【正文】 業(yè)績指標(biāo)等 49 實(shí)施過程中需關(guān)注的主要方面 ?如何才能有效迅速地將變革的信息傳達(dá)給主要的員工？ – 開始先在高層管理人員與中層管理人員中取得一致的變革方向和速度 – 進(jìn)一步向成員企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)溝通 ?管理人員的信心與決心如何？ – 管理變革是十分艱苦的一件事，雙鶴想進(jìn)行多大程度的變革？領(lǐng)導(dǎo)人將承受著極高的壓力 ?將投入多少的資源？ – 人才：主要為高層管理和主要中層領(lǐng)導(dǎo) – 資本投資：主要為建立支持系統(tǒng) (例如， IT)和變革成本 – 時(shí)間框架和重要里程碑 ?如何能夠加強(qiáng)能力？ – 如何針對(duì)遠(yuǎn)景目標(biāo)與變革需求來培訓(xùn)人員？ – 如何準(zhǔn)確無誤地執(zhí)行實(shí)施方案和運(yùn)用系統(tǒng)與工具？ 現(xiàn)況 ? 在高層中初步討論 ? 尚未明確其最底預(yù)期和最高預(yù)期。 雙鶴藥業(yè)組織架構(gòu)變革方案實(shí)施建議 47 為了進(jìn)一步推進(jìn)集團(tuán)化管理進(jìn)程，把此次以集團(tuán)化管理為核心的組織調(diào)整落到實(shí)處，建議雙鶴集團(tuán)在實(shí)施階段繼續(xù)以下三方面的工作： 須進(jìn)行的工作 預(yù)期的關(guān)鍵議題 所需支持 ? 以市場(chǎng)為核心的業(yè)務(wù)整合： —— 逐步實(shí)現(xiàn)由 規(guī)模型擴(kuò)張向 規(guī)模集約型擴(kuò)張 的轉(zhuǎn)變，構(gòu)建集團(tuán)的核心競(jìng)爭力。 構(gòu)建并管理集團(tuán)的情報(bào) 信息系統(tǒng)。 負(fù)責(zé)生產(chǎn)物資的采購工作 。 信息部 38 新母公司職能機(jī)構(gòu) 財(cái)務(wù)部 人力資源部 投資發(fā)展部 法制部 輸液部 政治工作部 天然藥物部 總經(jīng)辦 經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部 證券部 核心任務(wù) /職責(zé) 負(fù)責(zé)組織生產(chǎn)計(jì)劃的實(shí)施和生產(chǎn)調(diào)度工作 。 下設(shè)組織部負(fù)責(zé)參與和協(xié)助公司高 、 中級(jí)管理人員的開發(fā)與管理工作 。 5 、 負(fù)責(zé)法人委托書的管理工作 。 信息部 30 新母公司職能機(jī)構(gòu) 財(cái)務(wù)部 人力資源部 投資發(fā)展部 法制部 輸液部 政治工作部 天然藥物部 總經(jīng)辦 經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部 證券部 核心任務(wù) /職責(zé) 商業(yè)部 北京工業(yè)園 海外發(fā)展公司 負(fù)責(zé)提出國內(nèi)投資發(fā)展工作計(jì)劃及制訂項(xiàng)目實(shí)施方案 。 ?將原董事會(huì)營銷委員會(huì)與工商部合并組建商業(yè)部。 負(fù)責(zé)雙鶴管理學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)工作。 審計(jì)集團(tuán)各經(jīng)營單位的經(jīng)營狀況 。 協(xié)助戰(zhàn)略委員會(huì)對(duì)公司長期發(fā)展戰(zhàn)略和重大 投資決策進(jìn)行研究 ， 擬定投資發(fā)展戰(zhàn)略計(jì)劃； 對(duì)投資方案進(jìn)行評(píng)價(jià) ， 提出準(zhǔn)決策意見 ， 并 負(fù)責(zé)制定提交董事會(huì)的議案 。經(jīng)理層是執(zhí)行機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)董事會(huì)決策的實(shí)施及日常管理工作； ? 認(rèn)識(shí) 6： ? 母子公司的經(jīng)理層之間也會(huì)形成一個(gè)等級(jí)體系，母公司經(jīng)理層在集團(tuán)（母公司董事會(huì)）的決策執(zhí)行體系中處于支配和領(lǐng)導(dǎo)地位，并主要通過人事、財(cái)務(wù)、預(yù)算、信息等管理手段，控制和協(xié)調(diào)成員企業(yè)的經(jīng)理層，以保證集團(tuán)戰(zhàn)略決策的實(shí)施。 四大背景導(dǎo)出了雙鶴下一步組織發(fā)展規(guī)劃的核心點(diǎn) ? 雙鶴需要有一個(gè)強(qiáng)有力的一體化 運(yùn)作的組織體系，以確?！叭? 一體”運(yùn)營模式的運(yùn)行效率； ? 只有建立與業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)相匹配的組 織結(jié)構(gòu)，才能真正保證所有戰(zhàn)略 意圖的實(shí)現(xiàn)； ? 必須強(qiáng)化母公司對(duì)所有子公司實(shí) 質(zhì)性掌控力，以保障整個(gè)集團(tuán)所 有成員企業(yè)一盤棋運(yùn)作。 雙鶴藥業(yè)組織架構(gòu)變革方案實(shí)施建議 2 市場(chǎng) 科 技 藥 金 融 背景之一： 雙鶴已確立了自身滾動(dòng)發(fā)展的運(yùn)營模式 [三位一體] 的運(yùn)營模式 ? 以市場(chǎng)為中心， 現(xiàn)代醫(yī)藥、科技先導(dǎo)、 金融支持三位一體， 滾動(dòng)發(fā)展。 ?雙鶴需要有一個(gè)強(qiáng)有力的一體化 運(yùn)作的組織體系，以確?！叭? 一體”運(yùn)營模式的運(yùn)行效率； 3 背景之二： 雙鶴已制定了較為明確的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略 醫(yī) 藥 商 業(yè) 大 輸 液 合成抗菌藥 天然藥物 [3+1] 的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略構(gòu)思 ? 業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu) ： 以大輸液、合成抗菌藥物、天然藥 物三大醫(yī)藥工業(yè)業(yè)務(wù)及醫(yī)藥商業(yè)構(gòu)成 雙鶴“ 3+1”的基本業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)； ? 業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)： 2023年：銷售收入： 70億 凈 利 潤： 3億 2023年：銷售收入： 500億 凈 利 潤： 25億 ? 資本運(yùn)作： 2023年：配 股： 6~8億 引資及海外投資： 2~3家 2023年：融 資： 50~100億 擁 有 上市公司： 3~5家 引 資： 3~5家 建海外公司： 5~8 國 ?只有建立與業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)相匹配的組 織結(jié)構(gòu)，才能真正保證所有戰(zhàn)略 意圖的實(shí)現(xiàn)； 4 背景之三： 雙鶴已形成一個(gè)龐大的集團(tuán)法人群 集團(tuán)成員企業(yè)運(yùn)營和管理狀況 雙鶴股份 子公司 1 子公司 2 子公司 13 子公司 6 子公司 14 子公司 5 子公司 3 子公司 4 子公司 8 子公司 7 子公司 10 子公司 9 子公司 11 子公司 12 子公司 15 子公司 16 子公司 17 子公司 18 子公司 19 ? 雙鶴的發(fā)展速度與對(duì)整個(gè)成員企業(yè)的調(diào)控力不相匹配 —— 由于子公司基本處于失控狀態(tài)，其違規(guī)和暗箱操作給集團(tuán)所帶來的損害日趨嚴(yán)重。 ? 必須適應(yīng)監(jiān)管環(huán)境的變化，相應(yīng)調(diào)整董事會(huì)中的委員會(huì)結(jié)構(gòu)。 雙鶴高層應(yīng)就集團(tuán)治理的重大問題統(tǒng)一認(rèn)識(shí) 12 雙鶴高層應(yīng)就其生命周期所處階段及組織特征統(tǒng)一認(rèn)識(shí) 高層領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 獎(jiǎng) 勵(lì) 方 式 組 織 形 式 集 權(quán) 程 度 正 規(guī) 化 程 度 重 點(diǎn) 目 標(biāo) 創(chuàng)業(yè)階段 集合階段 正規(guī)化階段 精細(xì)階段 ? 生 存 ? 成 長 ? 聲 望 ? 穩(wěn) 定 性 ? 擴(kuò) 大 市 場(chǎng) ? 獨(dú) 特 性 ? 完 善 性 ? 非正規(guī)化 ? 正 規(guī) 化 ?初步正規(guī)化 ? 正 規(guī) 化 ? 個(gè)人集權(quán) ? 上