【正文】 引力 ?凈現(xiàn)值 ?項目預計投資資本回報率與各專業(yè)公司投資資本回報率的差值 戰(zhàn)略協(xié)同性 ?項目與公司總體戰(zhàn)略的一致性、重要性 ?項目與專業(yè)公司總體戰(zhàn)略的一致性重要性 ?項目與當前業(yè)務的協(xié)同作用 硬性排序 項目 項目 1 項目 2 項目 3 項目 4 財務吸引力 . . . 戰(zhàn)略協(xié)同性 . . . 綜合評估 . . . 舉例 61 要設定正確的投資資本回報率，很重要的是： ?準確評估資本成本 ?設定合理的投資回報期望值 投資資本回報率的期望 加權(quán)平均資本成本 基于資本成本的預期回報 = + WACC = Kd x d v + Ke x e v Ke = rf + b (rm rf) 參照行業(yè)平均水平和 /或公司遠大目標對比評估 決定業(yè)務單元投資回報期望值 62 ?根據(jù)以下各項選擇項目樣本做業(yè)績評估 – 戰(zhàn)略重要性 – 投資規(guī)模 – 細分項目 – 所涉及的時間 ?在一般規(guī)劃流程中加進業(yè)績評估部分 ?將原來的資本申請報告與每年的數(shù)據(jù)對比，做出差異分析 – 現(xiàn)金流量 – 利稅前收入 – 資本支出 – 時間 ?如果需要的話進行現(xiàn)場訪談 ?讓項目小組作出澄清 /解釋 項目選擇 回顧分析 業(yè)績評估后的反饋和討論 業(yè)績與激勵制度掛鉤 ?總結(jié)評估結(jié)果 – 最終用戶要求 – 取得的戰(zhàn)略性利益 – 有問題的地方與重大議題 – 整體項目業(yè)績總結(jié) ?與業(yè)務單元和項目小組討論 – 假設 – 預測技巧 – 市場與業(yè)務狀況的改變 – 未來的改善措施 – 需要時作出修正 ?業(yè)務單元與項目小組的薪酬及項目業(yè)績與公司整體的業(yè)績掛鉤 項目后評價的業(yè)績評估流程 63 今天的討論內(nèi)容 ? 組織的 7S框架及業(yè)績理念 ? 建立以業(yè)績責任制為核心的組織結(jié)構(gòu) ? 建立規(guī)范高效的管理機制 – 戰(zhàn)略計劃 /預算程序 – 資本計劃 /預算程序 – 資金管理程序 64 資金管理的基本原則 ?對股份公司及下屬業(yè)務單元的資金進行集中管理，以控制信用的過度發(fā)放，降低融資費用，和提高資金的使用效率 ?資金管理程序必須以全公司的整體利益為出發(fā)點，使全公司利益最大化 ?通過集中各業(yè)務單元現(xiàn)金到股份公司統(tǒng)一帳號的做法，實行對現(xiàn)金的集中管理 ?在實行現(xiàn)金集中管理的同時，各業(yè)務單元具有獨立的損益責任。 基礎設施 ?“ 我們沒有電腦來儲存需要的數(shù)據(jù)。目標均被設定在能夠達到的范圍內(nèi) 主要的激勵杠桿 ：價值觀和信念 最高管理層堅信價值觀將帶來獨特的競爭優(yōu)勢 ?通過正式或非正式的溝通方式強化“惠普理念” (信任并尊重個人，誠實正直，團隊精神，靈活，創(chuàng)新) ?價值觀有助于形成歸屬感和忠誠 ?價值觀有助于淘汰那些對同級競爭無法適應的人 ?惠普的風俗及“惠普理念”非常強調(diào)培訓、社會活動和公司文化 主要的控制協(xié)調(diào)杠桿 ：以人為核心的管理流程 “ 人事管理應該是每個人的責任” – D. Packard ?首席執(zhí)行官負責審核 250名最高級雇員的人力發(fā)展事宜 ?“ 精挑細選”的招聘程序，注重個人的成長潛力，而非短期內(nèi)的能力水平 ?非常細致的職業(yè)發(fā)展審核程序，要求每一個經(jīng)理給直接下屬人員評分排名(強制排名 ) 業(yè)績獎懲管理 表現(xiàn)不佳者將被調(diào)到其它崗位。我們將征服這些人。最高管理層曾領導過一次大規(guī)模活動，制訂了一個關于公司價值觀的宣言。機密 建立高效能的組織 項目小組培訓研討會 2023年 9月 25日上午 此報告僅供客戶內(nèi)部使用。在整個過程中，他們共訪問了 5,000名雇員?！? – 首席執(zhí)行官 五個基本要素 + 卓越 良好 普通 獎勵機制 機會 價值觀和信念 激勵杠桿 經(jīng)營控制和計劃 /流程 人員控制和管理流程 財務控制和計劃 /流程 控制協(xié)調(diào)杠桿 14 微軟業(yè)績理念的特色 主要控制協(xié)調(diào)杠桿：運作控制 /規(guī)劃流程 ? 整個組織被高級管理層的不安全感和偏執(zhí)狂情緒驅(qū)動，通過控制 /規(guī)劃和不斷的勸誡在競爭中取勝 – 蓋茨監(jiān)管 100多個項目，并可以在任何時候介入，憑借對細節(jié)無以倫比的熟悉來過問具體目標的進展情況 – 盡管項目涉及的范圍很廣，依然對細節(jié)極為重視 主要激勵杠桿：激勵機制 ? 員工大部分的薪水是以獎金和員工認股權(quán)的形式發(fā)付的 – 基本薪水只是行業(yè)一般水平的50% – 每年認股權(quán)數(shù)量的多少取決于個人的業(yè)績 ? 每年認股權(quán)進行之后，人員流動率就會提高 使命 /遠大報負 “ 為 PC機發(fā)展軟件，使人們在工作場合、學校和家中都可延伸自己的能力并豐富生活。企業(yè)內(nèi)部文化將淘汰那些不接受或不適應這些價值觀的人 業(yè)績反饋 對利潤中心的全面審核，包括財務、運作、產(chǎn)品、人員發(fā)展等方面。 ” 人才 / 技能 ?“ 員工不能做出計劃和進行調(diào)整是因為他們不知道怎么辦。 ~ 2年內(nèi)業(yè)績理念的重大改進作為主要目標 32 PAI020925BJ(GB)Org training ? 我們的戰(zhàn)略是否正確，是否與我們的使命 /抱負一致？ ? 定立的目標是否有挑戰(zhàn)性？ ? 業(yè)績不佳者是否能被有效地識別出來并采取相應措施？有人在起阻礙作用嗎？ 績效領導系統(tǒng)的要素 杠桿 基本要素 以人為核心 財務控制和 計劃 經(jīng)營控制和 計劃 激勵機制 機會 價值觀 /信念 使命和抱負 目標 業(yè)績效果管理 業(yè)績反饋 組織方式 ? 業(yè)績表現(xiàn)的透明度如何？是否存在有效的反饋機制？ ? 要實現(xiàn)績效的改善，需要對組織機構(gòu)進行哪些調(diào)整？ ? 是否落實了適合的最高領導小組來帶動新的流程？ ? 由于缺少哪些業(yè)務流程或主要基礎設施條件 (例如： IT系統(tǒng)，報告標準，衡量指標等 )而產(chǎn)生不利影響？ ? 高層管理者的時間和精力應該重點放在哪些控制 /協(xié)調(diào)杠桿上？ ? 基本要素方面如何能影響這些選擇？ ? 需要減少哪些流程 /人員？ ? 激勵措施是否起到了獎勵和保留業(yè)績優(yōu)秀者的作用？這些措施同所要達到的目標是否一致？ ? 要建立一個獨特的控制 /協(xié)調(diào)流程還需要采取什么步驟？ ? 建立積極向上的組織還要采取什么行動？ 立即開始 “合適的人，合適的崗位” “正確的流程” “正確的方向” 前六個月 后六個月 主要內(nèi)容 實踐安排 在改進績效的過程中需要解決的一系列問題 33 高級經(jīng)理改進業(yè)績所采用的常規(guī)步驟總結(jié) 合適的人，合適的崗位 正確的流程 正確的方向 立即開始 ? 對業(yè)務進行深入的經(jīng)濟效益分析 ? 制訂適當?shù)膽?zhàn)略 ? 定義使命 /抱負 ? 制訂富于進取性的目標 ? 由首席報告官自己確定使命 /抱負并制訂富于進取性的目標 ? 工作人員 (在首席執(zhí)行官的指導下 )進行深入的經(jīng)濟效益和戰(zhàn)略評估 典型的時間結(jié)構(gòu) 主要活動 參與人員 第 1至 6個月 ? 建立有效的財務 /控制系統(tǒng) ? 設立高度透明的業(yè)績反饋流程 ? 制訂切實可行的激勵機制 ? 宣傳“雇員價值定位”，特別是對表現(xiàn)優(yōu)異者的價值定位 ? 主要業(yè)務的管理人員推動財務控制 /計劃系統(tǒng)和反饋流程的實施 ? 首席執(zhí)行官親自宣傳“雇員價值定位” 6個月以后 ? 為雇員晉升和成為企業(yè)家提供機會 ? 重新構(gòu)造組織結(jié)構(gòu)以減少層級，增加自負盈虧的業(yè)務單元 (水平分解 ) ? 輸入新鮮血液 ? 主要管理人員負責組織的重新設計 /重組 ? 主要管理人員也有責任創(chuàng)造新的機遇，招募新的成員 初步成果 34 今天的討論內(nèi)容 ? 組織的 7S框架及業(yè)績理念 ? 建立以業(yè)績責任制為核心的組織結(jié)構(gòu) ? 建立規(guī)范高效的管理機制 35 集團公司和其他股東對股份公司的控制是通過董事會實現(xiàn)的 其他股東 股份公司 董事會 集團公司 ?政府對股份公司的控制是通過集團公司實現(xiàn)的 ?股份公司是獨立的法人實體 ?股東大會是公司的最高權(quán)力機構(gòu)，代表全體股東的利益 ?董事會是經(jīng)股東大會批準的公司最高決策機構(gòu)，是公司對外活動的全權(quán)代表 ?監(jiān)事會是權(quán)力監(jiān)督機構(gòu)，主要對公司財務和行政進行監(jiān)督 政府 非核心事業(yè) 股東大會 監(jiān)事會 36 PAI020925BJ(GB)Org training 企業(yè) 應明確界定董事會和管理層 需 承擔的不同職責 ?要求達到價值最大化并保護權(quán) 利 ?代表股東的權(quán)力 ?監(jiān)督管理層并檢查錯誤行為，但避免直接干涉日常管理 ?幫助制定長期戰(zhàn)略 ?保證發(fā)展并評估領導層 ?負責公司日常運作 ?是所在行業(yè)及職能部門的專家 股東 董事會 管理層 通過明確區(qū)分管理層及董事會的角色及責任使股東價值達到最大化 37 PAI020925BJ(GB)Org training 公司總部角色的界定主要取決于需要涉入業(yè)務程度的高低及旗下各項業(yè)務之間的關連性大小 經(jīng)營面 財務面 戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略指導 獨立不相關的業(yè)務 相關的技能 相同的 業(yè)務體系 相關的 業(yè)務體系 金融控股 戰(zhàn)略架構(gòu) 戰(zhàn)略管控 直接經(jīng)營 總公司旗下各項業(yè)務的關連 /整合性 ? 業(yè)務組合 ? 組織結(jié)構(gòu) ? 綜合效益的大小 低 高 總公司需涉入業(yè)務經(jīng)營程度 低 高 ? 決策的范圍 /風險 /時間 ? 組織體系的成熟度 ? 業(yè)績成果 ? 行業(yè)情況 理論 實務 38 PAI020925BJ(GB)Org training AIG的公司總部主要通過財務控制進行管理 確定 資產(chǎn)組合 ?負責公司的業(yè)務擴張 ?為整個組織確定預算優(yōu)先次序和限制 ?對業(yè)務部門內(nèi)部的流程或運營不進行微觀管理 ?通過 MIS和 CEO的監(jiān)控考核利潤中心業(yè)績 ?通過集中的后臺辦公室管理開支 ?除了工作輪換和跨團隊的特殊任務小組之外沒有正式的機制來鼓勵知識轉(zhuǎn)移 ?金融控股公司總部 ?金融控股公司總部 ?金融控股公司總部/戰(zhàn)略架構(gòu) AIG公司總部角色描述 角色分類 ?AIG 公司總部按照財務報表分析業(yè)務部門的業(yè)績 ?除非必要情況不對業(yè)務部門間協(xié)調(diào)施加影響 優(yōu)化資源 提高業(yè)績 公司總部 的活動 舉例 39 PAI020925BJ(GB)Org training 決策及結(jié)果的職責歸屬 純地區(qū)型結(jié)構(gòu) 地區(qū)為主，職能為輔 地區(qū)及職能綜合型結(jié)構(gòu) 職能為主，地區(qū)為輔 純職能型機構(gòu) 制定決策以地區(qū)經(jīng)理為主 制定決策以職能經(jīng)理為主 資料來源：麥肯錫研究和分析 企業(yè)一般根據(jù)市場需求和戰(zhàn)略目標制訂組織結(jié)構(gòu) 40 PAI020925BJ(GB)Org training 任何一個傳統(tǒng)企業(yè)的出發(fā)點 ?ABN AMRO ?ABB(1998前 ) ?Deutch Bank ?Skandia Insurance ?運通財務顧問公司 ? 福特汽車 AIG ? 認識到規(guī)模經(jīng)濟的重要性 ? 由于勞動力專業(yè)化而獲得更好的收益 ? 協(xié)調(diào)產(chǎn)品和地域分布之間的沖突 ? 滿足細分產(chǎn)品和服務日益增長的需求 ?獲得矩陣組織的優(yōu)點而無需產(chǎn)生雙重報告系統(tǒng)的復雜性 ? 快速的決策 ?發(fā)揮創(chuàng)業(yè)精神的優(yōu)勢 ?協(xié)調(diào)全球和本地、大企業(yè)和小企業(yè)以及效率和靈活性之間的沖突 流程驅(qū)動式模式 前后端式模式 范例 說明 組織模式 傳統(tǒng)式矩陣模式 分解式 利潤中心 職能式 資料來源：麥肯錫研究和分析 不同類型的多元化組織模式為眾多國際型金融企業(yè)所采納 ?花旗集團 (全球企業(yè)金融業(yè)務單元 ) ?ABB(1998后 ) ?提高效率、節(jié)約成本 ?全面質(zhì)量管理(TQM) 和流程重組現(xiàn)象風行后的產(chǎn)物 4