研發(fā)組織結(jié)構(gòu)管理和績效分析方法(完整版)
【正文】 么從外界招聘項目經(jīng)理。他對軟硬件技術(shù)一竅不通，但是他有極強(qiáng)的協(xié)調(diào)能力。特別是一些創(chuàng)新程度比較高的小型項目，如果項目經(jīng)理能夠解決技術(shù)難題，弟兄們就很服他。 ?項目經(jīng)理是本項目的管理者，他帶領(lǐng)所有項目成員共同完成機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)的任務(wù)。 – 經(jīng)常召開項目協(xié)調(diào)會，大家爭奪人力資源，非常疲憊，浪費中層干部的大量精力。 ? 崗位職責(zé)精煉且無重疊。如果企業(yè)里面有很多“務(wù)虛”的職位，那么這個企業(yè)基本上沒有前途。 – 某公司只有 40人，有一半人是經(jīng)理或 Team Leader的頭銜，大約有 10個人的頭銜帶“總”，那么誰在第一線干活賺錢呢？每個經(jīng)理頭銜的人都想插手管項目，導(dǎo)致項目結(jié)構(gòu)非常復(fù)雜。同樣的毛病傳染到中學(xué)和大學(xué)的班級里，行政類的班干部有：班長、副班長、學(xué)習(xí)委員、體育委員、勞動委員、文藝委員等；政治類的班干部有：團(tuán)支部書記、副書記、組織委員、宣傳委員等；還有跨班級的干部：學(xué)生會主席（若干副主席）、科協(xié)主席（若干副主席）、美協(xié)主席等。 1. 組織結(jié)構(gòu)的指導(dǎo)原則 指導(dǎo)原則 ? 勿設(shè)虛職。管理層次越多，信息失真就越厲害，而且效率越低。 – （ 3）理論上可以承接更多的項目。 ?機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)是項目經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)，這里機(jī)構(gòu)可以是公司，也是可以是公司的開發(fā)部門。機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)決定本機(jī)構(gòu)內(nèi)部的人力資源如何應(yīng)用。投資方派來監(jiān)督（找茬）的有法國人、德國人、意大利人，咨詢師來自美國和中國臺灣地區(qū)，開發(fā)合作伙伴有印度人和 HP公司在中國的雇員。 …… 真的做到了“讓大家舒服開心地工作”。 項目結(jié)束后如何對待項目經(jīng)理 ? 從理論上講，項目經(jīng)理是個臨時的職位，項目結(jié)束后項目團(tuán)隊就解散了，項目經(jīng)理也不存在了。反之，如果原先的項目經(jīng)理不合格（例如他不懂得項目管理，無法帶領(lǐng)團(tuán)隊工作），那么當(dāng)項目結(jié)束后，自然而然地予以免職。 軟件開發(fā)是智力創(chuàng)作而非體力勞動 ， 優(yōu)秀人才的創(chuàng)造力比平庸之人要高得多 ， 如果團(tuán)隊沒有優(yōu)秀的人才 ， 幾乎不可能開發(fā)出有競爭力的產(chǎn)品 。 ? 企業(yè)在物色重大的團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)時 ， 不僅要考察候選人的技術(shù)才能和管理能力 ， 尤其要關(guān)注商業(yè)頭腦和產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)驗 。 敏銳的商業(yè)頭腦 重 要 性 豐富的產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)驗 較強(qiáng)的管理能力 不錯的技術(shù)才能 4. 如何組建研發(fā)團(tuán)隊 物色團(tuán)隊的核心成員 ? 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)從團(tuán)隊里面挑選出一些核心成員 ， 為自己分擔(dān)壓力 。 ? 反之 ， 平庸的領(lǐng)導(dǎo)常常重用親近自己但是才能平庸 、 責(zé)任心不強(qiáng)的人 ， 當(dāng)他自己陷入困境的時候， 團(tuán)隊就 “ 樹倒猢猻散 ” 。 ? 任勞任怨是指領(lǐng)導(dǎo)讓他干啥他就認(rèn)真地干啥 ， 即使很勞累 、 沒有多少成就感 ， 他也樂意 。 。 ? 任勞任怨的普通成員雖然在事業(yè)方面缺乏成
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