【正文】 也沒有必要進行績效考評，所有的員工的薪酬水平也都是一樣的。 包括： （ 1）選拔和任用合格人員 （ 2）設(shè)計積極的員工開發(fā)計劃 （ 3）為績效考評提供標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù) （ 4）根據(jù)工作的相似性和差異性實現(xiàn)公平報酬 （ 5）實現(xiàn)人力資源調(diào)控的制度保證。 人力資源管理的金字塔 基礎(chǔ)管理：人員招聘、培訓(xùn)、薪酬、員工檔案、 業(yè)績表現(xiàn)、管理信息系統(tǒng)等。 分析公司人力資源職能應(yīng)發(fā)揮的作用 公司人力資源職能的限制性影響：對戰(zhàn)略選擇的限制，即對公司這種拋棄一種能夠給自己帶來持續(xù)性競爭優(yōu)勢的源泉的做法說“不”。 結(jié)果 人力資源方面：許多為公司服務(wù)多年、經(jīng)驗豐富的顧客服務(wù)代表、空中服務(wù)人員、地勤保養(yǎng)維護人員的數(shù)量大量被解雇，取而代之的是大量低薪和無經(jīng)驗的非全日制工人；清潔和行李裝運外包；員工士氣一落千丈；工會組織開始介入并發(fā)揮重要作用。 第四層次：一體化聯(lián)系 人力資源職能是直接融入戰(zhàn)略管理的全過程，沒有時間先后的順序。 四、人力資源管理的發(fā)展趨勢 趨勢之一：人力資源管理人員成為企業(yè)的顧問、教練和戰(zhàn)略伙伴，全面參與企業(yè)的經(jīng)營與管理 趨勢之二：人力資源職能的分化（外包） 趨勢之三：人力資源管理及其職能的強化 趨勢之四：政府部門與私營機構(gòu)的人力資源管理方式漸趨一致 五、戰(zhàn)略性人力資源管理 ? 外部分析：機會與威脅 ? 戰(zhàn)略形成 ? 內(nèi)部分析：優(yōu)勢與劣勢 ? 企業(yè)戰(zhàn) ? 略管理 使命 目標(biāo) 戰(zhàn)略選擇 決策 ? 過程 ? 組織設(shè)計 ? 資源分配 ? 戰(zhàn)略執(zhí)行 人員招募 ? 培訓(xùn)開發(fā) ? 激勵系統(tǒng) 人力資源因素在戰(zhàn)略管理過程中的地位和作用 在戰(zhàn)略形成過程中的作用 著重分析的是與人有關(guān)的機會和威脅，如勞動力市場的變化、競爭對手薪酬水平、國家有關(guān)的法律法規(guī)、人力資源的數(shù)量和質(zhì)量、員工掌握先進的生產(chǎn)技術(shù)和管理技術(shù)的能力和水平等。 世界上最令人羨慕和最成功的公司都是那種不僅能夠建立起一個跨國企業(yè)，而且能夠形成一支獨特的勞動力隊伍以及一種特殊的公司文化的企業(yè)，這些文化能很好的反映企業(yè)在其中從事經(jīng)營的那些全球市場本身所具有的特點。 這些公司的關(guān)鍵性目標(biāo)導(dǎo)向中也包括傳統(tǒng)的經(jīng)營目標(biāo)，然而它們所具有的獨特之處卻在于相信合適的人是公司最重要的財富。 在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的作用 在戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中，有 5個重要的變量對戰(zhàn)略的成功實施發(fā)揮關(guān)鍵作用。二者始終處于一種動態(tài)的、全方位的、持續(xù)的聯(lián)系狀態(tài)。 財務(wù)方面：裁員后成本下降 16億美元，財務(wù)狀況暫時得到改善，兩年后公司股票翻番，負債情況也有所好轉(zhuǎn)。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的特征 適用于比較穩(wěn)定，沒有什么變化的競爭環(huán)境； 傾向于職能制的組織結(jié)構(gòu)； 追求規(guī)模經(jīng)濟和生產(chǎn)的高效率，對產(chǎn)品數(shù)量、降低成本、抓緊財務(wù)、管理、銷售 3大費用的控制等方面給予高度關(guān)注，盡可能的減少研發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告等方面的成本開支； 著眼于短期成效，盡可能規(guī)避風(fēng)險； 員工的專業(yè)技能較為簡單，熟練程度較高。 目 標(biāo)：服務(wù)、效率 政策管理：績效、薪酬、激勵與約束、技能開發(fā) 等體現(xiàn)的建立。 三、工作分析的原則和條件 原則： （ 1）“斤斤計較”。 四、工作分析的方法 要點：找出在實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程中具有關(guān)鍵性作用的生產(chǎn)或工作流程、崗位及技能要求。 工作描述（職位描述）：確定工作的具體特征（包括工作名稱、內(nèi)容、責(zé)任、權(quán)利、目的、標(biāo)準(zhǔn)、要求、時間、地點、崗位、流程、規(guī)范等）。最終目標(biāo)是期望 與之對應(yīng)的報酬 行工作職責(zé)的動機和行為 績效與實際績效相吻合。但不熟悉各部門具體的工作流程，也不具體了解員工的知識、技能水平以及工作是否與員工匹配。（案例） 競爭者角色：通過對其他競爭對手發(fā)展戰(zhàn)略的了解、技術(shù)水平和經(jīng)營狀況（利潤、庫存、雇傭人數(shù)、銷售量等指標(biāo)）的監(jiān)控來確定自己未來對勞動力的需求。 二、目標(biāo)設(shè)定和戰(zhàn)略規(guī)劃 目標(biāo)設(shè)定 定義：指根據(jù)對勞動力的預(yù)測，確定對本企業(yè)勞動力增加或減少的具體指標(biāo)。 人力資源規(guī)劃如何提高組織的競爭優(yōu)勢： 將人力資源管理目標(biāo)與組織戰(zhàn)略結(jié)合起來 為未來的人力資源管理實踐奠定基礎(chǔ) 第二節(jié) 人力資源招募與組織競爭優(yōu)勢 案例：科龍“黃埔軍?！钡恼衅赣媱? 自 2023年年底，廣東科龍集團開始大規(guī)模招收畢業(yè)生，由原來的 100人增加到300400人。將選出的合格者分期開班學(xué)習(xí)一周，每班規(guī)模在 2530人左右。 （二）外部招聘 定向行業(yè)招聘。 第三節(jié) 選擇、配置與組織競爭優(yōu)勢 一、選擇的意義和重要性 人員選擇不當(dāng)給企業(yè)帶來的影響： （ 1）增加生產(chǎn)經(jīng)營成本。指在某一背景下建立的篩選方法的有效性同樣適用于其它情況的程度。 （二）選擇的方法 面試。 證明材料及個人履歷資料審查。 第四節(jié) 管理實踐 — 經(jīng)理及人力資源部門的定位 一、經(jīng)理的作用 （一）人力資源規(guī)劃方面的作用及技能 （二）招聘方面的作用及技能 （三）挑選和配置方面的作用及技能 二、人力資源部門的作用和技能 （一）規(guī)劃方面的作用和技能 （二）招聘方面的作用及技能 （三）挑選和配置方面的作用及技能 第三章 培訓(xùn)與開發(fā) 第一節(jié) 培訓(xùn) — 提高競爭力的重要手段 第二節(jié) 人力資源開發(fā) 第三節(jié) 管理實踐 — 經(jīng)理和人力資源部門的作用和技能 第一節(jié) 培訓(xùn) — 提高競爭力的重要手段 一、戰(zhàn)略性的培訓(xùn) （一）培訓(xùn)的定義 案例一：麥德托尼克公司（）通過培訓(xùn)保持和提高競爭力 公司概況： 成立于 1949年，現(xiàn)有員工 ，是一家專門從事醫(yī)療技術(shù)開發(fā)和銷售的公司。 公司面臨的挑戰(zhàn)： 如何通過高績效工作系統(tǒng)進行競爭？ 公司的銷售人員不僅要銷售產(chǎn)品，而且要懂得如何使用這些產(chǎn)品，并通過技術(shù)營銷教會消費者和醫(yī)生如何使用這些產(chǎn)品。 步驟四：確保培訓(xùn)得到實際轉(zhuǎn)化 主要內(nèi)容：自我管理戰(zhàn)略、同事與上級支持 步驟五：選擇培訓(xùn)方法 主要內(nèi)容：直觀演示法、專家講授法、團對培訓(xùn)法 步驟六：培訓(xùn)方案評價 主要內(nèi)容：確保培訓(xùn)的結(jié)果并對培訓(xùn)方案的設(shè)計進行評價、成本 收益分析 三、培訓(xùn)有關(guān)問題分析 （一）培訓(xùn)層次分析 著眼點：把資源用在最能發(fā)揮效益的地方。 途徑：擴大現(xiàn)有工作內(nèi)容、工作輪換、調(diào)動、晉升，降級等。 現(xiàn)代意義上的職業(yè)生涯描述 指經(jīng)常改變的職業(yè)生涯。 人的職業(yè)生涯發(fā)展模式： 探索階段、立業(yè)階段、維持階段、離職階段 每一階段，隨著年齡的增長和知識的積累，職業(yè)選擇的目標(biāo)、任務(wù)、活動以及關(guān)系都不一樣。 開發(fā)關(guān)系：學(xué)生、徒弟、同事 開發(fā)特點：為達到職業(yè)目標(biāo)投入大量的時間和精力 （ 3）維持階段（定型和成熟階段） 年齡： 4560歲 工作年限： 20年以上 目標(biāo)選擇：對組織繼續(xù)做出貢獻，以教練、導(dǎo)師的身份輔導(dǎo)新員工，追 求現(xiàn)有職業(yè)的穩(wěn)定、家庭幸福、身體健康 開發(fā)任務(wù)：鞏固提高已有的知識、技能 開發(fā)活動：自己選擇的學(xué)習(xí) 開發(fā)關(guān)系：同事、教練、導(dǎo)師 開發(fā)特點：為維持已有的地位和榮譽而努力工作 （ 4）離職階段（退休階段） 年齡： 60歲以上 工作年限： 30年以上 目標(biāo)選擇：退休或再次工作，發(fā)揮余熱 開發(fā)任務(wù)：退休計劃 開發(fā)活動：工作移交 開發(fā)關(guān)系：教練、導(dǎo)師、元老 開發(fā)特點：體面和光榮 （三）職業(yè)生涯管理與開發(fā)規(guī)劃系統(tǒng)的設(shè)計和實施步驟 （ 1）確定志向和選擇職業(yè)。為達到職業(yè)目標(biāo)所要采取的措施，包括工作體驗、培訓(xùn)、輪崗、申請空缺職位等。因此培訓(xùn)是一個必然的步驟。 績效衡量：采用合適的方法對員工的績效進行評價，以確認員工的行為和結(jié)果是否與組織的期望績效吻合。 科林斯《從優(yōu)秀到卓越》 一、比較法 定義：一個員工的績效是通過與其他員工的績效相比較來進行評價的。 圖評價尺度法舉例 下列績效要素對大多數(shù)職位來說都是非常重要的，請你使用這些要素對你管理的員工進行評價，然后將相應(yīng)的分數(shù)畫起來（每一分數(shù)都有相應(yīng)的詞句或短語加以界定）。 （二）行為錨定等級評價法 定義：行為錨定等級評價法是建立在關(guān)鍵事件法基礎(chǔ)之上的。 評價者根據(jù)每一個維度來分別考察員工的績效，然后以行為錨定為指導(dǎo)來確定在每一績效維度中的哪些關(guān)鍵事例是與員工的具體情況最為相符的。 四、結(jié)果法 定義： 強調(diào)對目標(biāo)（結(jié)果）的管理以及一種工作或與某一工作群體的可衡量性結(jié)果。研究證明，當(dāng)公司的高層管理者對目標(biāo)管理具有強烈的責(zé)任感的時候，它能夠帶來的生產(chǎn)率增長是最大的。 （ 5）績效標(biāo)準(zhǔn)因人而異，沒有為員工之間的比較提供共同的基礎(chǔ)。 六、平衡記分卡（ ） 創(chuàng)始人：哈佛商學(xué)院的羅伯特 .卡普蘭和諾朗諾頓研究所所長大衛(wèi) .諾頓 要點：平衡計分卡不僅是一個績效管理系統(tǒng)，同時也是一種戰(zhàn)略管理系統(tǒng)和管理工具。 （ 4）由于目標(biāo)是按相對客觀的標(biāo)準(zhǔn)條件來設(shè)定的，因此評價者信度也較高，表現(xiàn)出較高的可接受性。 目標(biāo)管理：一種主要的方法。 行為錨定等級評價法的設(shè)計思路 （三）行為觀察評價法 定義：源于關(guān)鍵事件法，是行為錨定等級評價法的一種變異形式。 特點：典型的行為錨定等級評價法包括了 57個有代表性的個人特征（維度），每一個特征都被一個 57分的量表加以錨定。通常界定為“平均”、“達標(biāo)”等中間水平； 合格 =2分：需要改進，某些方面需要加強； 不令人滿意 =1分：不能接受。 特點：比較法采用的是排序而不是評分。 一個有效的績效評估系統(tǒng)的組成部分 戰(zhàn)略目的 管理目的 開發(fā)目的 績效管理的目的 二、績效評估與管理如何增強組織的競爭優(yōu)勢 （一）通過績效評估提高工作績效，實現(xiàn)組織目標(biāo) （二）通過績效評估做出正確的管理決策 （三）通過績效評估形成有利的工作氛圍 （四）通過有效的績效評價和管理系統(tǒng)增強競爭優(yōu)勢 三、無效績效評估存在的問題及其影響 定義： 指由于評估的方法、標(biāo)準(zhǔn)、評估人的技能、以及員工的參與程度等方面的原因發(fā)生的實際績效與期望績效不吻合的狀況。特點：集中于某一個時點進行。根據(jù)影響職業(yè)生涯規(guī)劃的因素對規(guī)劃進行評估與修訂?！? （ 2）自我評價。 職業(yè)生涯發(fā)展模式 （ 1）摸索階段（產(chǎn)品的引入階段） 年齡：