【正文】 一些中高層領(lǐng)導(dǎo)的小團(tuán)體 不同偏好的員工 非正式組織的缺點(diǎn)： ?擾亂正常的溝通渠道 ?與組織目標(biāo)不一致時(shí)，會(huì)降低組織效率 ?有時(shí)阻礙組織的變革 非正式組織的優(yōu)點(diǎn)： ?給組織成員帶來(lái)歸屬感、地位感、自尊感 ?滿足人們社交的需要 ?彌補(bǔ)正式溝通的不足 ?與組織目標(biāo)一致時(shí)會(huì)提高組織效率 調(diào)查問(wèn)卷顯示： 有近五成的員工認(rèn)為多年復(fù)雜的人際關(guān)系阻礙 HC的改革 %%%%0%10%20%30%40%50%60%多年錯(cuò)綜復(fù)雜的人際關(guān)系影響個(gè)別群體的權(quán)力利益領(lǐng)導(dǎo)層的決心不夠堅(jiān)決員工的普遍抵制關(guān)于 HC改革主要阻力的調(diào)查 26/9/2023PAGE 50 ALLPKUBIAM組織管理診斷報(bào)告 導(dǎo)讀 組織 總論 計(jì)劃 資源浪費(fèi) 協(xié)調(diào) 總結(jié) 控制 26/9/2023PAGE 51 ALLPKUBIAM組織管理診斷報(bào)告 從組織效用的發(fā)揮來(lái)分析，目標(biāo)是組織前進(jìn)的指明燈 戰(zhàn)略 人力資源 技術(shù)管理 營(yíng)銷管理 財(cái)務(wù)管理 運(yùn)作管理 發(fā)展戰(zhàn)略作為組織在資源稀缺條件下的行動(dòng)方向選擇 宏偉的遠(yuǎn)景目標(biāo)是為了 … ?對(duì)組織形成重大挑戰(zhàn)，使之不滿足于現(xiàn)狀，從而確保不斷的增長(zhǎng) ?鼓舞凝聚人心，吸引人才，使員工覺(jué)得前景廣闊 ?創(chuàng)造大量的創(chuàng)新機(jī)會(huì)，為員工提供發(fā)展的平臺(tái) ?形成以業(yè)績(jī)?yōu)橹鲗?dǎo)的企業(yè)文化 — 大家為了共同的理想而奮斗 ?提升在外界的地位 26/9/2023PAGE 52 ALLPKUBIAM組織管理診斷報(bào)告 作為目標(biāo)的實(shí)施工具，計(jì)劃可分為三個(gè)層次，遞進(jìn)式幫助組織實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，缺乏目標(biāo)的組織就象沒(méi)有航燈的小船一樣，不知漂向何方 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 戰(zhàn)略計(jì)劃 作業(yè)計(jì)劃 關(guān)系企業(yè)全局的、為企業(yè)設(shè)立總體目標(biāo)、確立企業(yè)地位的籌劃 定 義 從企業(yè)目前面對(duì)的環(huán)境和擁有的資源出發(fā)，規(guī)定對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃的落實(shí)措施 企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃而規(guī)定的實(shí)施細(xì)節(jié) 全局性的， 涉及企業(yè) 的內(nèi)外部 計(jì)劃期間 長(zhǎng)，通常 為 5年以上 通常為 1年或 5年以下 不超過(guò) 1年 側(cè)重關(guān)注 本企業(yè)內(nèi) 部經(jīng)營(yíng) 企業(yè)內(nèi)部 的各個(gè)作 業(yè)部門(mén) 宏觀性、 方向性 明確和分解戰(zhàn)略計(jì)劃，使之能貫徹執(zhí)行 明晰各職能、作業(yè)部門(mén)任務(wù)、職責(zé) 涉及范圍 計(jì)劃時(shí)間 作用 現(xiàn)狀 不清晰 銜接不順暢 導(dǎo)向迷茫 26/9/2023PAGE 53 ALLPKUBIAM組織管理診斷報(bào)告 HC目前發(fā)展戰(zhàn)略尚不清晰 %%%%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%缺乏技術(shù)帶頭人 戰(zhàn)略目標(biāo)不明確高層領(lǐng)導(dǎo)能力不夠 其他一個(gè)沒(méi)有方向意識(shí)和連貫一致經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的組織，在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中，將會(huì)是什么結(jié)局？ 了解%一般%不太了解%不知道%調(diào)查：你是否知道 HC的戰(zhàn)略目標(biāo) 調(diào)查：你認(rèn)為什么因素影響 HC的前途 26/9/2023PAGE 54 ALLPKUBIAM組織管理診斷報(bào)告 同時(shí)，制定發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的參謀職能沒(méi)有充分發(fā)揮出來(lái) ?對(duì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境和技術(shù)環(huán)境的分析不夠 ?行業(yè)信息搜集（包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、政策法規(guī)、客戶需求、技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)等）不全面 ?對(duì)新興行業(yè)和相關(guān)行業(yè)的信息搜集基本沒(méi)有 ?缺乏從事組織戰(zhàn)略研究的關(guān)鍵人員 院領(lǐng)導(dǎo)班子 財(cái)務(wù)部 科技發(fā)展部 ?對(duì) HC的戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏分析的廣度和深度 財(cái)務(wù)部在投資、財(cái)務(wù)和預(yù)算方面的職能匱乏，無(wú)法對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃的制定提供有效支持 科學(xué)技術(shù)委員會(huì) 產(chǎn)品發(fā)展部 科技委委員多年沒(méi)有改選，委員由 53人減少到現(xiàn)在的 15人，參謀職能發(fā)揮不充分 對(duì)資源爭(zhēng)奪的沖突 歷史等原因，現(xiàn)溝通不暢 26/9/2023PAGE 55 ALLPKUBIAM組織管理診斷報(bào)告 人力資源規(guī)劃在缺乏院發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，只能走一步看一步 戰(zhàn) 略 制 定 過(guò) 程 人 力 規(guī) 劃 過(guò) 程 戰(zhàn)略規(guī)劃 (長(zhǎng)期 ) ?宗旨 ?環(huán)境 ?目標(biāo) ?戰(zhàn)略 分析問(wèn)題 ? 院需求 ? 外部因素 ?內(nèi)部供給 ?分析 經(jīng)營(yíng)規(guī)劃 (中長(zhǎng)期 ) ?規(guī)劃所需資源及配置策略 ?新項(xiàng)目開(kāi)發(fā)規(guī)劃 ?關(guān)停并轉(zhuǎn)規(guī)劃 年度計(jì)劃 (短期 ) ? 工作目標(biāo) ?項(xiàng)目計(jì)劃與安排 ? 監(jiān)督與控制 制定行動(dòng)方案 ?崗位分析與配置 ? 招聘 ? 提升與調(diào)動(dòng) ?培訓(xùn)與發(fā)展 ?工資與福利 預(yù)測(cè)需求 ?員工數(shù)量 ?員工結(jié)構(gòu) ?組織和工作設(shè)計(jì) ?凈需求量 HC戰(zhàn)略、目標(biāo)定位不明晰、宣講不深入，直接影響到人力資源 規(guī)劃；同時(shí)，人力資源規(guī)劃的薄弱，導(dǎo)致不能有效地配合戰(zhàn)略推進(jìn) 26/9/2023PAGE 56 ALLPKUBIAM組織管理診斷報(bào)告 HC的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定過(guò)于重視財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)，核心能力面臨喪失的風(fēng)險(xiǎn) 型號(hào)科研經(jīng)費(fèi) 橫向課題經(jīng)費(fèi) 生產(chǎn)利潤(rùn) 綜合開(kāi)發(fā)能力 核心能力指標(biāo) 科研基礎(chǔ) 人才 一些曾經(jīng)賴以自豪的核心能力面臨著喪失的風(fēng)險(xiǎn) 閑置設(shè)備多，設(shè)備新度低 科研優(yōu)勢(shì)在不斷弱化 ?沒(méi)有重視員工能力的提高 ?員工能力發(fā)揮不足 ?優(yōu)秀員工在不斷流失 %%%0% 50% 100%國(guó)防方面需求的減少激勵(lì)考核不合理，造成各部門(mén)（或個(gè)人）只注重局部（或自身）利益最大化，忽視航材院整體利益的最大化關(guān)鍵技術(shù)人員流失財(cái)務(wù)性指標(biāo) 問(wèn)：你認(rèn)為我院長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)來(lái)自哪些方面 設(shè)備 發(fā)揮不暢或無(wú)法發(fā)揮 26/9/2023PAGE 57 ALLPKUBIAM組織管理診斷報(bào)告 預(yù)算作為一種將資源分配給特定活動(dòng)的數(shù)字性計(jì)劃，是經(jīng)營(yíng)計(jì)劃實(shí)施的工具之一 預(yù)算的方法 增量預(yù)算 零基預(yù)算 預(yù)算的種類 收入預(yù)算 費(fèi)用預(yù)算 利潤(rùn)預(yù)算 現(xiàn)金預(yù)算 資本支出預(yù)算 可變預(yù)算 固定預(yù)算 原料采購(gòu)預(yù)算 生產(chǎn)預(yù)算 銷售預(yù)算 直接人工預(yù)算 制造費(fèi)用預(yù)算 管理費(fèi)用預(yù)算 售出產(chǎn)品成本預(yù)算 資本支出預(yù)算 預(yù)算損益表 預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表 預(yù)算現(xiàn)金流量表 直接材料預(yù)算 期末存貨預(yù)算 總預(yù)算圖 注：科研成果與有形產(chǎn)品一樣，其生產(chǎn)過(guò)程抽象為與有形產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程同一 26/9/2023PAGE 58 ALLPKUBIAM組織管理診斷報(bào)告 目前 HC財(cái)務(wù)預(yù)算基本采用的是簡(jiǎn)單加成、匯總的方式，缺少對(duì)內(nèi)外因素的綜合分析 各部門(mén)負(fù)責(zé)人 財(cái)務(wù)部部長(zhǎng) 資金評(píng)審會(huì) 預(yù)算會(huì)計(jì) 編部門(mén)年度預(yù)算 匯總各預(yù)算方案、備案 審核 討論部門(mén)的預(yù)算方案 按預(yù)算執(zhí)行 通過(guò) 不通過(guò) 院長(zhǎng) 審核 預(yù)算會(huì)計(jì) 當(dāng)場(chǎng)修改預(yù)算表 按預(yù)算執(zhí)行 財(cái)務(wù)預(yù)算流程 ?各基層業(yè)務(wù)單位在去年的基數(shù)值上簡(jiǎn)單的進(jìn)行加成、匯總、討論形成 ?缺乏對(duì)外部環(huán)境、 HC內(nèi)部資源做出針對(duì)性的分析 26/9/2023PAGE 59 ALLPKUBIAM組織管理診斷報(bào)告 作業(yè)計(jì)劃制定不少，但相互間的銜接度低，造成效果不理想 ? 運(yùn)作中 ,計(jì)劃制定較多 ,但計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中報(bào)批太多，造成計(jì)劃的銜接不強(qiáng)； ?銷售計(jì)劃與采購(gòu)計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、營(yíng)銷計(jì)劃銜接不好； 作業(yè)計(jì)劃 銷售計(jì)劃 供應(yīng)計(jì)劃 生產(chǎn)計(jì)劃 營(yíng)銷計(jì)劃 制定%不制定%根本不制定%說(shuō)不清%問(wèn)：您部門(mén)是否制定計(jì)劃 ? %%%%%0%10%20%30%40%50% 12天完成所有審批程序25天完成所有審批程序 12小時(shí)完成所有審批程序24小時(shí)完成所有審批程序48小時(shí)完成所有審批程序員工反映事務(wù)的報(bào)批過(guò)程一般要經(jīng)歷的時(shí)間 26/9/2023PAGE 60 ALLPKUBIAM組織管理診斷報(bào)告 導(dǎo)讀 組織 總論 計(jì)劃 資源浪費(fèi) 協(xié)調(diào) 總結(jié) 控制 26/9/2023PAGE 61 ALLPKUBIAM組織管理診斷報(bào)告 職權(quán)配置一般需符合四個(gè)基本原則 直線職權(quán) 職能職權(quán) 參謀職權(quán) 職權(quán)配置的四個(gè)基本原則 統(tǒng)一指揮 責(zé)權(quán)一致 參謀機(jī)構(gòu)發(fā)揮作用 職權(quán)有三類 指揮的集中統(tǒng)一是社會(huì)化大生產(chǎn)的客觀要求，如果多頭領(lǐng)導(dǎo)，多頭指揮，下級(jí)將無(wú)所適從，管理混亂是河避免的，重點(diǎn)是對(duì)參謀職權(quán)與職能職權(quán)的設(shè)計(jì) 保證各級(jí)部門(mén)及其主管人員的職責(zé)和權(quán)力相對(duì)應(yīng)，需要解決好：決策權(quán)、指揮權(quán)與用人權(quán)相統(tǒng)一；正確處理直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)的配置 實(shí)行強(qiáng)制參謀制度，保證參謀機(jī)構(gòu)有職有權(quán)；授予參謀機(jī)構(gòu)和人員超級(jí)報(bào)告權(quán) 對(duì)職權(quán)作出明確規(guī)定 如果不明確規(guī)定，部門(mén)間的摩擦、推諉，以及為此而頻繁開(kāi)會(huì)、領(lǐng)導(dǎo)出面協(xié)調(diào)等工作會(huì)很多。 26/9/2023PAGE 14 ALLPKUBIAM組織管理診斷報(bào)告 又如航材中心 航材中心的主要業(yè)務(wù)是行業(yè)管理職能，其服務(wù)的對(duì)象是行業(yè)內(nèi)各單位，而不是 HC內(nèi)創(chuàng)造利潤(rùn)的二級(jí)單位，按照貢獻(xiàn)分析法，航材中心是不應(yīng)該作為職能部門(mén) ?組織行業(yè)內(nèi)技術(shù)人員技術(shù)培訓(xùn)、考核和發(fā)證 ?負(fù)責(zé)航空材料、熱工藝和理化測(cè)試行業(yè)管理 ?負(fù)責(zé)各類辭書(shū)、手冊(cè)的編纂出版工作、材料體系的軟科學(xué)研究 航材中心的主要職責(zé) 26/9/2023PAGE 15 ALLPKUBIAM組織管理診斷報(bào)告 在對(duì)外經(jīng)營(yíng)管理職能和對(duì)內(nèi)生產(chǎn)管理職能方面，存在不平衡，表現(xiàn)為對(duì)外經(jīng)營(yíng)管理職能較弱 ?經(jīng)營(yíng)管理職能： 協(xié)調(diào)組織內(nèi)部生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)與外部環(huán)境之間的關(guān)系，使之適應(yīng)市場(chǎng)需要和變化，提高組織適應(yīng)能力和競(jìng)爭(zhēng)能力，保證經(jīng)濟(jì)效益長(zhǎng)期穩(wěn)定增長(zhǎng)的管理職能，是外向型職能，帶有較多的決策性 ?生產(chǎn)管理職能：局限于組織內(nèi)部，按照既定的經(jīng)營(yíng)決策和計(jì)劃組織組織內(nèi)部活動(dòng)的管理，以提高生產(chǎn)效率、增加、提高質(zhì)量、降低消耗等為目標(biāo)，相對(duì)于經(jīng)營(yíng)職能來(lái)說(shuō)，屬于內(nèi)向的、執(zhí)行性的職能 對(duì)外 對(duì)內(nèi) 科技發(fā)展部在型號(hào)項(xiàng)目方面有一定的對(duì)外公關(guān)行為，部分橫向課題基本上是課題組去爭(zhēng)取；產(chǎn)品發(fā)展部的市場(chǎng)行為很少，營(yíng)銷與銷售基本上是生產(chǎn)單位自己完成，產(chǎn)品發(fā)展部?jī)H具有合同管理的職能 26/9/2023PAGE 16 ALLPKUBIAM組織管理診斷報(bào)告 職能部門(mén)之間，橫向職責(zé)劃分不明確，導(dǎo)致部門(mén)間存在沖突，如產(chǎn)品發(fā)展部與科技發(fā)展部 沖突必須要得到有效的管理，否則一個(gè)組織就會(huì)有可能不能實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 在 HC，團(tuán)體間沖突主要表現(xiàn)為橫向沖突 橫向沖突的解決方式是：合并與協(xié)調(diào) 科技發(fā)展部與產(chǎn)品發(fā)展部的沖突是一種橫向的部門(mén)間的沖突 科技發(fā)展部 產(chǎn)品發(fā)展部 目標(biāo)不同 生產(chǎn)對(duì)科研的支持 生產(chǎn)與科研的依賴 有限的獎(jiǎng)金、物質(zhì)設(shè)備、人力資源 技術(shù)依存性 科研項(xiàng)目的取得和完成 產(chǎn)品研發(fā)立項(xiàng)與產(chǎn)品營(yíng)銷 共享資源的爭(zhēng)奪 26/9/2023PAGE 17 ALLPKUBIAM組織管理診斷報(bào)告 部分職能部門(mén)管理者的管理幅度過(guò)小，出現(xiàn)職位虛設(shè)現(xiàn)象，有必要進(jìn)行合并 管理原則一般認(rèn)為管理者的管理幅度不宜少于兩人，否則等于職位虛設(shè)！ 管理幅度：一個(gè)管理者能夠有效地指揮下屬的人數(shù) 黨辦主任 干事 1個(gè)人匯報(bào) 書(shū)記（兼） 1個(gè)人匯報(bào) 副書(shū)記 干事 1個(gè)人匯報(bào) 2個(gè)人匯報(bào) 干事 干事 部長(zhǎng)（審計(jì)） 審計(jì)主管 副部長(zhǎng)（監(jiān)察） 1個(gè)人匯報(bào) 審計(jì)監(jiān)察部 組織部 紀(jì)委 團(tuán)委 黨辦 干事 部長(zhǎng) 26/9/2023PAGE 18 ALLPKUBIAM組織管理診斷報(bào)告 按管理層次劃分，可分為決策層、管理層和作業(yè)層三個(gè)層次 作業(yè)層 管理層 決策層 決策層管理關(guān)系到組織的全局 對(duì)上承擔(dān)