【正文】 介紹本課題研究背景及意義和研究思路方法 。在長期的經(jīng)營中摸索著從家族式管理到正規(guī)管理的方法過渡，在這個(gè)過程中，企業(yè)深深地體會到薪酬制度的重要性。 1 1 1 緒論 研究背景與研究意義 研究背景 21世紀(jì)是一個(gè)充滿機(jī)遇與挑戰(zhàn)的時(shí)代，是一個(gè)優(yōu)勝劣汰、適者生存的時(shí)代，是人力資源競爭的時(shí)代。 但是不同企業(yè)有不同的薪酬管理模式和方法，其中企業(yè)性質(zhì)，包括所有制性質(zhì)也是影響薪酬管理決策的一個(gè)重要因素，特別是在我國當(dāng)前一種以中小 企業(yè)發(fā)展為重心的背景下，本文是在這樣的背景下，借著本科 HRM論文寫作的機(jī)會，對中小民營企業(yè)的薪酬管理現(xiàn)狀和對策進(jìn)行研究。 第二章 ， 從薪酬理論研究出發(fā)引發(fā)薪酬管理在企業(yè)中的重要 地位，進(jìn)而將進(jìn)而將國內(nèi)外薪酬管理理論研究方面及薪酬實(shí)踐的現(xiàn)狀進(jìn)行對比以凸顯出我國在薪酬管理方面的缺失。本次調(diào)查共發(fā)放調(diào)查問卷 58份，回收問卷 50份，回收率為 86． 2％，回收問卷全部為有效問卷。 國內(nèi)學(xué)者認(rèn)為薪酬是企業(yè)對員工給企業(yè)所做的貢獻(xiàn)，包括他們實(shí)現(xiàn)的績效、付出的努力、時(shí)間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗(yàn)、創(chuàng)造所付給的相應(yīng)的回報(bào)或答謝。 福利 :是為了吸引員工到企業(yè)工作或維持企業(yè)骨干人員的穩(wěn)定而支付的作為基本薪資的補(bǔ)充的若干項(xiàng)目，如失業(yè)金、養(yǎng)老金、午餐費(fèi)、醫(yī)療費(fèi)、退休金以及 利潤分紅等。 薪酬管理的內(nèi)容 薪酬管理主要 包括確定薪酬管理目標(biāo)、選擇薪酬政策、制定薪酬計(jì)劃、調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)四個(gè)方面的內(nèi)容。企業(yè)在制定薪酬計(jì)劃時(shí)要堅(jiān)持以下兩個(gè)原則 : 。包括政府政令， 6 經(jīng)濟(jì) ，社會，工會，勞動市場，生活水平等。那么員工為什么會為 組織工作呢？因?yàn)楂@得這些回報(bào)對員工來說很重要： 首先，員工必須購買必要的生活資料以維持生活的需要，比如衣食住行等方面的支出；其次，為了滿足技術(shù)進(jìn)步以及生產(chǎn)發(fā)展的需要，員工需要不斷提高自己的技能以免被組織淘汰，這樣在學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、進(jìn)修等方面的支出是不可缺少的；第三，員工為了滿足自身 需求 在娛樂、社交等方面也會有大量的支出。勞動力跨區(qū)域流動會受到地域限制、生活習(xí)慣、生存成本的制約；跨行業(yè)流動受到行業(yè)政策、行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的制約；跨職業(yè)人才流動受到知識技能、職業(yè)經(jīng)驗(yàn)的制約。企業(yè)工作分析較科學(xué)，職務(wù)規(guī)范嚴(yán)格，個(gè)人權(quán)責(zé)明確，職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化意識強(qiáng)，在此基礎(chǔ)上，企業(yè)普遍實(shí)行“崗位等級工資制”，員工收入的 95％以上都是按小時(shí)計(jì)算的固定工資。雖然員工在主觀“努力”和企業(yè)客觀“幫助”之下，最終得到晉升，但同時(shí)也進(jìn)入了一個(gè)員工和企業(yè)都非常尷尬的“彼得高地”。崗位績效工資制是以職工被聘上崗的工作崗位為 10 主，根據(jù)崗位技術(shù)含量、責(zé)任大小、勞動強(qiáng)度和環(huán)境優(yōu)劣確定崗級，以企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和勞動力價(jià)位確定工資總量，以職工的勞動成果為依據(jù)支付勞動報(bào)酬。中國網(wǎng)通、西門子等幾家著名公司已導(dǎo)入和應(yīng)用寬帶薪酬管理模式，其中中國網(wǎng)通因此獲得了職工的工作熱情高漲，其總體績效也穩(wěn)步提升。在薪酬構(gòu)成方面沒有學(xué)歷工資和工齡工資，學(xué)歷僅僅是求職的敲門 磚，而不是獲得待遇的憑證；每一位員工薪酬漲幅有一個(gè)關(guān)鍵的參考指標(biāo)，即個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃 (PBC)。最后按考核結(jié)果制定不同的個(gè)人薪酬計(jì)劃。除了采用有效的短期薪酬激勵之外，越來越多的美國公司把注意力放在長期激勵上。在長期的經(jīng)營中摸索著從家族式管理到正規(guī)管理的方法過渡，在這個(gè)過程中，企業(yè)深深的體會到薪酬制度的重要性。就這樣 ,導(dǎo)致了許多有才能的人被埋沒 ,在默默無聞的職位上 ,拿著那微薄的一點(diǎn)薪水 ,而那些能力有限的人卻占據(jù)著高位 ,有著豐厚的待 13 遇。中小企業(yè)大多都在發(fā)展期，很多公司內(nèi)部管理不能跟上公司發(fā)展步伐 ，導(dǎo)致內(nèi)部管理滯后?？梢娦匠曛贫裙降闹匾?。透明的薪酬制度與績效考核結(jié)果掛鉤，會取得事半功倍的效果。 1）基于崗位的薪酬模式 此種薪酬模式，主要依據(jù)崗位在企業(yè)內(nèi)的相對價(jià)值為員工付酬。 因此，主要按績效付酬就成必然選擇，其依據(jù)可以是企業(yè)整體的績效，部門的整體績效，也可以團(tuán)隊(duì)或者個(gè)人的績效。該模式立足于人才市場的供需平衡原理 ，具有較強(qiáng)的市場競爭力和外部公平性。其關(guān)鍵在于外部人才競爭環(huán)境比較穩(wěn)定，否則很難成功地實(shí)施年功工資 薪酬體系建立策略 1） 薪酬留人要從戰(zhàn)略出發(fā) 中小企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)，要關(guān)注薪酬管理對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的的支持，考慮如何使企業(yè)通過薪酬管理體系來支撐企 業(yè)的競爭戰(zhàn)略，獲得競爭優(yōu)勢。在理解這些原則的基礎(chǔ)上，通過薪酬技術(shù)，達(dá)到一定的薪酬目標(biāo)。福利，是指企業(yè)向員工提供的除工資、獎金之外的各種保障計(jì)劃、補(bǔ)貼服務(wù)以及實(shí)物報(bào)酬。再次，根據(jù)員工的需求制定自助式福利。 2020 年 8 月成功承接延 安大學(xué)附屬醫(yī)院家屬區(qū)雅荷小區(qū) 428 戶精裝修房的家具配套工程，并已優(yōu)良的質(zhì)量按時(shí)完成了工程，獲得了甲方的一致好評?！变N售人員們也是心生不滿：“我們天天在外面為公司跑業(yè)績，可是公司連個(gè)補(bǔ)貼都沒有，就連最基本的交通補(bǔ)貼也不舍得給，弄得我們還沒掙到幾個(gè)錢呢就先得掏自己腰包給公司倒貼，把人整的都沒勁頭干了！” 看來員工對公司的薪酬制度已經(jīng)形成了很深的成見，就連銷售團(tuán)隊(duì)也頻頻出現(xiàn)不滿情緒，這樣很容易挫傷公司團(tuán) 隊(duì)志氣。其中年終獎形同虛設(shè)，其適用對象為辦公室行政人員。這一評定標(biāo)準(zhǔn)己經(jīng)受到其它部門的嚴(yán)重質(zhì)疑。適用對象為生產(chǎn)部的生產(chǎn)人員。年終獎直接發(fā)放到個(gè)人手中。各崗位薪酬固定，無上下浮動范圍，員工考核的唯一憑借便是考勤，并未不員工崗位績效掛鉤 ，既不會因業(yè)績突出收入上升的情況，也不會因業(yè)績低而導(dǎo)致收入下降 。缺乏明確價(jià)值導(dǎo)向和業(yè)務(wù)成果導(dǎo)向。 他們將薪酬視為企業(yè)的純支出 ,認(rèn)識不到 “員工薪酬水平提升與員工素質(zhì)提高是互動的良性循環(huán) ,是企業(yè)興旺發(fā)達(dá)的重要標(biāo)志 ”。 激勵功能的缺失 人才是企業(yè)活力的源泉，是中小企業(yè)發(fā)展的根本動力。職位說明體系， 要 充分體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向，使員工對職位的責(zé)任、貢獻(xiàn)及所需努力大小等重要內(nèi)容有統(tǒng)一理解。 在確定工資水平時(shí)，需要參考勞動力市場的工資水平。在工資結(jié)構(gòu)上與其相對應(yīng)的，分別是 ① 職位工資、 ② 技能工資、 ③ 績效工資。績效考核是相當(dāng)復(fù)雜及重要的一環(huán)，對員工的工作熱情有直接作用。 在適當(dāng)?shù)臅r(shí)期，或者定期公司有必要對員工薪酬需求及滿意度情況進(jìn)行調(diào)查，借以了解員工對目前公司薪酬管理調(diào)整的真實(shí)觀點(diǎn)及對未來薪酬管理調(diào)整的想法。企業(yè)的薪酬不僅僅只是一種制度，它更是一種機(jī)制，合理的薪酬制度驅(qū)動和鞭策那些有利于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的因素的成長和提高，同時(shí)使那些不利于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。這里涉及到企業(yè)薪酬（人力資源投入）與激勵效果（產(chǎn)出）之間的比例代數(shù)關(guān)系，企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬策略時(shí)要充分考慮各種因素，使薪酬的支付獲得最大的激勵效果。它包括對職工本性的認(rèn)識（人性觀），對職工總體價(jià)值的評價(jià)，對管理骨干及高級專業(yè)人才所起作用的估計(jì)等這類核心價(jià)值觀；以及由此衍生的有關(guān)薪資分配的政策和策略，如薪資等級間差異的大小。這項(xiàng)活動主要需研究兩個(gè)問題：要調(diào)查什么；怎樣去調(diào)查和作數(shù)據(jù)收集。所謂薪資結(jié)構(gòu)，是指一個(gè)企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)中各項(xiàng)職位的相對價(jià)值及其對應(yīng)的實(shí)付薪資間保持著什么樣的關(guān)系。年薪制體系的主要薪酬結(jié)構(gòu)包括： 1） 基本年薪： 30 根據(jù)上年度考核結(jié)果，確定本年度年薪總額，年薪總額的 60% 作為本年度基本年薪，按月支付；基本年薪的初始核定以工作評價(jià)、勞動力市場價(jià)格、企業(yè)人力資源政策為基礎(chǔ)； 2） 業(yè)績年薪： 年薪總額的 40% 作為本年度業(yè)績年薪，在年度結(jié)束后，根據(jù)企業(yè)業(yè)績和考核評價(jià)結(jié)果進(jìn)行核定，在次年春節(jié)前一次性核發(fā)；業(yè)績年薪不僅與個(gè)人績效結(jié)果掛鉤，還與企業(yè) 年度整體目標(biāo)完成情況掛鉤； 3） 獎勵年薪： 獎勵年薪總額從企業(yè)當(dāng)年超計(jì)劃利潤中提取，在年度結(jié)束后，根據(jù)企業(yè)業(yè)績、考核評價(jià)結(jié)果以及個(gè)人所承擔(dān)崗位的相對價(jià)值進(jìn)行核定，年薪制人員的獎勵年薪， 50% 的部分以現(xiàn)金形式延期半年發(fā)放，其余 50% 的部分轉(zhuǎn)化為持股基金； 4） 法定福利保險(xiǎn)： 國家規(guī)定的醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、養(yǎng)老保險(xiǎn)等； 5） 特殊福利保險(xiǎn)： 根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和個(gè)人貢獻(xiàn)，對中高層管理人員提供額外的特別福利，包括：住房和購車、國內(nèi)外進(jìn)修、一次性任職（期）特殊管理津貼，等； 6） 部門 經(jīng)理特別獎： 從企業(yè)獎勵基金中支 付，由總經(jīng)理確定，于次年春節(jié)前一次性發(fā)放。其薪酬結(jié)構(gòu)并不是簡單地采取底薪 +業(yè)務(wù)提成 的方式，它由四個(gè)部分組成 ： 1） 保底工資：主要為了保障員工的基本生活，按月發(fā)放； 2） 銷售提成：銷售提成分為計(jì)劃內(nèi)銷售提成和超計(jì)劃銷售提成，超計(jì)劃銷售提成的基數(shù)為計(jì)劃內(nèi)銷售提成的 倍，超計(jì)劃銷售提成部分延期半年發(fā)放。 這一步驟是指在工作評價(jià)后，企業(yè)根據(jù)其確定的薪資結(jié)構(gòu)線，將眾多類型的職務(wù)薪資歸并組合成若干等級，形成一個(gè)薪資等級（或稱職級）系列。 4）薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。獎勵、與福利費(fèi)用的分配比例等。內(nèi)部一致性原則包含幾個(gè)方面。 薪酬設(shè)計(jì)的經(jīng)濟(jì)性原則強(qiáng)調(diào)企業(yè)設(shè)計(jì)薪酬時(shí)必須充分考慮企 業(yè)自身發(fā)展的特點(diǎn)和支付能力。這項(xiàng)調(diào)查結(jié)果可用來確定公司薪酬體系的基 本組成。 第七步：薪酬體系的實(shí)施和修正 在確定薪酬調(diào)整比例時(shí)，要對總體薪酬水平做出準(zhǔn)確的預(yù)算。 確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對 工作表現(xiàn)做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。 另外，還應(yīng)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)期，針對不同層次的員工和不同職群的員工進(jìn)行內(nèi)部調(diào)查，掌握其滿意度及需求動向。 工作 分析由高層牽頭，在組織內(nèi)部找出各職能部門的專業(yè)人員代表以職位為對象，通過多渠道收集并分析與職位有關(guān)的資料，如職位和任職者概況、工作概述、工作職責(zé)、內(nèi)外部關(guān)系、工作條件、必要的資格條件等信息，最后形成簡明而有系統(tǒng)的職位說明書。 25 5 H 公司薪酬體系設(shè)計(jì) H 公司薪酬體系設(shè)計(jì)的思路和原則 H 公司薪酬體系設(shè)計(jì)的思路 針對公司薪酬管理現(xiàn)狀，按照對內(nèi)公平公正、 對外有 競爭優(yōu)勢 ，對員工具有激勵性的三個(gè)原則公司從兩個(gè)方面對員工薪酬方案進(jìn)行調(diào)整。 績效考評的缺失 企業(yè)績效評估具有影響企業(yè)組織的生產(chǎn)效率和競爭力，為人事決策提供指標(biāo)，有助于員工管理等重要意義。按照勞動力市場價(jià)位衡量，有些從事簡單勞動的職工的工資水平可能高于市場價(jià)位，而有些從事復(fù)雜勞動的職工的工資水平可能低于市場工資率。這種薪酬體系缺乏激勵機(jī)制，且對同崗薪資面言，平均主義思想嚴(yán)重，有點(diǎn)吃“大鍋飯”的現(xiàn)象，隨即產(chǎn)生想留的人留丌住，丌想留的人一個(gè)也丌走；員工工作積極性低的問題。由此可以得出，年終獎由于透明度差，讓員工感到不公平，失去了它本身的激勵作用。因其產(chǎn)品質(zhì)量主要由設(shè)計(jì)和生產(chǎn)、檢驗(yàn)的技術(shù)同時(shí)決定，生產(chǎn)部員工只是按圖紙要求的尺寸生產(chǎn)操作，產(chǎn)品都能達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。在公司沒有特別需要的研發(fā)項(xiàng)目時(shí)，研發(fā)部人員所作的工作幾乎完全相同，但是他們所領(lǐng)取的工資卻差異很大。其適用對象為營銷部門的片區(qū)經(jīng)理，客戶代表，營銷助理。 H 公司的薪酬結(jié)構(gòu) 公司沒有切實(shí)明確的薪酬制度，人員薪酬主要分三個(gè)部分： 1）一般生產(chǎn)車間員工采用崗位工資加計(jì)件工資的薪酬形式 ； 2）管理人員按職務(wù)高低支付工資，有全勤獎金，考勤是考核的唯一因素，沒有其他考核內(nèi)容；3）銷售人員按年銷售額提成，加上一定的基本工資 (占總收入的 90％ )。 公司組織架構(gòu)