的影響，了解如何將使命和遠景目標(biāo)付諸行動 ?領(lǐng)導(dǎo)人充分考慮公司里其他人的新想法，充分發(fā)揮個人的積極性 ?不是僅僅在危機來臨的時候才想到變革，在正常情況下也可以不斷地開展變革 流程驅(qū)動變革能力的優(yōu)勢 變革能力 高 低 時間 領(lǐng)導(dǎo)驅(qū)動的 流程驅(qū)動的 有機的，根本的 目前麗珠所處的位置 麗珠期望所處的位置 要適應(yīng)不斷變化的市場和不斷出現(xiàn)的變革需要，麗珠集團必須加快建立起流程驅(qū)動形態(tài)的變革能力，以降低可能的風(fēng)險，確保將來變革的成功?！? 對策 ? 制訂完整的決策程序和支持系統(tǒng) ? 將變革工作在公司各層次合理分配，“人人有責(zé)”，“人人有權(quán) ? 員工責(zé)任感的問題還可以通過績效考核加以約束 ? 公司缺乏明確的戰(zhàn)略目標(biāo) ? 公司的業(yè)務(wù)活動無法與戰(zhàn)略相聯(lián)系 ? 企業(yè)文化不支持公司的戰(zhàn)略 ? 發(fā)動全公司討論麗珠的戰(zhàn)略和定位問題，將所有的工作和實施這個戰(zhàn)略聯(lián)系起來 ? 在績效考核中包含對企業(yè)目標(biāo)支持程度的內(nèi)容 ? 缺乏對項目風(fēng)險、進程和目標(biāo)的綜合管理 ? 對每個項目均設(shè)立領(lǐng)導(dǎo)小組協(xié)調(diào)工作 ? 著手研究減少管理層次，將組織架構(gòu)轉(zhuǎn)向面向客戶的類型 (這個問題目前不明顯，但隨著市場規(guī)范化和競爭的激烈將變得重要 ) ? 與人力資源部合作，擬定對管理人員及基層員工的培訓(xùn)計劃，強調(diào)對管理人員進行變革管理能力的教育 ? 資料來源：小組訪談 變革能力及風(fēng)險分析 66 ? 缺乏吸取過去經(jīng)驗教訓(xùn)的能力 ? 對變革容易產(chǎn)生 ” 固執(zhí)的“誤解和抵觸情緒 ? 獎勵錯誤的事情 ? 缺乏主人翁精神，責(zé)任感和追根究底的工作態(tài)度 ? 變革項目主要由高層領(lǐng)導(dǎo)推進和實施，與真正受到變革影響的基層人員之間脫節(jié) ? 變革不能夠取得足夠的資源以達到預(yù)期的目標(biāo) “各個分公司和集團之間是相對獨立的，很少有交流的機會。“ (但至少應(yīng)該讓大家知道我們想讓他們知道的事情，不是嗎？ ) “考核體系不合理，在變革后應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任沒有人承擔(dān)?！? ? 員工不愿意承擔(dān)責(zé)任 ? 缺乏主人翁精神和創(chuàng)造性 ? 對工作質(zhì)量要求不高 “我們很少有機會參與，基本上是告訴你干什么就干什么。 ? 統(tǒng)計得分采取 5分制，麗珠的得分處于中游 ? 兩項調(diào)查的最高分均出現(xiàn)在”績效管理“，但根據(jù)我們的深入調(diào)查，證明在這方面同樣有許多工作需要做，而因為績效管理通過薪資產(chǎn)生比較直接的影響，所以大家認識較為深入。薪資包括基本工資和獎勵兩個部分 薪資策略 獎勵 基本工資 ? 基本工資應(yīng)是市場的平均水平 ? 員工應(yīng)從獎勵部分獲得高于市場平均水平的總收入 ? 員工獲得高于市場平均水平的薪資總額建立在企業(yè)生產(chǎn)力增加、體制改善和效益提高的基礎(chǔ)上 薪資定位和競爭優(yōu)勢 ? 基本工資由人員的技能和知識達標(biāo)決定 ? 企業(yè)的成功發(fā)展決定獎勵部分 ? 工資的等級少而每一等級的幅度大，以鼓勵積極參與的企業(yè)環(huán)境 決定薪資的因素 ? 獎勵部分應(yīng)在總體薪資中占主導(dǎo)地位 ? 獎勵部分應(yīng)在醫(yī)藥行業(yè)中具有競爭優(yōu)勢 ? 獎勵計劃要具有連續(xù)性 薪資結(jié)構(gòu) ? 財務(wù)指標(biāo)完成的結(jié)果是獎勵部分的主要基礎(chǔ) ? 衡量人員績效的標(biāo)準主要以公司的整體業(yè)績?yōu)橹? ? 獎勵部分的評估應(yīng)參照定性和定量的指標(biāo) 績效衡量 薪資總額 目標(biāo)營銷組織方案 48 同時，集團核心領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)針對新的薪資體系的目的和原則與員工進行溝通，并對薪資體系制定的完善性加以檢驗 制定薪資體系的目的和原則 與實現(xiàn)的理想相適應(yīng) ? 薪資體系應(yīng)與公司的長遠目標(biāo)相符合 ? 獎勵以長期表現(xiàn)為基礎(chǔ) ? 評估指標(biāo)是其可控制或影響的 與企業(yè)的文化相適應(yīng) ? 有利于質(zhì)量控制 ? 有利于鼓勵： – 對不同位置員工的授權(quán) – 跨部門、領(lǐng)域合作 – 希望變革、學(xué)習(xí)、進步 與滿足客戶的利益相適應(yīng) ? 獎勵對客戶的需求負責(zé)和為客戶增加價值 ? 獎勵連續(xù)的、長期的業(yè)績的提高 體系清晰且全面 ? 薪資體系體現(xiàn)對人員的公平 ? 體系清晰且容易理解、操作 ? 獎勵具有競爭性 ? 企業(yè)在財務(wù)上能夠承受 與企業(yè)績效表現(xiàn)相符合 ? 物質(zhì)獎勵應(yīng)隨企業(yè)績效而變化 ? 獎勵建立在企業(yè)、團隊整體業(yè)績提高的基礎(chǔ)上 建立薪資體系的目的和原則 目標(biāo)營銷組織方案 49 醫(yī)學(xué)市場部的獎勵基于基本工資之上，分業(yè)績獎和表現(xiàn)獎，且分別占總獎金的 70%和 30%，同時，業(yè)績評估按財務(wù)、外部兩類指標(biāo)，從普藥、新特藥、集團三個方面進行考核 基本工資 股票認購權(quán)(供商榷 ) 方式、獎金來源 獎金： 普藥公司獎金總量的 N% 榮譽獎勵 獎金： 新藥公司獎金總量的 M% 對普藥的貢獻 對新特藥的貢獻 對集團的貢獻 表現(xiàn)評估 (1)，占 30% ? 普藥公司滿意度 ?企業(yè)形象及產(chǎn)品品牌的認同度 ?企業(yè)和產(chǎn)品品牌知名度的提高 ?市場信息體系的完整 ?各崗位技能要求達成率 ? 新藥公司滿意度 ? 樹立起高科技形象 ? 新產(chǎn)品從拿到批文至上市的時間的縮短 財務(wù)指標(biāo) ? 銷售量的增長 ? 市場投入與市場份額增長之比 外部指標(biāo) ? 總市場份額的增加 ? 重點醫(yī)院的覆蓋力、滲透力 ? 重點產(chǎn)品銷量的增長率 ? 市場投入與市場份額增長之比 ? 重點產(chǎn)品市場份額的增加 ? 專家網(wǎng)絡(luò)的數(shù)量、覆蓋力和利用率 ? 重點醫(yī)院覆蓋力、滲透力 ? 新產(chǎn)品從立項至上市的時間 業(yè)績評估，占 70% 獎金的分配 根據(jù)企業(yè)的總體情況，獲得股票認購權(quán)數(shù)的平均數(shù)，受益人為市場總監(jiān) ?與同行業(yè)同等級別企業(yè)的平均水平持平 ?等級制定以人員的所需技能、知識水平達標(biāo)為依據(jù) 獎 勵 醫(yī)學(xué)市場部薪資體系 目標(biāo)營銷組織方案 注： (1)表現(xiàn)評估包括內(nèi)部指標(biāo)和學(xué)