【正文】 危機 。 八十年代，美國公司重新將股東財富和利潤放在首位，進行重構(gòu)；日本企業(yè)則對以前強調(diào)長期成長的經(jīng)營目標、企業(yè)戰(zhàn)略進行反思，通過合并和精簡多余的機構(gòu)，減少中間層次，進行重構(gòu)。 公司重構(gòu)的理論解釋 ?現(xiàn)代公司理論 協(xié)調(diào)經(jīng)理和股東的利益 現(xiàn)代公司理論重點是研究出資者、經(jīng)理以及其他利害攸關(guān)者之間的關(guān)系。 實現(xiàn)網(wǎng)絡式重構(gòu)的途徑（ 2） （ 2）將市場機制引入到公司內(nèi)部。 公司需要對此作出反應 ， 許多公司設計了以網(wǎng)絡模式為特征的組織機構(gòu) 。內(nèi)部市場制度為組織的重新設計提供了一種全新的思路。扁平結(jié)構(gòu)下的團隊式工作小組的結(jié)構(gòu)性安排更適合于對市場做出快速反應的需要。當公司業(yè)務擴大、范圍擴大，往往需要進行組織調(diào)整。 ? 20世紀 80年代，層次結(jié)構(gòu)開始衰退，許多公司為了能跟上技術(shù)和經(jīng)濟的迅速變化，對自己的組織機構(gòu)作了積極的變革。 。業(yè)務重構(gòu)的主要內(nèi)容之一是，將一些業(yè)務放棄或改由市場提供。 ?采用多種手段構(gòu)造公司新的業(yè)務組合，包括企業(yè)創(chuàng)建（ Greenfield)、并購（ MA）、剝離 (Divestiture)、分立 (Spinoff)和分拆（ Splitup）等構(gòu)造新的業(yè)務組合。它發(fā)端于為改進內(nèi)部效率，對企業(yè)業(yè)務流程的基本問題進行反思，和徹底的重新設計。公司重構(gòu)全球背景與分析框架 The manager is an conceptual thinker 經(jīng)理是一位理性思考者 ? Be able to think a specific , concrete problem through and e up a feasible solution for it. 徹底地（從頭到尾）考慮某個特定的具體問題，并提出可行的解決方案。本質(zhì)上是局部的變革而不涉及總體戰(zhàn)略的變化 公司重構(gòu)是以戰(zhàn)略 — 結(jié)構(gòu) — 過程為思路 ,進行公司戰(zhàn)略調(diào)整，結(jié)構(gòu)重組，以及業(yè)務、財務、組織方面全面跟進，是從總體到局部的全面變革 ，是二十世紀九十年代管理領(lǐng)域的重大挑戰(zhàn) (EX: GE,6Sigma 3circle。 ?表一 顯示了 19801990年美國企業(yè)重新構(gòu)造業(yè)務組合的情況。 形成新業(yè)務組合或新的地區(qū)業(yè)務分布 ?在一項較為綜合的業(yè)務重構(gòu)中，公司往往會加強一些業(yè)務、新增一些業(yè)務、或放棄一些業(yè)務。 (equity carveout)與資產(chǎn)切入 (equity carvein) 、資產(chǎn)置換（ asset swap）、股權(quán)切離（ initial public offering ）、股權(quán)分立，與兼并有關(guān)的資產(chǎn)、債務變動。 ?在 1985年至 1990年間，幾乎《財富》 1000家都進行了組織緊縮，其中大多數(shù)表示他們在將來還要進行組織緊縮 (Heenan,1990)。 ?重構(gòu)涉及公司結(jié)構(gòu)、制度、業(yè)務流程、管理與職能部門的變動，旨在為公司戰(zhàn)略服務，與業(yè)務擴展相配適。 ?此外，經(jīng)濟技術(shù)環(huán)境的變化，是企業(yè)擴展過程中的大企業(yè)病顯得更為突出。 內(nèi)部市場與組織創(chuàng)新 ?內(nèi)部市場往往伴隨著組織創(chuàng)新 。 ?當公司進行了業(yè)務剝離 、 分立 、 分拆 、 置換 、 股權(quán)切離等方面的重構(gòu) ， 則通過建立較為正式的網(wǎng)絡組織以保持原來的信息 、 業(yè)務方面的聯(lián)系就成為一種合乎邏輯的選擇 。 ?公司中的各業(yè)務單位可以按外部市場價格進行資源的轉(zhuǎn)移（讓），前提條件是公司內(nèi)部的業(yè)務單位可以自由選擇公司內(nèi)部或外部的交易對象。 按照現(xiàn)代公司理論，即使不能增加公司的市場價值，經(jīng)理也有動因去擴大公司規(guī)模與范圍，因為經(jīng)理個人的財富更多地與公司規(guī)模及破產(chǎn)風險相聯(lián)系，而不是更多地與公司的績效相聯(lián)系。 四、當產(chǎn)品生命周期進入成熟、衰退階段，重構(gòu)就更多地成為合乎邏輯戰(zhàn)略選擇。 ?重新明確公司戰(zhàn)略 ， 獲得競爭優(yōu)勢 。 企業(yè)過度擴展與過剩生產(chǎn)能力迅速增加 。 許多企業(yè)存在嚴重的財務風險 。 ?促進企業(yè)機制轉(zhuǎn)換 。 組織緊縮包括從管理的角度致力于提升組織的效率 、 生產(chǎn)力和競爭力的一系列活動 。 20世紀 60年代、 70年代的許多公司戰(zhàn)略過多地照顧了雇員特別是管理人員的利益而損害了出資者的利益。 ?不是任何的公司都適合重構(gòu)成這種內(nèi)部市場結(jié)構(gòu)的運行模式。這種情形下組織重構(gòu)帶來了全新的網(wǎng)絡組織的概念。 與僵硬的層次結(jié)構(gòu)或由中央?yún)f(xié)調(diào)的網(wǎng)絡